0:00:00.739,0:00:02.739
近几年，

0:00:02.739,0:00:05.398
我都在尝试解开两个谜：

0:00:05.398,0:00:09.759
为什么在所有我工作过的公司

0:00:09.759,0:00:11.641
生产力都如此令人失望？

0:00:11.641,0:00:15.335
我和超过 500 家公司打过交道

0:00:15.335,0:00:17.780
尽管（这些公司有）所有的技术进步 — —

0:00:17.780,0:00:21.072
计算机、 信息技术、 通讯、 电信、

0:00:21.072,0:00:23.433
和互联网

0:00:23.433,0:00:24.831
第二个谜：

0:00:24.831,0:00:27.863
为什么（员工）在工作中的投入这么少？

0:00:27.863,0:00:29.967
为什么人们觉得如此难受，

0:00:29.967,0:00:33.617
甚至主动抽离出来呢？

0:00:33.617,0:00:35.141
疏离他们的同事，

0:00:35.141,0:00:39.872
和其公司的利益背道而驰，

0:00:39.872,0:00:43.976
不管（公司安排）了多少归属活动，

0:00:43.976,0:00:47.973
庆典，以人为本的倡议，

0:00:47.973,0:00:50.572
用以培训管理人员更好地激发他们的团队

0:00:50.572,0:00:54.956
的领导力发展项目

0:00:54.956,0:00:56.694
一开始，我以为这是个

0:00:56.694,0:00:58.663
“鸡和蛋”的问题：

0:00:58.663,0:01:01.215
因为不投身于工作的人，生产力会相对低下

0:01:01.215,0:01:03.452
反之亦然，因为他们生产力较低，

0:01:03.452,0:01:05.643
承受了更多压力，以致他们较不投入工作

0:01:05.643,0:01:07.511
但是当我们进行了分析，

0:01:07.511,0:01:09.432
我们意识到这两个问题的根源是一致的，

0:01:09.432,0:01:10.815
我们意识到这两个问题的根源是一致的，

0:01:10.815,0:01:15.371
事实上，这涉及到管理的基本支柱

0:01:15.371,0:01:18.541
我们组织的方式基于两大支柱：

0:01:18.541,0:01:21.294
硬性支柱 — — 结构、 进程、 系统

0:01:21.294,0:01:22.518
软性支柱 — —

0:01:22.518,0:01:27.973
感情、 情绪、 人际关系、 性状、 人格

0:01:27.973,0:01:29.445
每当一家公司

0:01:29.445,0:01:33.155
整顿、 重组，重新设计，

0:01:33.155,0:01:35.603
或进行文化转型的项目，

0:01:35.603,0:01:37.633
都要选择这两个支柱

0:01:37.633,0:01:39.682
现在，我们试着完善它们，

0:01:39.682,0:01:41.578
我们试着将它们合并

0:01:41.578,0:01:43.206
真正的问题 —

0:01:43.206,0:01:45.243
正是那两个谜题的谜底 —

0:01:45.243,0:01:48.177
这些支柱是过时的

0:01:48.177,0:01:50.859
商务书籍中看到的一切，都是基于

0:01:50.859,0:01:52.524
这个支柱或那个支柱，

0:01:52.524,0:01:53.791
或它们的组合

0:01:53.791,0:01:55.105
它们已经过时了

0:01:55.105,0:01:57.402
