WEBVTT

00:00:00.739 --> 00:00:02.739
近几年，

00:00:02.739 --> 00:00:05.398
我都在尝试解开两个谜：

00:00:05.398 --> 00:00:09.759
为什么在所有我工作过的公司

00:00:09.759 --> 00:00:11.641
生产力都如此令人失望？

00:00:11.641 --> 00:00:15.335
我和超过 500 家公司打过交道

00:00:15.335 --> 00:00:17.780
尽管（这些公司有）所有的技术进步 — —

00:00:17.780 --> 00:00:21.072
计算机、 信息技术、 通讯、 电信、

00:00:21.072 --> 00:00:23.433
和互联网

00:00:23.433 --> 00:00:24.831
第二个谜：

00:00:24.831 --> 00:00:27.863
为什么（员工）在工作中的投入这么少？

00:00:27.863 --> 00:00:29.967
为什么人们觉得如此难受，

00:00:29.967 --> 00:00:33.617
甚至主动抽离出来呢？

00:00:33.617 --> 00:00:35.141
疏离他们的同事，

00:00:35.141 --> 00:00:39.872
和其公司的利益背道而驰，

00:00:39.872 --> 00:00:43.976
不管（公司安排）了多少归属活动，

00:00:43.976 --> 00:00:47.973
庆典，以人为本的倡议，

00:00:47.973 --> 00:00:50.572
用以培训管理人员更好地激发他们的团队

00:00:50.572 --> 00:00:54.956
的领导力发展项目

NOTE Paragraph

00:00:54.956 --> 00:00:56.694
一开始，我以为这是个

00:00:56.694 --> 00:00:58.663
“鸡和蛋”的问题：

00:00:58.663 --> 00:01:01.215
因为不投身于工作的人，生产力会相对低下

00:01:01.215 --> 00:01:03.452
反之亦然，因为他们生产力较低，

00:01:03.452 --> 00:01:05.643
承受了更多压力，以致他们较不投入工作

00:01:05.643 --> 00:01:07.511
但是当我们进行了分析，

00:01:07.511 --> 00:01:09.432
我们意识到这两个问题的根源是一致的，

00:01:09.432 --> 00:01:10.815
我们意识到这两个问题的根源是一致的，

00:01:10.815 --> 00:01:15.371
事实上，这涉及到管理的基本支柱

00:01:15.371 --> 00:01:18.541
我们组织的方式基于两大支柱：

00:01:18.541 --> 00:01:21.294
硬性支柱 — — 结构、 进程、 系统

00:01:21.294 --> 00:01:22.518
软性支柱 — —

00:01:22.518 --> 00:01:27.973
感情、 情绪、 人际关系、 性状、 人格

00:01:27.973 --> 00:01:29.445
每当一家公司

00:01:29.445 --> 00:01:33.155
整顿、 重组，重新设计，

00:01:33.155 --> 00:01:35.603
或进行文化转型的项目，

00:01:35.603 --> 00:01:37.633
都要选择这两个支柱

00:01:37.633 --> 00:01:39.682
现在，我们试着完善它们，

00:01:39.682 --> 00:01:41.578
我们试着将它们合并

00:01:41.578 --> 00:01:43.206
真正的问题 —

00:01:43.206 --> 00:01:45.243
正是那两个谜题的谜底 —

00:01:45.243 --> 00:01:48.177
这些支柱是过时的

00:01:48.177 --> 00:01:50.859
商务书籍中看到的一切，都是基于

00:01:50.859 --> 00:01:52.524
这个支柱或那个支柱，

00:01:52.524 --> 00:01:53.791
或它们的组合

00:01:53.791 --> 00:01:55.105
它们已经过时了

