Eu passei os últimos anos

a tentar resolver dois enigmas:

Porque é que a produtividade
é tão dececionante

em todas as empresas onde trabalhei?

Colaborei com mais de 500 empresas.

Apesar de todo o avanço tecnológico —

computadores, T. I., comunicações,
telecomunicações,

a Internet.

Enigma número dois:

Porque há tão pouca motivação no trabalho?

Porque é que as pessoas
se sentem tão infelizes,

mesmo ativamente desmotivadas?

Desmotivando os seus colegas.

Agindo contra os interesses da empresa.

Apesar de todos os eventos de afiliação,

de comemorações, 
de iniciativas das pessoas,

dos programas de desenvolvimento
de liderança

para formar gestores em como
motivar melhor as suas equipas.

No início, pensava que

isso era o dilema do ovo e da galinha:

Como as pessoas estão menos motivadas,
são menos produtivas.

Ou vice-versa, como são menos produtivas,

nós exercemos mais pressão e 
elas ficam menos motivadas.

Mas, enquanto fazíamos
a nossa análise,

demo-nos conta de que
há uma causa comum

para estes dois problemas

que tem a ver com os
pilares básicos da gestão.

A maneira como nos organizamos
baseia-se em dois pilares.

O rígido — estrutura, processos, sistemas,

O flexível

— sensações, sentimentos,

relações interpessoais,
particularidades, personalidade.

Sempre que uma empresa se reorganiza,

se reestrutura, se reformula,

passa por um programa
de transformação cultural,

ela escolhe esses dois pilares.

Tentamos refiná-los,

Tentamos combiná-los.

A verdadeira questão é

— e esta é a resposta para
os dois enigmas —

que estes pilares estão obsoletos.

Tudo o que lemos nos 
livros empresariais

baseia-se ou num deles ou no outro

ou nos dois ao mesmo tempo.

Eles estão obsoletos.

Como é que eles funcionam

quando tentamos usar essas abordagens

face à nova complexidade dos negócios?

A abordagem rígida, basicamente, é que 
se comece pela estratégia,

pelos requisitos, estruturas,
processos, sistemas,

indicadores de desempenho, pontuações,

comissões, sedes, centros, aglomerados,
entre outros.

Esqueci toda a métrica, incentivos, 
comissões,

escritórios intermédios e interfaces.

O que acontece é que, à esquerda,

temos mais complexidade, 
a nova complexidade do negócio.

Precisamos de qualidade, custo,
confiança, velocidade.

E sempre que há uma nova exigência,

usamos a mesma abordagem.

Criamos sistemas dedicados com
uma estrutura processada,

basicamente, para lidar com 
a nova complexidade do negócio.

A abordagem rigida
cria apenas complicações

na organização.

Por exemplo,

numa fábrica automóvel, 
o departamento de engenharia

é uma matriz dividida em 5 setores.

Se abrirmos qualquer célula da matriz,

encontramos outra matriz
subdividida em 20 setores.

Temos o Sr. Barulho,
o Sr. Consumo de Combustível,

o Sr. Propriedades Anticolisão.

Para qualquer nova exigência,

temos uma função dedicada

responsável por alinhar os engenheiros

com a nova exigência.

O que acontece quando surge 
uma nova exigência?

Há alguns anos, apareceu no mercado

uma nova exigência:

a duração do período de garantia.

Portanto, a nova exigência é a reparação,

fazer carros de fácil reparação.

Caso contrário, quando se leva o carro
à garagem para consertar as luzes,

se se tiver que retirar o motor
para aceder às luzes,

o carro vai ter que ficar
uma semana na garagem

em vez de duas horas e a garantia
vai explodir o orçamento.

Então, qual foi a solução 
usando a abordagem "rígida"?

Se a fácil reparação é a nova exigência,

a solução é criar uma nova função,

o Sr. Reparação.

E o Sr. Reparação cria
o processo de reparação.

Com um cartão de pontuação
de graus de reparação,

com uma avaliação do custo
da reparação

e, eventualmente,
um incentivo à manutenção.

Este é o primeiro de 25 outros
Indicadores de Produtividade.

Que percentagem destas pessoas tem
uma remuneração variável?

20%, no máximo, 
dividido por 26 indicadores,

a reparação faz uma diferença de 0,8%.

Que diferença isso faz nas suas ações,

nas suas escolhas, para simplificar? Zero.

Mas o que ocorre por impacto zero? 
Sr. Reparação, processo,

cartão de pontuação, avaliação, 
coordenação com os outros 25 coordenadores

para ter impacto zero.