当你面对新的复杂型业务，试着使用这些方法时，

0:01:57.402,0:01:59.689
当你面对新的复杂型业务，试着使用这些方法时，

0:01:59.689,0:02:01.837
这些方法是如何运行的？

0:02:01.837,0:02:04.834
硬件方式基本上是这样开始：战略、

0:02:04.834,0:02:08.463
要求、 结构、 流程、 系统、 关键绩效指标、 记分卡、

0:02:08.463,0:02:11.340
委员会、 总部、 枢纽、 群体

0:02:11.340,0:02:12.450
随你说吧

0:02:12.450,0:02:17.881
我忘了说那些测量方式、 激励措施、[br]委员会、 中间办事处和接口

0:02:17.881,0:02:19.876
基本上都在图的左边（文：战略，要求）

0:02:19.876,0:02:23.140
你面对更多的复杂性，新业务的复杂性

0:02:23.140,0:02:27.427
我们需要质量、 成本、 可靠性、 速度

0:02:27.427,0:02:29.813
然而每一次有一项新要求

0:02:29.813,0:02:31.292
我们都使用相同的方法

0:02:31.292,0:02:34.405
我们创建专用的结构处理系统

0:02:34.405,0:02:37.643
以解决新业务的复杂性

0:02:37.643,0:02:41.382
硬性办法在组织内产生的只有复杂性

0:02:41.382,0:02:43.220
硬性办法在组织内产生的只有复杂性

0:02:43.220,0:02:44.798
让我们看一个例子：

0:02:44.798,0:02:47.694
一家汽车公司，工程部

0:02:47.694,0:02:49.486
是一个五维矩阵

0:02:49.486,0:02:51.518
如果您打开的矩阵的任意一个元素，

0:02:51.518,0:02:54.531
您可以找到另一个20维矩阵

0:02:54.531,0:02:57.394
你有“噪音先生”，”汽油消耗先生”，

0:02:57.394,0:02:59.352
“防撞性能先生”

0:02:59.352,0:03:01.182
对任何新的要求，

0:03:01.182,0:03:03.057
你有一个专用的职能

0:03:03.057,0:03:05.846
负责把工程师对应到

0:03:05.846,0:03:07.394
新的规定上

0:03:07.394,0:03:09.993
当新规定出现时，会发生什么呢？

0:03:09.993,0:03:12.085
几年前，一个新的要求

0:03:12.085,0:03:13.932
在市场上出现—

0:03:13.932,0:03:16.083
“保修期的长度问题”

0:03:16.083,0:03:19.018
因此新的要求就是（提高）修理的易度，

0:03:19.018,0:03:20.518
使汽车容易修复

0:03:20.518,0:03:24.524
不然，当你把车开到修车厂来修灯，

0:03:24.524,0:03:26.781
如果你要拆除引擎

0:03:26.781,0:03:28.110
才能修理车灯

0:03:28.110,0:03:30.549
这辆车将不得不在车库里呆上一周

0:03:30.549,0:03:33.436
而不是两个小时[br]那么保修预算就会不够用

0:03:33.436,0:03:36.381
那么，如何使用硬件方法来解决这个问题呢？

0:03:36.381,0:03:39.431
如果“修理易度”是新的要求

0:03:39.431,0:03:41.520
解决方案是创建一个新的职能

0:03:41.520,0:03:43.693
叫它“修理易度先生”

