0:00:00.739,0:00:02.739
我花了過去幾年時間

0:00:02.739,0:00:05.398
試著解決兩個謎題：

0:00:05.398,0:00:09.759
為什麼所有跟我合作過的公司

0:00:09.759,0:00:11.641
其生產力總是這麼令人失望？

0:00:11.641,0:00:15.335
我與超過 500 家公司合作過，

0:00:15.335,0:00:17.780
不管那些先進科技—

0:00:17.780,0:00:21.072
電腦、資訊科技、傳播、電信

0:00:21.072,0:00:23.433
及網路；

0:00:23.433,0:00:24.831
謎題二：

0:00:24.831,0:00:27.863
為什麼員工沒有完全投入工作？

0:00:27.863,0:00:29.967
為什麼大家覺得這麼痛苦，

0:00:29.967,0:00:33.617
甚至要積極地擺脫現狀？

0:00:33.617,0:00:35.141
不願投入與同事合作，

0:00:35.141,0:00:39.872
做出損害公司利益的事，

0:00:39.872,0:00:43.976
儘管有那些員工聯誼活動，

0:00:43.976,0:00:47.973
慶祝活動、員工倡議、

0:00:47.973,0:00:50.572
領導力發展課程

0:00:50.572,0:00:54.956
來訓練經理人如何更有效[br]激發團隊士氣。

0:00:54.956,0:00:56.694
一開始，我以為那是

0:00:56.694,0:00:58.663
先有雞還是先有蛋的問題：

0:00:58.663,0:01:01.215
因為大家不投入，所以生產力也較差，

0:01:01.215,0:01:03.452
或反之，因為生產力較差，

0:01:03.452,0:01:05.643
就算我們施加更多壓力[br]他們也不願投入。

0:01:05.643,0:01:07.511
但當我們進行分析時，

0:01:07.511,0:01:09.432
就瞭解到有一個共同根源

0:01:09.432,0:01:10.815
造成這兩個問題，

0:01:10.815,0:01:15.371
而事實上與基本的管理支柱有關。

0:01:15.371,0:01:18.541
我們組織的方式基於二個支柱，

0:01:18.541,0:01:21.294
硬性 — 結構、流程、系統，

0:01:21.294,0:01:22.518
軟性 —

0:01:22.518,0:01:27.973
感覺、情緒、人際關係、特質、個性，

0:01:27.973,0:01:29.445
無論何時一間公司

0:01:29.445,0:01:33.155
改組、重組、重新設計，

0:01:33.155,0:01:35.603
經歷文化轉型計畫，

0:01:35.603,0:01:37.633
都要選擇這兩種支柱。

0:01:37.633,0:01:39.682
現在，我們試著改進它們，

0:01:39.682,0:01:41.578
嘗試著結合它們，

0:01:41.578,0:01:43.206
真正的問題是 —

0:01:43.206,0:01:45.243
這也是兩個謎題的解答 —

0:01:45.243,0:01:48.177
這些支柱已經過時，

0:01:48.177,0:01:50.859
你在企業書上讀到的一切都是

0:01:50.859,0:01:52.524
建立在其中一個基礎上

0:01:52.524,0:01:53.791
或兩者的組合體，

0:01:53.791,0:01:55.105
它們已經過時了。

0:01:55.105,0:01:57.402
當你在企業的新複雜度前，

0:01:57.402,0:01:59.689
試著使用這些方法，

0:01:59.689,0:02:01.837
怎麼可能還有用啊？

0:02:01.837,0:02:04.834
強硬的方式基本上就是從策略、

0:02:04.834,0:02:08.463
條件、結構、流程[br]系統、關鍵績效指標、記分卡、

0:02:08.463,0:02:11.340
委員會、總部、中心、群組開始，

0:02:11.340,0:02:12.450
各式各樣你說得出的，

0:02:12.450,0:02:17.881
我還忘了提那些度規、激勵措施、[br]委員會、中間部門及介面，

0:02:17.881,0:02:19.876
基本上在左邊的那些