00:01:55.105 --> 00:01:57.402
当你面对新的复杂型业务，试着使用这些方法时，

00:01:57.402 --> 00:01:59.689
当你面对新的复杂型业务，试着使用这些方法时，

00:01:59.689 --> 00:02:01.837
这些方法是如何运行的？

00:02:01.837 --> 00:02:04.834
硬件方式基本上是这样开始：战略、

00:02:04.834 --> 00:02:08.463
要求、 结构、 流程、 系统、 关键绩效指标、 记分卡、

00:02:08.463 --> 00:02:11.340
委员会、 总部、 枢纽、 群体

00:02:11.340 --> 00:02:12.450
随你说吧

00:02:12.450 --> 00:02:17.881
我忘了说那些测量方式、 激励措施、
委员会、 中间办事处和接口

00:02:17.881 --> 00:02:19.876
基本上都在图的左边（文：战略，要求）

00:02:19.876 --> 00:02:23.140
你面对更多的复杂性，新业务的复杂性

00:02:23.140 --> 00:02:27.427
我们需要质量、 成本、 可靠性、 速度

00:02:27.427 --> 00:02:29.813
然而每一次有一项新要求

00:02:29.813 --> 00:02:31.292
我们都使用相同的方法

00:02:31.292 --> 00:02:34.405
我们创建专用的结构处理系统

00:02:34.405 --> 00:02:37.643
以解决新业务的复杂性

00:02:37.643 --> 00:02:41.382
硬性办法在组织内产生的只有复杂性

00:02:41.382 --> 00:02:43.220
硬性办法在组织内产生的只有复杂性

NOTE Paragraph

00:02:43.220 --> 00:02:44.798
让我们看一个例子：

00:02:44.798 --> 00:02:47.694
一家汽车公司，工程部

00:02:47.694 --> 00:02:49.486
是一个五维矩阵

00:02:49.486 --> 00:02:51.518
如果您打开的矩阵的任意一个元素，

00:02:51.518 --> 00:02:54.531
您可以找到另一个20维矩阵

00:02:54.531 --> 00:02:57.394
你有“噪音先生”，”汽油消耗先生”，

00:02:57.394 --> 00:02:59.352
“防撞性能先生”

00:02:59.352 --> 00:03:01.182
对任何新的要求，

00:03:01.182 --> 00:03:03.057
你有一个专用的职能

00:03:03.057 --> 00:03:05.846
负责把工程师对应到

00:03:05.846 --> 00:03:07.394
新的规定上

00:03:07.394 --> 00:03:09.993
当新规定出现时，会发生什么呢？

00:03:09.993 --> 00:03:12.085
几年前，一个新的要求

00:03:12.085 --> 00:03:13.932
在市场上出现—

00:03:13.932 --> 00:03:16.083
“保修期的长度问题”

00:03:16.083 --> 00:03:19.018
因此新的要求就是（提高）修理的易度，

00:03:19.018 --> 00:03:20.518
使汽车容易修复

00:03:20.518 --> 00:03:24.524
不然，当你把车开到修车厂来修灯，

00:03:24.524 --> 00:03:26.781
如果你要拆除引擎

00:03:26.781 --> 00:03:28.110
才能修理车灯

00:03:28.110 --> 00:03:30.549
这辆车将不得不在车库里呆上一周

00:03:30.549 --> 00:03:33.436
而不是两个小时
那么保修预算就会不够用

00:03:33.436 --> 00:03:36.381
那么，如何使用硬件方法来解决这个问题呢？

00:03:36.381 --> 00:03:39.431
如果“修理易度”是新的要求

00:03:39.431 --> 00:03:41.520
解决方案是创建一个新的职能

00:03:41.520 --> 00:03:43.693
叫它“修理易度先生”

