ผมได้ใช้เวลาหลายปีที่ผ่านมา
พยายามตอบปริศนาสองข้อ:
ทำไมผลิตภาพที่ได้ จึงเป็นที่ผิดหวังมาก
ในบริษัททุกแห่งที่ผมทำงาน
ผมเคยทำงานมาแล้ว กับบริษัทต่างๆ มากกว่า 500 บริษัท
ทั้งๆ ที่เรามีความก้าวหน้าด้านเทคโนโลยีทั้งหลาย --
เช่น คอมพิวเตอร์ เทคโนโลยีสื่อสาร การสื่อสารทางไกล
อินเทอร์เน็ต
ปริศนาข้อที่สอง:
ทำไมจึงมีความผูกพันกับงานน้อยมาก
ทำไมผู้คนจึงรู้สึกทุกข์ร้อนมาก
แม้กระทั่งไม่ผูกพันกับงาน อย่างออกนอกหน้า
ไม่ผูกพันกับเพื่อนร่วมงานของตน
ปฏิบัติงานขัดกับผลประโยชน์ของบริษัทของตน
แม้จะมีงานหรือเหตุการณ์ทั้งหลาย ที่ให้เข้าไปมีส่วนร่วม
งานฉลอง การริเริ่มผู้คน
โปรแกรมพัฒนาความเป็นผู้นำ เพื่อฝึก
ผู้จัดการ เรื่องวิธีการจูงใจทีมงานของเขา ให้ดีขึ้น
ในตอนแรก ผมคิดว่ามี
ปัญหาเรื่องไก่กับไข่:
เพราะว่าผู้คนผูกพันน้อยลง พวกเขาจึงมีผลิตภาพลดลง
หรือในทางกลับกัน เพราะว่าพวกเขามีผลิตภาพน้อย
เราจึงกดดันมากขึ้น และพวกเขาก็เลยผูกพันน้อยลง
แต่ในขณะที่เราทำการวิเคราะห์
เราก็ตระหนักว่า มีหนึ่งสาเหตุร่วม ที่เป็นรากของ
ปัญหาสองข้อนี้
ซึ่งจริงๆ แล้ว สัมพันธ์กับเสาหลักพื้นฐานของการจัดการ
วิธีการที่เราจัดตั้งองค์กรนั้น ขึ้นอยู่กับเสาหลักสองต้น
ความแข็ง--โครงสร้าง กระบวนการ ระบบ
ความอ่อน --
ความรู้สึก อารมณ์ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล อุปนิสัย บุคลิกภาพ
และเมื่อใดก็ตามที่บริษัท
จัดระบบใหม่ เปลี่ยนโครงสร้างใหม่ ยกเครื่องใหม่
หรือเข้าโปรแกรมเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม
มันก็จะเลือกเสาหลักทั้งสองนี้
ตอนนี้ เราพยายามที่จะขัดเกลาทั้งสองหลักนี้
เราพยายามที่จะรวมมันเข้าด้วยกัน
ปัญหาแท้จริงก็คือ --
และนี่คือ คำตอบปริศนาสองข้อนั้น --
เสาหลักพวกนี้ล้าสมัยแล้ว
ทุกอย่างที่คุณอ่านในหนังสือธุรกิจนั้น มีฐานอยู่บน
เสาหนึ่ง หรืออีกเสาหนึ่ง
หรือรวมกันทั้งสอง
พวกมันล้าสมัยแล้ว
พวกมันทำงานอย่างไร
เมื่อคุณพยายามใช้วิธีการเหล่านี้
ต่อหน้าความซับซ้อนใหม่ๆของธุรกิจ
วิธีแข็ง (the hard)ตามหลักแล้ว เป็นวิธีการที่ คุณเริ่มต้นจากกลยุทธ์