0:02:19.876,0:02:23.140
複雜性更大，是企業的新複雜度，

0:02:23.140,0:02:27.427
我們需要品質、成本、信度、速度，

0:02:27.427,0:02:29.813
而每次有新的條件，

0:02:29.813,0:02:31.292
我們就用同樣的措施，

0:02:31.292,0:02:34.405
我們設立專門的結構流程系統，

0:02:34.405,0:02:37.643
在根本上處理企業的新複雜度，

0:02:37.643,0:02:41.382
強硬的方案只會產生

0:02:41.382,0:02:43.220
組織的複雜度。

0:02:43.220,0:02:44.798
讓我們舉個例，

0:02:44.798,0:02:47.694
一家汽車製造公司的工程部門

0:02:47.694,0:02:49.486
使用一個五維矩陣，

0:02:49.486,0:02:51.518
如果你看看矩陣內任何一個小組，

0:02:51.518,0:02:54.531
就會發現另一個二十維的矩陣，

0:02:54.531,0:02:57.394
噪音先生、油耗先生、

0:02:57.394,0:02:59.352
防撞性能先生，

0:02:59.352,0:03:01.182
如出現任何新的條件，

0:03:01.182,0:03:03.057
就有專門的功能小組

0:03:03.057,0:03:05.846
負責指揮工程師

0:03:05.846,0:03:07.394
應付這項新條件。

0:03:07.394,0:03:09.993
當新的條件出現時會怎麼樣？

0:03:09.993,0:03:12.085
幾年前，一項新條件

0:03:12.085,0:03:13.932
在市場出現，

0:03:13.932,0:03:16.083
就是保固期限。

0:03:16.083,0:03:19.018
那麼這項新的條件就是可維修性，

0:03:19.018,0:03:20.518
讓維修汽車變得容易，

0:03:20.518,0:03:24.524
不然當你要修燈把車送到修車廠，

0:03:24.524,0:03:26.781
如果你必須拆掉引擎

0:03:26.781,0:03:28.110
才能碰到燈，

0:03:28.110,0:03:30.549
車輛必須留在修車廠一星期，

0:03:30.549,0:03:33.436
而不是兩小時，那麼保固預算會爆掉，

0:03:33.436,0:03:36.381
使用強硬方式的解決方案是什麼？

0:03:36.381,0:03:39.431
如果可維修性是新的條件，

0:03:39.431,0:03:41.520
解決方案即是建立一個新的函數

0:03:41.520,0:03:43.693
可維修性先生，

0:03:43.693,0:03:47.636
而可維修性先生建立[br]可維修性的流程，

0:03:47.636,0:03:51.494
設計可維修性記分卡，可維修性度規，

0:03:51.494,0:03:54.308
最終則是可維修性激勵方案，

0:03:54.308,0:03:58.072
這可在其他二十五項關鍵績效指標上，

0:03:58.072,0:04:01.578
這些人領取變動薪酬佔百分之幾？

0:04:01.578,0:04:05.405
最多百分之二十，[br]除以二十六項關鍵績效指標，

0:04:05.405,0:04:09.502
可維修性可多拿 0.8%。

0:04:09.502,0:04:11.562
他們會做些什麼行動

0:04:11.562,0:04:14.184
去選擇簡化流程？沒有。

0:04:14.184,0:04:17.849
到底零影響會帶來什麼事？[br]可維修性先生、流程、

0:04:17.849,0:04:22.522
記分卡、評估[br]與其餘二十五個協調者協調

0:04:22.522,0:04:24.418
帶來零影響。

0:04:24.418,0:04:26.959
現在，在企業的新複雜度前，

0:04:26.959,0:04:29.896
唯一的解決方案不是畫框框，

0:04:29.896,0:04:32.322
並連上從屬關係線，

0:04:32.322,0:04:35.407
它基本上是交互作用，

0:04:35.407,0:04:37.978
不同的部門如何一起合作、

0:04:37.978,0:04:42.710
各式各樣的連接、交互作用、突觸，