00:03:43.693 --> 00:03:47.636
“修理易度先生”建立一个“修理易度“进程

00:03:47.636 --> 00:03:51.494
利用“修理易度”记分卡与“修理易度”矩阵

00:03:51.494 --> 00:03:54.308
还有最终的”修理易度“激励

00:03:54.308 --> 00:03:58.072
位居其它25个关键绩效指标之上

00:03:58.072 --> 00:04:01.578
这些人中有多少比例领取可变薪酬呢？

00:04:01.578 --> 00:04:05.405
最多有20%，除以26个关键绩效指标，

00:04:05.405 --> 00:04:09.502
修理易度只占有0.8%的重要性

00:04:09.502 --> 00:04:11.562
这是否影响了员工的行为？

00:04:11.562 --> 00:04:14.184
影响了他们选择简化流程？完全没有

00:04:14.184 --> 00:04:17.849
但为了这个不存在的影响，发生了多少事？
“修理易度”先生、 生产过程、

00:04:17.849 --> 00:04:22.522
记分卡、 评价、 协调，还有其他25个协调员

00:04:22.522 --> 00:04:24.418
最终没有任何影响

NOTE Paragraph

00:04:24.418 --> 00:04:26.959
现在，面对新的复杂型业务，

00:04:26.959 --> 00:04:29.896
唯一的解决办法不是条条框框

00:04:29.896 --> 00:04:32.322
和报告路线

00:04:32.322 --> 00:04:35.407
而是相互作用

00:04:35.407 --> 00:04:37.978
各种路径如何在一起工作

00:04:37.978 --> 00:04:42.710
（包括那些）连接、 互动、 突触

00:04:42.710 --> 00:04:47.213
它不是条框的骨架，它是应性和智慧的

00:04:47.213 --> 00:04:50.250
中枢神经系统

00:04:50.250 --> 00:04:53.150
你知道，你可以就叫它合作

00:04:53.150 --> 00:04:55.689
每当人们进行合作，

00:04:55.689 --> 00:04:59.617
他们使用更少的资源，包括一切资源

00:04:59.617 --> 00:05:02.149
你知道，修理易度的问题

00:05:02.149 --> 00:05:04.901
就是合作的问题

00:05:04.901 --> 00:05:08.122
当你设计汽车时，请你考虑一下

00:05:08.122 --> 00:05:10.830
那些在售后车库修理汽车的工人的需求

00:05:10.830 --> 00:05:13.937
那些在售后车库修理汽车的工人的需求

00:05:13.937 --> 00:05:16.554
当我们不合作，我们需要更多的时间

00:05:16.554 --> 00:05:20.336
更多的设备、 更多系统、 更多的团队

00:05:20.336 --> 00:05:25.427
我们需要 — — 当采购、 供应链、 制造互相不合作

00:05:25.427 --> 00:05:28.205
我们就需要更多股票，更多的库存，更多的周转资金

00:05:28.205 --> 00:05:30.146
谁将为此付出代价呢？

00:05:30.146 --> 00:05:32.108
股东吗？客户吗？

00:05:32.108 --> 00:05:33.439
不，他们会拒绝

00:05:33.439 --> 00:05:36.248
那么还剩谁呢？
雇员们

00:05:36.248 --> 00:05:38.956
他们必须以加倍的个人努力

00:05:38.956 --> 00:05:42.276
来补偿所缺乏的合作

00:05:42.276 --> 00:05:45.944
压力、 职业倦怠，他们不堪重负，意外事故（频发）

00:05:45.944 --> 00:05:48.768
难怪他们无法投身于工作中

00:05:48.768 --> 00:05:52.565
如何促进硬件和软件方式的合作？

00:05:52.565 --> 00:05:57.195
硬性办法： 在银行里，

00:05:57.195 --> 00:06:00.255
当后台办公室和前台之间出现问题，

00:06:00.255 --> 00:06:02.345
他们不合作。解决方案是什么呢？

00:06:02.345 --> 00:06:05.440
他们创建了一个中间办公室

00:06:05.440 --> 00:06:07.476
一年后会发生什么呢？

00:06:07.476 --> 00:06:09.484
以前只有一个问题，在前台和后头办公室

00:06:09.484 --> 00:06:10.838
现在我有两个问题：

00:06:10.838 --> 00:06:11.961
后台与中间（的问题），

00:06:11.961 --> 00:06:14.177
还有中间和前台之间（的问题）

00:06:14.177 --> 00:06:16.642
再加上要付中间办公室的费用

00:06:16.642 --> 00:06:19.900
硬性办法不能促进合作

00:06:19.900 --> 00:06:24.336
它只会加上新框框，在骨架中加入新的骨头

NOTE Paragraph

00:06:24.336 --> 00:06:25.971
软性办法：

00:06:25.971 --> 00:06:29.800
若要使人合作，我们需要让他们喜欢对方

00:06:29.800 --> 00:06:31.494
改善人与人之间的感情

00:06:31.494 --> 00:06:34.450
人们越喜欢对方，他们就会越合作。

00:06:34.450 --> 00:06:36.221
这是完全错误的

00:06:36.221 --> 00:06:38.621
它甚至会适得其反

00:06:38.621 --> 00:06:41.037
瞧，我有两台电视在家里。为什么呢？