สิ่งที่จำเป็น โครงสร้าง กระบวนการ ระบบ ดัชนีชี้วัด (KPIs) บัตรบันทึกคะแนน (scorecards )
คณะกรรมการ กองบัญชาการ ศูนย์กลาง กลุ่ม
คุณว่ามาเถอะ
ผมไม่สนใจทั้งหมดเกี่ยวกับ มาตราวัด สิ่งที่จูงใจ คณะกรรมการระบบงานส่วนกลาง (middle offices ) และส่วนต่อประสาน (interfaces)
โดยพื้นฐานแล้ว อะไรเกิดขึ้นทางซ้ายมือ
คุณมีความซับซ้อนมากขึ้น ความซับซ้อนใหม่ของธุรกิจ
เราต้องการคุณภาพ ค่าใช้จ่าย ความน่าเชื่อถือ ความเร็ว
และทุกครั้ง ที่มีสิ่งที่จำเป็นอย่างใหม่
เราก็ใช้วิธีการเดิม
เราสร้างระบบที่จัดกระบวนโครงสร้างเฉพาะงานขึ้นมา
โดยพื้นฐาน ก็เพื่อจัดการกับ ความซับซ้อนใหม่นั้นของธุรกิจ
วิธีการแข็ง สร้างความซับซ้อนที่เหมาะสมขึ้นมา
ในองค์กรนั้น
เราลองมาดูตัวอย่าง
บริษัทรถยนต์แห่งหนึ่ง แผนกวิศวกรรม
เป็นเมทริกซ์ห้ามิติ
ถ้าคุณเปิดเซลล์ใดๆของเมทริกซ์นั้น
คุณก็จะพบเมทริกซ์ 20 มิติ อีกอันหนึ่ง
คุณก็จะได้ นาย เสียง (Mr. Noise) นาย บริโภคน้ำมัน (Mr. Petrol Consumption)
นาย คุณสมบัติป้องกันการชน (Mr. Anti-Collision Properties)
สำหรับสิ่งที่ต้องการใหม่ๆนั้น
คุณได้ภาระกิจเฉพาะ (dedicated function)
ทำหน้าที่จัดวิศวกรมามาจัดการ
สิ่งที่ต้องการใหม่ๆนั้น
อะไรเกิดขึ้น เมื่อสิ่งที่ต้องการใหม่ผุดขึ้นมา
หลายปีมาแล้ว สิ่งที่ต้องการอย่างใหม่
ปรากฏขึ้นในท้องตลาด:
ความยาวของระยะเวลาประกัน
ดังนั้น สิ่งที่ต้องการอย่างใหม่นั้นก็คือ สามารถซ่อมแซมได้
การทำรถยนต์ให้ซ่อมได้ง่าย
ถ้าไม่อย่างนั้นแล้ว เมื่อคุณนำรถมาที่อู่ เพื่อซ่อมดวงไฟ
แต่ถ้าคุณต้องย้ายเครื่องยนต์ออกไป
เพื่อให้เข้าถึงไฟดวงนั้น
รถคันนั้น ก็จะต้องอยู่ในอู่หนึ่งสัปดาห์
แทนที่จะเป็นสองชั่วโมง แล้วงบประกัน ก็จะระเบิดเพิ่มขึ้น
แล้วอะไรเป็นวิธีการแก้ปัญหา โดยใช้แนวทางแบบไม้แข็งในอดีต
ถ้าการซ่อมแซมได้ เป็นสิ่งที่ต้องการใหม่นั้น
การแก้ปัญหาก็คือ เพื่อสร้างหน้าที่ใหม่ขึ้นมา
ได้แก่ นาย ซ่อมแซมได้
และนายซ่อมแซมได้นี้ ก็จะสร้าง กระบวนการซ่อมแซมได้ขึ้นมา
ด้วยบัตรคะแนนที่ให้ซ่อมแซมได้ และด้วยเมทริกที่ให้ซ่อมแซมได้
และในที่สุด สิ่งจูงใจในเรื่องการซ่อมแซมได้