0:04:42.710,0:04:47.213
這不是程序框框，該是具適應性

0:04:47.213,0:04:50.250
及智能的神經系統，

0:04:50.250,0:04:53.150
你知道，基本上你可以稱之為合作。

0:04:53.150,0:04:55.689
無論何時只要大家合作，

0:04:55.689,0:04:59.617
就可減少使用資源，[br]所有事都一樣。

0:04:59.617,0:05:02.149
你知道，可維修性問題

0:05:02.149,0:05:04.901
是一個關於合作的問題。

0:05:04.901,0:05:08.122
當你設計不同的汽車時，請考慮到

0:05:08.122,0:05:10.830
那些提供售後服務的修車人

0:05:10.830,0:05:13.937
在修車場裡的需要，

0:05:13.937,0:05:16.554
當我們不合作時就需要更多時間、

0:05:16.554,0:05:20.336
更多器材、更多系統、更多團隊，

0:05:20.336,0:05:25.427
我們需要 — 當採購、[br]供應鏈、製造商不合作時，

0:05:25.427,0:05:28.205
我們就需要進更多貨、[br]更多存貨及更多營運資金，

0:05:28.205,0:05:30.146
誰要為這些買單？

0:05:30.146,0:05:32.108
股東？顧客？

0:05:32.108,0:05:33.439
不，他們會拒絕的。

0:05:33.439,0:05:36.248
那麼誰留下來？由於缺乏合作，

0:05:36.248,0:05:38.956
各個員工必須付出超級努力

0:05:38.956,0:05:42.276
去補償損失，

0:05:42.276,0:05:45.944
壓力、燃燒殆盡、壓倒、意外，

0:05:45.944,0:05:48.768
難怪他們不投入。

0:05:48.768,0:05:52.565
各式軟硬的方法如何嘗試促進合作？

0:05:52.565,0:05:57.195
硬性：在銀行，當問題發生在

0:05:57.195,0:06:00.255
前綫部門與後勤辦公室，

0:06:00.255,0:06:02.345
他們就是不合作。有什麼解決方法？

0:06:02.345,0:06:05.440
他們設立一個中間部門，

0:06:05.440,0:06:07.476
一年後結果如何？

0:06:07.476,0:06:09.484
本來只有一個問題存在[br]前綫部門與後勤辦公室之間，

0:06:09.484,0:06:10.838
現在我有兩個問題

0:06:10.838,0:06:11.961
存在於後勤辦公室與中間部門之間

0:06:11.961,0:06:14.177
及中間部門與前線部門之間，

0:06:14.177,0:06:16.642
此外我還要支付中間部門的開銷。

0:06:16.642,0:06:19.900
強硬的方式不能促進合作，

0:06:19.900,0:06:24.336
它只能加上新的程序、[br]新的聯繫在框框上。

0:06:24.336,0:06:25.971
軟性措施：

0:06:25.971,0:06:29.800
我們需讓他們彼此喜愛對方[br]才能使大家合作，

0:06:29.800,0:06:31.494
增進人與人之間的感情，

0:06:31.494,0:06:34.450
彼此愈喜愛對方，合作就愈多。

0:06:34.450,0:06:36.221
這是大錯特錯的。

0:06:36.221,0:06:38.621
這甚至會產生不良後果。

0:06:38.621,0:06:41.037
看，我家有兩部電視。為什麼？

0:06:41.037,0:06:43.909
就是因為不用跟我老婆合作，

0:06:43.909,0:06:45.549
（笑聲）

0:06:45.549,0:06:48.453
不用跟我老婆談交換條件，

0:06:48.453,0:06:52.463
我不跟老婆談交換條件的原因

0:06:52.463,0:06:55.130
正是因為我愛老婆，

0:06:55.130,0:06:58.355
如果我不愛老婆，一架電視就夠了：

0:06:58.355,0:07:00.850
你要跟著看我喜愛的足球賽，

0:07:00.850,0:07:03.405
如果你不高興，[br]就去看書或說掰掰吧？

0:07:03.405,0:07:04.608
（笑聲）

0:07:04.608,0:07:06.489