00:06:41.037 --> 00:06:43.909
正是为了不需要和我的妻子合作

00:06:43.909 --> 00:06:45.549
（笑声）

00:06:45.549 --> 00:06:48.453
不需要让我的妻子（在我和电视之间）选择

00:06:48.453 --> 00:06:52.463
我不想逼我的妻子选择

00:06:52.463 --> 00:06:55.130
正是因为我爱我的妻子

00:06:55.130 --> 00:06:58.355
如果我不爱我的妻子，一台电视就足够：

00:06:58.355 --> 00:07:00.850
你就看我最喜欢的足球赛，

00:07:00.850 --> 00:07:03.405
如果你不高兴，不如看本书或者走人吧？

00:07:03.405 --> 00:07:04.608
（笑声）

00:07:04.608 --> 00:07:06.489
我们越喜欢对方，

00:07:06.489 --> 00:07:09.102
我们就越避免真正的合作

00:07:09.102 --> 00:07:13.276
艰难的权衡会使我们的关系紧张

00:07:13.276 --> 00:07:16.283
所以我们去买第二台电视，或者我们

00:07:16.283 --> 00:07:19.207
让更权威的机构定夺

00:07:19.207 --> 00:07:23.916
当然，这些方法已经过时

NOTE Paragraph

00:07:23.916 --> 00:07:27.699
为了应对复杂性，为了改善一种新型系统，

00:07:27.699 --> 00:07:30.961
我们创建了我们称之为”智能简化“的方法

00:07:30.961 --> 00:07:32.481
它基于一些简单的规则

00:07:32.481 --> 00:07:34.743
第一条简单的原则：

00:07:34.743 --> 00:07:37.768
了解其他人做的是什么

00:07:37.768 --> 00:07:39.665
人们真正的工作是什么？

00:07:39.665 --> 00:07:43.300
我们需要超越条条框框、

00:07:43.300 --> 00:07:47.318
工作说明，超越表层，

00:07:47.318 --> 00:07:50.823
以理解真实的内容

00:07:50.823 --> 00:07:53.531
我，设计者，如果我把一根导线放在这里，

00:07:53.531 --> 00:07:55.534
我知道这将意味着我们将不得不

00:07:55.534 --> 00:07:58.100
拆除引擎才能修理到灯

00:07:58.100 --> 00:08:00.948
第二，需要加固联系枢纽

00:08:00.948 --> 00:08:04.808
联系枢纽不是中间的办事处，他们是管理人员，

00:08:04.808 --> 00:08:06.569
对现有管理人员进行加强

00:08:06.569 --> 00:08:09.003
让他们有权力，有动力

00:08:09.003 --> 00:08:11.166
让其他人进行合作

00:08:11.166 --> 00:08:14.898
你如何能把您的经理训练为联系枢纽？

00:08:14.898 --> 00:08:16.373
通过消除阶层

00:08:16.373 --> 00:08:17.737
当有太多阶层时，

00:08:17.737 --> 00:08:19.287
人离实际行动太远，

00:08:19.287 --> 00:08:21.401
所以他们需要业绩指标，矩阵，

00:08:21.401 --> 00:08:25.729
他们需要空洞的指标来代替现实

00:08:25.729 --> 00:08:27.331
他们不了解现实

00:08:27.331 --> 00:08:30.431
同时他们增加了矩阵指标的复杂性

00:08:30.431 --> 00:08:32.883
通过去除规则 — 组织越是大

00:08:32.883 --> 00:08:34.516
我们越需要联系枢纽，

00:08:34.516 --> 00:08:36.837
因此我们必须有更少的规则，

00:08:36.837 --> 00:08:40.731
把权力分给管理人员

00:08:40.731 --> 00:08:41.858
但我们却做了相反的事 — —

00:08:41.858 --> 00:08:44.044
组织越是大，我们却创造了更多的规则

00:08:44.044 --> 00:08:47.294
最终我们有了大英百科全书一样的规则

00:08:47.294 --> 00:08:49.394
我们需要增加权力的数量

00:08:49.394 --> 00:08:51.122
从而可以让每个人有权利

00:08:51.122 --> 00:08:54.108
使用他们的判断、他们的智力

00:08:54.108 --> 00:08:56.259
我们必须给大家手里放入更多的”牌“

00:08:56.259 --> 00:08:59.616
给他们足够的”牌“

00:08:59.616 --> 00:09:01.575
让他们愿意需承担合作的风险

00:09:01.575 --> 00:09:03.330
走出阻隔

00:09:03.330 --> 00:09:05.694
否则，他们将会退出。他们将会抽离

00:09:05.694 --> 00:09:07.940
这些规则，他们来自博弈论

00:09:07.940 --> 00:09:10.168
和组织社会学

00:09:10.168 --> 00:09:13.020
您可以增加未来的阴影

00:09:13.020 --> 00:09:15.921
建立反馈循环，暴露

00:09:15.921 --> 00:09:18.522
人们行动的后果

00:09:18.522 --> 00:09:20.466
这是汽车公司所做的

00:09:20.466 --> 00:09:23.256
当他们看到”简易度先生“并没有产生影响，

00:09:23.256 --> 00:09:24.891
他们对设计工程师说:

00:09:24.891 --> 00:09:29.586
三年后，在新车上市时

00:09:29.586 --> 00:09:32.530
你将移到售后网络，并负责

00:09:32.530 --> 00:09:34.905
保修期内的修理预算

00:09:34.905 --> 00:09:38.284
如果保修预算透支

00:09:38.284 --> 00:09:40.951
你就没好日子过（笑声）

00:09:40.951 --> 00:09:46.892
这可比0.8%可变薪酬厉害得多

00:09:46.892 --> 00:09:50.614
您还需要增加互惠原则

00:09:50.614 --> 00:09:54.329
去除使我们能自给自足的缓冲区

00:09:54.329 --> 00:09:56.801
当你把这些缓冲区拿掉

00:09:56.801 --> 00:09:59.798
你我唇亡齿寒

00:09:59.798 --> 00:10:01.180
我们将进行合作

00:10:01.180 --> 00:10:02.720
拿掉第二个电视...

00:10:02.720 --> 00:10:04.964
在工作有很多的第二个电视

00:10:04.964 --> 00:10:06.265
他们不创造价值

00:10:06.265 --> 00:10:10.953
它们只是提供功能失调的自给自足

00:10:10.953 --> 00:10:13.382
我们需要奖励那些合作的人

00:10:13.382 --> 00:10:15.061
并指责那些不合作的人

00:10:15.061 --> 00:10:18.130
乐高集团的首席执行官

00:10:18.130 --> 00:10:20.953
乔根·魏·诺斯托（Jorgen Vig Knudstorp）
就有不错的应用方法

00:10:20.953 --> 00:10:23.858
他说，被指责的不应是失败

00:10:23.858 --> 00:10:28.393
应该是不寻求帮助

00:10:28.393 --> 00:10:30.772
这改变了一切：

00:10:30.772 --> 00:10:33.292
突然间，将我的弱点和预测透明化

00:10:33.292 --> 00:10:35.332
变得对我有益

00:10:35.332 --> 00:10:37.418
因为如果失败了，我知道我不会受到责备

00:10:37.418 --> 00:10:41.286
但如果我不寻求帮助，我会被责备

00:10:41.286 --> 00:10:44.213
当你这样做时，对组织设计

00:10:44.213 --> 00:10:47.158
有很大的意义

00:10:47.158 --> 00:10:49.576
你停止画框框、 虚线、直线

00:10:49.576 --> 00:10:50.966
你看着他们相互作用

00:10:50.966 --> 00:10:53.945
它对我们的财政政策有很大的意义

00:10:53.945 --> 00:10:55.159
它对我们的财政政策有很大的意义

00:10:55.159 --> 00:10:57.781
它影响到人力资源管理的实践

00:10:57.781 --> 00:11:00.205
当你这样做时，你可以管理复杂性

00:11:00.205 --> 00:11:01.798
新的复杂型业务

00:11:01.798 --> 00:11:04.731
而不需要弄得复杂

00:11:04.731 --> 00:11:08.381
你能够以较低成本创造更多价值

00:11:08.381 --> 00:11:12.955
同时提高了工作表现和工作满意度

00:11:12.955 --> 00:11:15.946
因为你已删除了

00:11:15.946 --> 00:11:18.854
阻碍两种复杂性的根源

00:11:18.854 --> 00:11:22.010
这是你们这些商界领袖的战争

00:11:22.010 --> 00:11:24.837
真正的战斗不是对抗竞争对手

00:11:24.837 --> 00:11:27.258
这是废话，非常的抽象

00:11:27.258 --> 00:11:29.921
我们什么时候和竞争对手见面，和他们打？

00:11:29.921 --> 00:11:32.822
真正的战斗是对抗我们自己

00:11:32.822 --> 00:11:36.176
针对我们的官僚作风，我们的复杂性

00:11:36.176 --> 00:11:39.333
只有你才能打倒它们，只有你才能做到

00:11:39.333 --> 00:11:41.420
谢谢大家！

00:11:41.420 --> 00:11:44.112
（掌声）