นั่นมาอยู่บนสุด ของดัชนีชี้วัดอื่นอีก 25 ตัว
คนเหล่านี้กี่เปอร์เซ็นต์ เป็นค่าตอบแทนตามผลงาน (variable compensation)
อย่างมากที่สุดก็ยี่สิบเปอร์เซ็นต์ หารด้วยดัชนีชี้วัดทั้ง 26 ตัว
การซ่อมแซมได้ ทำให้เกิดความแตกต่าง 0.8 เปอร์เซ็นต์
มันทำให้เกิดความแตกต่างอะไรขึ้นหรือ ในการปฏิบัติงานของพวกเขา
ในการเลือกเพื่อให้ง่ายของพวกเขา ไม่มี เป็นศูนย์
แต่อะไรเกิดขึ้นหรือ สำหรับผลกระทบเป็นศูนย์ นายซ่อมได้ กระบวนการ
บัตรคะแนน การประเมิน การประสานงาน กับตัวประสานงานทั้ง 25 นั่น
จึงมีผลกระทบเป็นศูนย์
ตอนนี้ ตรงหน้าความซับซ้อนใหม่ของธุรกิจนั้น
การแก้ปัญหา ไม่ใช่เพียงดึงกล่องออกมา
พร้อมกับช่องทางการสื่อสาร
โดยพื้นฐานแล้ว เป็นการทำงานร่วมกัน
วิธีการที่ส่วนต่างๆนั้น ทำงานร่วมกัน
การเชื่อมต่อกัน การสื่อสารระหว่างกัน ช่องว่างระหว่างส่วนต่างๆ
มันไม่ใช่โครงร่างของกล่องเหล่านั้น แต่เป็นระบบประสาท
ของการปรับตัวได้ และความเฉลียวฉลาด
ครับ โดยทั่วๆไป คุณอาจเรียกมันว่า การทำงานร่วมกัน
เมื่อใดก็ตามที่ผู้คนร่วมมือกัน
พวกเขาจะใช้ทรัพยากรน้อยกว่า ในทุกๆสิ่ง
ครับ ปัญหาเรื่องการซ่อม
เป็นปัญหาการทำงานร่วมกัน
เมื่อคุณออกแบบรถยนต์ กรุณาคิดพิจารณาถึง
ความจำเป็นของผู้ที่จะซ่อมรถนั้นด้วย
ในอู่ซ่อมหลังการขาย
เมื่อเราไม่ร่วมมือกัน เราจำเป็นต้องใช้เวลามากขึ้น
อุปกรณ์มากขึ้น ระบบมากขึ้น ทีมงานมากขึ้น
เราจำเป็นต้องมี -- เมื่อการเตรียมการ โซ่อุปทาน (supply chain) การผลิต ไม่ร่วมมือกัน
เราจำเป็นต้องมี สต๊อกเพิ่มขึ้น รายการสินค้ามากขึ้น เงินทุนทีใช้มากกว่า
ใครจะจ่ายเพื่อสิ่งเหล่านั้นเล่าครับ
ผู้ถือหุ้นหรือ ลูกค้าหรือ
ไม่ครับ พวกเขาจะปฏิเสธ
แล้ว เหลือใครเล่า? ลูกจ้าง
ซึ่งต้องจ่ายเงินชดเชย ด้วยความมานะอุตสาหะอย่างมาก
ของแต่ละคน ให้กับการขาดความร่วมมือนั้น
ความเครียด เหนื่อยล้า พวกเขาก็แพ้ไปเอง หรืออุบัติเหตุ
ไม่ต้องสงสัยเลย ว่าทำไมพวกเขาจึงไม่ผูกพันกับงาน
ไม้แข็ง และไม้อ่อน พยายามจะสนับสนุน ความร่วมมืออย่างไร
ไม้แข็ง: ในธนาคาร เมื่อมีปัญหา
ระหว่างงานสนับสนุน (back office) และงานส่วนหน้า(front office)