我們愈是彼此相愛

0:07:06.489,0:07:09.102
就愈要避免真正的合作，

0:07:09.102,0:07:13.276
因為勉為其難的讓步[br]使我們的關係變得緊張，

0:07:13.276,0:07:16.283
於是我們買第二部電視

0:07:16.283,0:07:19.207
或者就結論得進行仲裁程序，

0:07:19.207,0:07:23.916
這些方法無疑早已過時。

0:07:23.916,0:07:27.699
因應複雜度，要增強神經系統，

0:07:27.699,0:07:30.961
建立於一些簡單規則，[br]我們創立了一項名為

0:07:30.961,0:07:32.481
簡單智慧型的措施。

0:07:32.481,0:07:34.743
簡單規則一：

0:07:34.743,0:07:37.768
瞭解別人做什麼，

0:07:37.768,0:07:39.665
他們真正的工作是什麼？

0:07:39.665,0:07:43.300
我們需要超越程序框框、

0:07:43.300,0:07:47.318
職務說明書、容器的表面，

0:07:47.318,0:07:50.823
瞭解真正的內容。

0:07:50.823,0:07:53.531
我作為設計師，[br]如果把一條電線放在這裡，

0:07:53.531,0:07:55.534
我知道那意味著

0:07:55.534,0:07:58.100
必須拆掉引擎才能碰到燈。

0:07:58.100,0:08:00.948
第二，你需要增援整合者，

0:08:00.948,0:08:04.808
整合者不是中間部門，[br]他們都是經理人，

0:08:04.808,0:08:06.569
現存的經理人，而你的增援，

0:08:06.569,0:08:09.003
使他們擁有權力及利益動機

0:08:09.003,0:08:11.166
促使其他人合作。

0:08:11.166,0:08:14.898
你要如何增援經理人[br]使他們成為整合者？

0:08:14.898,0:08:16.373
要移去各式各樣的階層，

0:08:16.373,0:08:17.737
當一間公司有太多層級，

0:08:17.737,0:08:19.287
大家距離真正的行動階層太遠，

0:08:19.287,0:08:21.401
於是他們需要關鍵績效指標、度規，

0:08:21.401,0:08:25.729
需要為現實尋找較差的替代物，

0:08:25.729,0:08:27.331
他們不瞭解實情，

0:08:27.331,0:08:30.431
他們增加了度規、[br]績效指標的複雜度，

0:08:30.431,0:08:32.883
把規則挪去 — 我們規模愈大，

0:08:32.883,0:08:34.516
需要的整合者人數就愈多，

0:08:34.516,0:08:36.837
因此我們必須減少規則，

0:08:36.837,0:08:40.731
授予經理裁量權，

0:08:40.731,0:08:41.858
而我們所行正好相反 —

0:08:41.858,0:08:44.044
我們規模愈大，就創造更多規則，

0:08:44.044,0:08:47.294
最後得到像大英百科全書的規則，

0:08:47.294,0:08:49.394
你需要增加權力額度

0:08:49.394,0:08:51.122
才能授權每個員工，

0:08:51.122,0:08:54.108
要他們運用判斷及智慧，

0:08:54.108,0:08:56.259
你必須給大家發出更多的牌，

0:08:56.259,0:08:59.616
使他們有關鍵多數的牌

0:08:59.616,0:09:01.575
以承擔合作的風險，

0:09:01.575,0:09:03.330
搬離孤獨的生活。

0:09:03.330,0:09:05.694
不然，他們就會退縮，就不會投入，

0:09:05.694,0:09:07.940
這些規則，是從賽局理論

0:09:07.940,0:09:10.168
及組織社會學得來。

0:09:10.168,0:09:13.020
你可以對未來陰影 (shadow of the future) [br]的增強感到憂慮，

0:09:13.020,0:09:15.921
創造回饋環路 (feedback loop)，

0:09:15.921,0:09:18.522
向大家揭露行動的後果真相，

0:09:18.522,0:09:20.466