0:03:43.693,0:03:47.636
“修理易度先生”建立一个“修理易度“进程

0:03:47.636,0:03:51.494
利用“修理易度”记分卡与“修理易度”矩阵

0:03:51.494,0:03:54.308
还有最终的”修理易度“激励

0:03:54.308,0:03:58.072
位居其它25个关键绩效指标之上

0:03:58.072,0:04:01.578
这些人中有多少比例领取可变薪酬呢？

0:04:01.578,0:04:05.405
最多有20%，除以26个关键绩效指标，

0:04:05.405,0:04:09.502
修理易度只占有0.8%的重要性

0:04:09.502,0:04:11.562
这是否影响了员工的行为？

0:04:11.562,0:04:14.184
影响了他们选择简化流程？完全没有

0:04:14.184,0:04:17.849
但为了这个不存在的影响，发生了多少事？[br]“修理易度”先生、 生产过程、

0:04:17.849,0:04:22.522
记分卡、 评价、 协调，还有其他25个协调员

0:04:22.522,0:04:24.418
最终没有任何影响

0:04:24.418,0:04:26.959
现在，面对新的复杂型业务，

0:04:26.959,0:04:29.896
唯一的解决办法不是条条框框

0:04:29.896,0:04:32.322
和报告路线

0:04:32.322,0:04:35.407
而是相互作用

0:04:35.407,0:04:37.978
各种路径如何在一起工作

0:04:37.978,0:04:42.710
（包括那些）连接、 互动、 突触

0:04:42.710,0:04:47.213
它不是条框的骨架，它是应性和智慧的

0:04:47.213,0:04:50.250
中枢神经系统

0:04:50.250,0:04:53.150
你知道，你可以就叫它合作

0:04:53.150,0:04:55.689
每当人们进行合作，

0:04:55.689,0:04:59.617
他们使用更少的资源，包括一切资源

0:04:59.617,0:05:02.149
你知道，修理易度的问题

0:05:02.149,0:05:04.901
就是合作的问题

0:05:04.901,0:05:08.122
当你设计汽车时，请你考虑一下

0:05:08.122,0:05:10.830
那些在售后车库修理汽车的工人的需求

0:05:10.830,0:05:13.937
那些在售后车库修理汽车的工人的需求

0:05:13.937,0:05:16.554
当我们不合作，我们需要更多的时间

0:05:16.554,0:05:20.336
更多的设备、 更多系统、 更多的团队

0:05:20.336,0:05:25.427
我们需要 — — 当采购、 供应链、 制造互相不合作

0:05:25.427,0:05:28.205
我们就需要更多股票，更多的库存，更多的周转资金

0:05:28.205,0:05:30.146
谁将为此付出代价呢？

0:05:30.146,0:05:32.108
股东吗？客户吗？

0:05:32.108,0:05:33.439
不，他们会拒绝

0:05:33.439,0:05:36.248
那么还剩谁呢？[br]雇员们

0:05:36.248,0:05:38.956
他们必须以加倍的个人努力

0:05:38.956,0:05:42.276
来补偿所缺乏的合作

0:05:42.276,0:05:45.944
压力、 职业倦怠，他们不堪重负，意外事故（频发）

0:05:45.944,0:05:48.768
难怪他们无法投身于工作中

0:05:48.768,0:05:52.565
如何促进硬件和软件方式的合作？

0:05:52.565,0:05:57.195
硬性办法： 在银行里，

0:05:57.195,0:06:00.255
当后台办公室和前台之间出现问题，

0:06:00.255,0:06:02.345
他们不合作。解决方案是什么呢？

0:06:02.345,0:06:05.440
他们创建了一个中间办公室

0:06:05.440,0:06:07.476
一年后会发生什么呢？

0:06:07.476,0:06:09.484
以前只有一个问题，在前台和后头办公室

0:06:09.484,0:06:10.838
现在我有两个问题：

0:06:10.838,0:06:11.961
后台与中间（的问题），

0:06:11.961,0:06:14.177
还有中间和前台之间（的问题）

0:06:14.177,0:06:16.642
再加上要付中间办公室的费用

0:06:16.642,0:06:19.900
硬性办法不能促进合作

0:06:19.900,0:06:24.336
它只会加上新框框，在骨架中加入新的骨头

0:06:24.336,0:06:25.971
软性办法：

0:06:25.971,0:06:29.800
若要使人合作，我们需要让他们喜欢对方

0:06:29.800,0:06:31.494
改善人与人之间的感情

0:06:31.494,0:06:34.450
人们越喜欢对方，他们就会越合作。

0:06:34.450,0:06:36.221
这是完全错误的

0:06:36.221,0:06:38.621
它甚至会适得其反

0:06:38.621,0:06:41.037
瞧，我有两台电视在家里。为什么呢？