พวกเขาไม่ร่วมมือกัน อะไรคือการแก้ปัญหา
พวกเขาก็สร้างงานส่วนกลาง (middle office) ขึ้นมา
หนึ่งปีต่อมา เกิดอะไรขึ้น
แทนที่จะมีปัญหาเดียว ระหว่างส่วนหลังกับส่วนหน้า
ตอนนี้มีสองปัญหา
ระหว่างส่วนหลังกับส่วนกลาง
และระหว่างส่วนกลางกับส่วนหน้า
บวกด้วย ผมต้องจ่ายเงินให้กับส่วนกลาง
วิธีไม้แข็ง จึงไม่สามารถเกื้อกูลการร่วมมือกัน
มันทำได้เพียงเพิ่มกล่องใหม่เข้าไป หรือกระดูกชิ้นใหม่เข้าไปในโครงร่าง
วิธีไม้อ่อน:
เพื่อทำให้ผู้คนร่วมมือกัน เราจำเป็นต้องทำให้ พวกเขาชอบพอกัน
ปรับปรุงความรู้สึกที่มีต่อกัน ให้ดีขึ้น
ถ้าผู้คนชอบพอกัน พวกเขาก็จะร่วมมือกันมากยิ่งขึ้น
ผิดทั้งหมด
เป็นได้แม้กระทั่ง ต่อต้านอำนาจผลิต
ครับ ที่บ้าน ผมมีทีวีสองเครื่อง ทำไมหรือครับ
ที่แน่ๆ ไม่ใช่เพื่อต้องร่วมมือกับภรรยาผม
(เสียงหัวเราะ)
ไม่ใช่เพื่อบังคับ ให้ภรรยาผมเลือกเอาอย่างใดอย่างหนึ่ง
และทำไมผมจึงพยายามที่จะไม่บังคับให้ภรรยาผม เลือกเอาอย่างใดอย่างหนึ่ง
แน่ๆ ก็คือ เพราะว่าผมรักภรรยาของผม
ถ้าหากผมไม่ได้รักภรรยาของผมแล้ว ทีวีเครื่องเดียวก็น่าจะพอแล้ว
คุณก็จะดูรายการฟุตบอลที่คุณชอบ
ถ้าคุณไม่มีความสุข ก็หนังสือหรือไม่ก็ประตูนั่นไง
(เสียงหัวเราะ)
ยิ่งคุณชอบพอกันและกันมากขึ้นเท่าใด
คุณก็จะยิ่งหลีกเลี่ยงการร่วมมือกันจริงๆ
ซึ่งอาจทำให้ความสัมพันธ์ของเราตึงเครียดขึ้น ด้วยการบังคับให้เลือกอย่างใดอย่างหนึ่งที่ยาก
และเราก็จะเลือกทีวีเครื่องที่สอง หรือไม่เราก็จะขยาย
การตัดสินใจในเรื่องข้างบนนั้น ไปให้อนุญาโตตุลาการชี้ขาด
ที่แน่ๆ วิธีการเหล่านี้ล้าสมัยแล้ว
เพื่อที่จะจัดการกับความซับซ้อน เพื่อที่จะเพิ่มระบบประสาทเข้าไป
เราได้สร้างสิ่งที่เราเรียกว่า วิธีเรียบง่ายแบบฉลาด
ซึ่งขึ้นอยู่กับกฎเกณฑ์ง่ายๆ
กฎง่ายๆหมายเลขหนึ่ง:
ให้เข้าใจว่าคนอื่นๆทำอะไร
งานที่แท้จริงของพวกเขาคืออะไร
เราจำเป็นคิดนอกกรอบ
คำอธิบายลักษณะงาน คิดให้เกินกว่าพื้นผิว
ของสิ่งที่เราเห็น เพื่อให้เข้าใจเนื้อหาที่แท้จริง
ผมเอง คนออกแบบ ถ้าผมเอาลวดใส่ไว้ตรงนี้
ผมรู้ว่า มันจะหมายความว่า เราก็จะต้อง