這就是汽車製造公司所做的，

0:09:20.466,0:09:23.256
當他們看到可維修性先生[br]沒有產生任何影響，

0:09:23.256,0:09:24.891
他們對設計工程師說：

0:09:24.891,0:09:29.586
那三年內，當新車推出市場時，

0:09:29.586,0:09:32.530
你會被調到售後服務的網絡內

0:09:32.530,0:09:34.905
負責保固的預算，

0:09:34.905,0:09:38.284
如果保固預算爆了，

0:09:38.284,0:09:40.951
它會讓你死得很難看！（笑聲）

0:09:40.951,0:09:46.892
這一定比 0.8% 的[br]變動薪酬更有力。

0:09:46.892,0:09:50.614
你也需要增強相互關係，

0:09:50.614,0:09:54.329
挪去讓自我感到滿足的緩衝保護，

0:09:54.329,0:09:56.801
當你挪走這些緩衝保護，

0:09:56.801,0:09:59.798
大家的關係唇齒相依，

0:09:59.798,0:10:01.180
我們就會一起合作，

0:10:01.180,0:10:02.720
拿走第二部電視。

0:10:02.720,0:10:04.964
工作職場上存在很多第二部電視，

0:10:04.964,0:10:06.265
它們不會創造價值，

0:10:06.265,0:10:10.953
只會提供不正常的自我滿足，

0:10:10.953,0:10:13.382
你需要獎勵會合作的員工，

0:10:13.382,0:10:15.061
責備不合作的。

0:10:15.061,0:10:18.130
樂高集團執行長

0:10:18.130,0:10:20.953
納斯托普採取主動使用它，

0:10:20.953,0:10:23.858
他說失敗者不應該受到責備，

0:10:23.858,0:10:28.393
要責備那些未曾幫助他人或求助者，

0:10:28.393,0:10:30.772
這樣可以改變一切。

0:10:30.772,0:10:33.292
突然間坦率地表達出[br]真正的弱點、實際預測

0:10:33.292,0:10:35.332
變為對自己有利，

0:10:35.332,0:10:37.418
因為我知道即使失敗也不會受到責備，

0:10:37.418,0:10:41.286
除非沒有幫助他人或向其他人求助。

0:10:41.286,0:10:44.213
當你這麼做，

0:10:44.213,0:10:47.158
在整個企業的組織設計上[br]就有很多涵義。

0:10:47.158,0:10:49.576
你停止畫框框、虛線、實線，

0:10:49.576,0:10:50.966
你著重在他們之間的交互作用，

0:10:50.966,0:10:53.945
在我們所運用的財務政策上

0:10:53.945,0:10:55.159
也有很多涵義，

0:10:55.159,0:10:57.781
在人力資源管理上也如是。

0:10:57.781,0:11:00.205
當你那樣做，你就能控制複雜度，

0:11:00.205,0:11:01.798
企業的新複雜度，

0:11:01.798,0:11:04.731
卻不至搞得很繁複。

0:11:04.731,0:11:08.381
你花較少的成本創造更多價值，

0:11:08.381,0:11:12.955
同時改善了工作績效及滿意度，

0:11:12.955,0:11:15.684
因為你已經挪去了

0:11:15.684,0:11:17.300
阻礙工作績效和[br]降低滿意度的共通根源。

0:11:17.300,0:11:22.010
複雜度：這是你的戰鬥，企業領導人。

0:11:22.010,0:11:24.837
真正的戰鬥不是面對競爭者。

0:11:24.837,0:11:27.258
這是廢話，兼非常抽象的。

0:11:27.258,0:11:29.921
我們什麼時候會與競爭者面對面戰鬥？

0:11:29.921,0:11:32.822
真正的戰鬥是跟自己作戰，

0:11:32.822,0:11:36.176
跟我們的官僚體系、[br]我們的複雜度作戰。

0:11:36.176,0:11:39.333
只有你能打這場仗，[br]就可以完成這件事。

0:11:39.333,0:11:41.420
謝謝。

0:11:41.420,0:11:44.112
（掌聲）