0:06:41.037,0:06:43.909
正是为了不需要和我的妻子合作

0:06:43.909,0:06:45.549
（笑声）

0:06:45.549,0:06:48.453
不需要让我的妻子（在我和电视之间）选择

0:06:48.453,0:06:52.463
我不想逼我的妻子选择

0:06:52.463,0:06:55.130
正是因为我爱我的妻子

0:06:55.130,0:06:58.355
如果我不爱我的妻子，一台电视就足够：

0:06:58.355,0:07:00.850
你就看我最喜欢的足球赛，

0:07:00.850,0:07:03.405
如果你不高兴，不如看本书或者走人吧？

0:07:03.405,0:07:04.608
（笑声）

0:07:04.608,0:07:06.489
我们越喜欢对方，

0:07:06.489,0:07:09.102
我们就越避免真正的合作

0:07:09.102,0:07:13.276
艰难的权衡会使我们的关系紧张

0:07:13.276,0:07:16.283
所以我们去买第二台电视，或者我们

0:07:16.283,0:07:19.207
让更权威的机构定夺

0:07:19.207,0:07:23.916
当然，这些方法已经过时

0:07:23.916,0:07:27.699
为了应对复杂性，为了改善一种新型系统，

0:07:27.699,0:07:30.961
我们创建了我们称之为”智能简化“的方法

0:07:30.961,0:07:32.481
它基于一些简单的规则

0:07:32.481,0:07:34.743
第一条简单的原则：

0:07:34.743,0:07:37.768
了解其他人做的是什么

0:07:37.768,0:07:39.665
人们真正的工作是什么？

0:07:39.665,0:07:43.300
我们需要超越条条框框、

0:07:43.300,0:07:47.318
工作说明，超越表层，

0:07:47.318,0:07:50.823
以理解真实的内容

0:07:50.823,0:07:53.531
我，设计者，如果我把一根导线放在这里，

0:07:53.531,0:07:55.534
我知道这将意味着我们将不得不

0:07:55.534,0:07:58.100
拆除引擎才能修理到灯

0:07:58.100,0:08:00.948
第二，需要加固联系枢纽

0:08:00.948,0:08:04.808
联系枢纽不是中间的办事处，他们是管理人员，

0:08:04.808,0:08:06.569
对现有管理人员进行加强

0:08:06.569,0:08:09.003
让他们有权力，有动力

0:08:09.003,0:08:11.166
让其他人进行合作

0:08:11.166,0:08:14.898
你如何能把您的经理训练为联系枢纽？

0:08:14.898,0:08:16.373
通过消除阶层

0:08:16.373,0:08:17.737
当有太多阶层时，

0:08:17.737,0:08:19.287
人离实际行动太远，

0:08:19.287,0:08:21.401
所以他们需要业绩指标，矩阵，

0:08:21.401,0:08:25.729
他们需要空洞的指标来代替现实

0:08:25.729,0:08:27.331
他们不了解现实

0:08:27.331,0:08:30.431
同时他们增加了矩阵指标的复杂性

0:08:30.431,0:08:32.883
通过去除规则 — 组织越是大

0:08:32.883,0:08:34.516
我们越需要联系枢纽，

0:08:34.516,0:08:36.837
因此我们必须有更少的规则，

0:08:36.837,0:08:40.731
把权力分给管理人员

0:08:40.731,0:08:41.858
但我们却做了相反的事 — —

0:08:41.858,0:08:44.044
组织越是大，我们却创造了更多的规则

0:08:44.044,0:08:47.294
最终我们有了大英百科全书一样的规则

0:08:47.294,0:08:49.394
我们需要增加权力的数量

0:08:49.394,0:08:51.122
从而可以让每个人有权利

0:08:51.122,0:08:54.108
使用他们的判断、他们的智力

0:08:54.108,0:08:56.259
我们必须给大家手里放入更多的”牌“

0:08:56.259,0:08:59.616
给他们足够的”牌“

0:08:59.616,0:09:01.575
让他们愿意需承担合作的风险

0:09:01.575,0:09:03.330
走出阻隔

0:09:03.330,0:09:05.694
否则，他们将会退出。他们将会抽离

0:09:05.694,0:09:07.940
这些规则，他们来自博弈论

0:09:07.940,0:09:10.168
和组织社会学

0:09:10.168,0:09:13.020
您可以增加未来的阴影

0:09:13.020,0:09:15.921
建立反馈循环，暴露

0:09:15.921,0:09:18.522
人们行动的后果

0:09:18.522,0:09:20.466
这是汽车公司所做的

0:09:20.466,0:09:23.256
当他们看到”简易度先生“并没有产生影响，

0:09:23.256,0:09:24.891
他们对设计工程师说:

0:09:24.891,0:09:29.586
三年后，在新车上市时

0:09:29.586,0:09:32.530
你将移到售后网络，并负责

0:09:32.530,0:09:34.905
保修期内的修理预算

0:09:34.905,0:09:38.284
如果保修预算透支

0:09:38.284,0:09:40.951
你就没好日子过（笑声）

0:09:40.951,0:09:46.892
这可比0.8%可变薪酬厉害得多

0:09:46.892,0:09:50.614
您还需要增加互惠原则

0:09:50.614,0:09:54.329
去除使我们能自给自足的缓冲区

0:09:54.329,0:09:56.801
当你把这些缓冲区拿掉

0:09:56.801,0:09:59.798
你我唇亡齿寒

0:09:59.798,0:10:01.180
我们将进行合作

0:10:01.180,0:10:02.720
拿掉第二个电视...

0:10:02.720,0:10:04.964
在工作有很多的第二个电视

0:10:04.964,0:10:06.265
他们不创造价值

0:10:06.265,0:10:10.953
它们只是提供功能失调的自给自足

0:10:10.953,0:10:13.382
我们需要奖励那些合作的人

0:10:13.382,0:10:15.061
并指责那些不合作的人

0:10:15.061,0:10:18.130
乐高集团的首席执行官

0:10:18.130,0:10:20.953
乔根·魏·诺斯托（Jorgen Vig Knudstorp）[br]就有不错的应用方法

0:10:20.953,0:10:23.858
他说，被指责的不应是失败

0:10:23.858,0:10:28.393
应该是不寻求帮助

0:10:28.393,0:10:30.772
这改变了一切：

0:10:30.772,0:10:33.292
突然间，将我的弱点和预测透明化

0:10:33.292,0:10:35.332
变得对我有益

0:10:35.332,0:10:37.418
因为如果失败了，我知道我不会受到责备

0:10:37.418,0:10:41.286
但如果我不寻求帮助，我会被责备

0:10:41.286,0:10:44.213
当你这样做时，对组织设计

0:10:44.213,0:10:47.158
有很大的意义

0:10:47.158,0:10:49.576
你停止画框框、 虚线、直线

0:10:49.576,0:10:50.966
你看着他们相互作用

0:10:50.966,0:10:53.945
它对我们的财政政策有很大的意义

0:10:53.945,0:10:55.159
它对我们的财政政策有很大的意义

0:10:55.159,0:10:57.781
它影响到人力资源管理的实践

0:10:57.781,0:11:00.205
当你这样做时，你可以管理复杂性

0:11:00.205,0:11:01.798
新的复杂型业务

0:11:01.798,0:11:04.731
而不需要弄得复杂

0:11:04.731,0:11:08.381
你能够以较低成本创造更多价值

0:11:08.381,0:11:12.955
同时提高了工作表现和工作满意度

0:11:12.955,0:11:15.946
因为你已删除了

0:11:15.946,0:11:18.854
阻碍两种复杂性的根源

0:11:18.854,0:11:22.010
这是你们这些商界领袖的战争

0:11:22.010,0:11:24.837
真正的战斗不是对抗竞争对手

0:11:24.837,0:11:27.258
这是废话，非常的抽象

0:11:27.258,0:11:29.921
我们什么时候和竞争对手见面，和他们打？

0:11:29.921,0:11:32.822
真正的战斗是对抗我们自己

0:11:32.822,0:11:36.176
针对我们的官僚作风，我们的复杂性

0:11:36.176,0:11:39.333
只有你才能打倒它们，只有你才能做到

0:11:39.333,0:11:41.420
谢谢大家！

0:11:41.420,0:11:44.112
（掌声）