ย้ายเครื่องยนต์ออกไป เพื่อให้เข้าถึงดวงไฟ
ประการที่สอง คุณจำเป็นต้องทำให้ ผู้รวบรวม (integrators)แข็งแกร่งขึ้น
ผู้รวบรวม ไม่ใช่สำนักงานส่วนกลาง แต่เป็นผู้จัดการ (manager)
ผู้จัดการที่มีอยู่ ที่คุณจะเสริมแรงพวกเขา
เพื่อให้พวกเขามีอำนาจและความสนใจ
ที่จะทำให้คนอื่นๆมาร่วมมือกัน
คุณจะเสริมแรงผู้จัดการของคุณ ให้เป็นผู้รวบรวม ได้อย่างไร
โดยการเอาชั้นๆที่บุผนังออกไป
เมื่อมีชั้นหลายๆชั้นมากเกินไป
ผู้คนก็ห่างไกลเกินไป จากการปฎิบัติการ
พวกเขาจึงจำเป็นต้องมีดัชนีชี้วัด เมทริกซ์
พวกเขาต้องการตัวแทนชั้นเลว แทนที่จะเอาความเป็นจริง
พวกเขาไม่เข้าใจความเป็นจริง
และพวกเขาก็เพิ่มความซับซ้อน ของ เมทริกซ์ ดัชนีชี้วัด เข้าไปอีก
โดยการเอากฎเกณฑ์ออกไป -- ถ้าเราใหญ่โตขึ้นเท่าใด
เรายิ่งต้องการผู้รวบรวม มากยิ่งขึ้นเท่านั้น
ดังนั้น เราจึงต้องมีกฎเกณฑ์น้อยลง
เพื่อให้อำนาจที่สุขุมรอบคอบ แก่ผู้จัดการ
แต่เรากลับทำสิ่งตรงกันข้าม --
เราใหญ่โตขึ้น เราก็สร้างกฎเกณฑ์ขึ้นมามากขึ้น
และเราจบลงด้วย สารานุกรมบริเตนนิกา ของกฎเกณฑ์ต่างๆ
คุณจำเป็นต้องเพิ่มปริมาณของอำนาจ
เพื่อที่ว่า คุณจะสามารถมอบอำนาจให้แก่ทุกๆคนได้
เพื่อใช้การตัดสินของพวกเขา ใช้ความเฉลียวฉลาดของพวกเขา
คุณต้องแจกบัตรให้แก่ผู้คนมากขึ้น
เพื่อที่ว่า พวกเขามีบัตรจำนวนมากถึงจุดจำเป็น
เพื่อเสี่ยงที่จะมาร่วมมือกัน
เพื่อออกมาจากฉนวนที่ป้องกันตัวเอง
ไม่เช่นนั้นแล้ว พวกเขาก็จะถดถอยไป พวกเขาจะไม่ผูกพัน
กฎเกณฑ์เหล่านี้ มาจากทฤษฎีเกม (game theory)
และสังคมวิทยาโครงสร้าง
คุณสามารถเพิ่ม shadow of the future ได้
สร้างวงจรของผลสะท้อนกลับ (feedback loops) ซึ่งเปิดผู้คน
เข้าสู่ผลของการปฏิบัติของพวกเขา
นี่เป็นสิ่งที่บริษัทรถยนต์ได้ปฏิบัติกัน
เมื่อพวกเขาเห็นว่า นายซ่อมได้ ไม่ได้ให้ผลอะไร
พวกเขาพูดกับวิศวกรออกแบบว่า
เอาละ ในสามปี เมื่อรถใหม่ ถูกนำออกสู่ตลาด
คุณจะย้ายไปที่ เครือข่ายหลังการขาย และมารับหน้าที่
ด้านงบการประกัน
และถ้าหากว่างบประกัน เพิ่มระเบิดขึ้น
มันก็จะระเบิดใส่หน้าคุณ (เสียงหัวเราะ)
มีพลังยิ่งมากกว่าค่าชดเชยตามผลงาน 0.8 เปอร์เซ็นต์
คุณจำเป็นต้องเพิ่ม การพึ่งพาอาศัยกันอีกด้วย
ด้วยการเอาตัวกันชน ซึ่งทำให้เราไม่พึ่งพาใคร ออกไปเสีย
เมื่อคุณเอากันชนเหล่านี้ออกไปแล้ว
คุณก็ดึงจมูกผม ผมก็ดึงหูคุณ
เราก็จะได้ร่วมมือกัน
เอาทีวีเครื่องที่สองออกไปเสีย
มีทีวีเครื่องที่สองที่กำลังใช้กันอยู่ อีกมาก
ซึ่งไม่ได้สร้างคุณค่าอะไร
มันแค่เพียงทำให้เกิดการไม่พึ่งพากัน ที่ทำหน้าที่ผิดปกติไป
คุณจำเป็นต้องให้รางวัล แก่ผู้ที่ให้ความร่วมมือ
และกล่าวโทษ ผู้ที่ไม่ให้ความร่วมมือมือ
ประธานกรรมการบริหารของบริษัทเลโก้กรุ๊ป
ชื่อ จอร์เกน วิก คนััดส์ทอร์พ มีวิธีการชั้นยอดในการใช้มัน
เขาบอกว่า ไม่กล่าวโทษ เมื่อมีความล้มเหลว
แต่การกล่าวโทษ มีไว้สำหรับความล้มเหลว ที่จะไปช่วยหรือขอร้องให้ช่วย
มันเปลี่ยนทุกสิ่งทุกอย่าง
ในทันที ผมหันมาสนใจเรื่องความโปร่งใส
เรื่องจุดอ่อนจริงๆของผม การคาดการณ์จริงๆของผม
เพราะผมรู้ว่า ผมจะไม่ถูกกล่าวโทษ ถ้าหากผมล้มเหลว
แต่จะถูกกล่าวโทษ ถ้าหากว่าผมไม่ยอมช่วย หรือไม่ยอมขอความช่วยเหลือ
เมื่อคุณทำสิ่งนี้ มันมีความหมายเกี่ยวพันมากมาย
กับการออกแบบองค์กร
คุณหยุดการวาดภาพกล่อง เส้นไข่ปลา เส้นเต็ม
แต่คุณดูที่ผลกระทบที่มันมีต่อกัน
มันมีความหมายเกี่ยวพันมากมาย กับนโยบายด้านการเงิน
ที่เราใช้
ในเรื่อง การปฎิบัติงานด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์
เมื่อเราทำสิ่งนั้น คุณก็สามารถจัดการกับความซับซ้อนได้
ความซับซ้อนใหม่ของธุรกิจ
โดยไม่รู้สึกยุ่งยาก
คุณสร้างคุณค่าให้มากขึ้น โดยค่าใช้จ่ายต่ำลง
ในขณะเดียวกัน คุณก็ปรับปรุงการปฎิบัติงาน และความพึงพอใจในการทำงาน
เพราะว่าคุณได้เอาสาเหตุรากเหง้าธรรมดาๆ
ที่ขัดขวางทั้งสองอย่างนั้น ออกไปแล้ว
ความซับซ้อนยุ่งยาก: นี่เป็นการสนามรบของคุณ ผู้นำทางธุรกิจทั้งหลาย
การสู้รบที่แท้จริง ไม่ใช่ต่อสู้กับคู่แข่ง
เป็นเรื่องไร้สาระ เป็นนามธรรมอย่างมาก
เราพบคู่แข่ง ที่เราจะต่อสู้กับพวกเขา เมื่อไหร่หรือ
การสู้รบที่แท้จริง ก็คือสู้กับตัวเราเอง
สู้กับระบบราชการของเรา ความซับซ้อนสับสนของเรา
เพียงคุณเท่านั้น ที่จะสู้ได้ ที่จะทำได้
ขอบคุณครับ
(เสียงปรบมือ)