Agora, frente à nova
complexidade do negócio,

a única solução é não desenhar caixas

com linhas de emissão de relatórios.

É basicamente a interação.

Como as partes trabalham juntas.

As ligações, as interações, as sinapses.

Não é o esqueleto das caixas,
é o sistema nervoso

de adaptabilidade e inteligência.

Podem chamar-lhe cooperação.

Sempre que as pessoas cooperam,

elas usam menos recursos.

Em tudo.

A questão da reparação

é um problema de cooperação.

Quando projetarem carros, 
por favor, levem em consideração

as necessidades daqueles
que irão reparar os carros

em garagens de pós-venda.

Quando não cooperamos 
precisamos de mais tempo,

mais equipamentos,
mais sistemas, mais equipas.

Quando o aprovisionamento, 
a cadeia de fornecimento

e de fabrico não cooperam,

nós precisamos de mais ações,
mais inventários, mais capital de giro.

Quem vai pagar por isso?

Acionistas? Clientes?

Não, eles vão recusar.

Então, quem sobrou?

Os empregados, que têm que compensar

através dos seus super esforços
individuais a falta de cooperação.

"Stress", exaustão,
eles estão sobrecarregados, há acidentes.

Não admira que eles
estejam desmotivados.

Como é que o "rígido" e o "flexível"
tentam fomentar a cooperação?

O "rígido" em blocos: 
Quando há um problema

entre o escritório de trás e o da frente,

eles não cooperam, qual é a solução?

Eles criam um escritório intermédio.

O que acontece um ano depois?

Em vez de um problema
entre o de trás e o da frente,

agora eu tenho dois problemas.

Entre o de trás e o do meio

e entre o do meio e o da frente.

Além disso, eu tenho que
pagar o escritório do meio.

A abordagem "rígida" é incapaz
de promover a cooperação.

Só pode adicionar caixas novas,
novos ossos do esqueleto.

A abordagem "flexível":

Para fazer as pessoas cooperarem,

precisamos de fazê-los gostar
uns dos outros.

Melhorar os sentimentos interpessoais,

quanto mais as pessoas gostarem 
umas das outras, mais vão cooperar.

Isso é totalmente errado.

É até contraproducente.

Vejam, em casa eu tenho duas TVs. Porquê?

Justamente para não ter 
que cooperar com a minha esposa.

(Risos)

Para não ter que impor
compensações para a minha esposa.

E porque tento não impor
compensações para minha esposa?

É precisamente porque
eu amo a minha esposa.

Se eu não amasse a minha esposa,
uma TV seria o suficiente:

"Vais ver o meu jogo de futebol preferido,

"se não estás feliz,
que tal um livro ou a porta?"

(Risos)

Quanto mais nós gostamos um do outro,

mais evitamos a cooperação real.

Isso ameaçaria os nossos relacionamentos
com a imposição de compensações difíceis.

E nós arranjamos uma segunda TV
ou podemos agravar

a decisão acima por arbitragem.

Estas abordagens estão
definitivamente obsoletas.

Para lidar com a complexidade,
para melhorar o sistema nervoso,

nós criamos o que chamamos
"abordagem da simplicidade inteligente"

com base em regras simples.

Regra simples número um:

Entenda o que os outros fazem.

Qual é o seu verdadeiro trabalho?

Precisamos de ir além das caixas,

das descrições de trabalho,
para além da superfície do recipiente,

para entender o conteúdo real.

Eu, "designer", se eu colocar um fio aqui,

sei que significará que teremos de

retirar o motor para chegar às luzes.

Em segundo lugar, é preciso
reforçar os integradores.

Integradores não são escritórios
intermediários, são os gestores,

gestores existentes que são reforçados

para que tenham poder e interesse

para fazer os outros cooperar.

Como se pode reforçar os gestores
como integradores?

Removendo camadas.

Quando há camadas demais

as pessoas ficam muito longe da ação,

portanto, eles precisam de
indicadores de desempenho, matrizes.

Eles precisam de fracas
simulações da realidade.

Eles não entendem a realidade

e acrescentam a complexidade de matrizes
e indicadores de desempenho.

Retirando regras.

Quanto maiores somos,
mais precisamos de integradores.

Portanto, temos de ter menos regras

para dar poder de decisão aos gestores.

E fazemos o oposto.

Quanto maiores somos, mais normas criamos.

E no fim das contas temos
a Enciclopédia Britânica das regras.

É preciso aumentar a quantidade de poder

para que se possam capacitar todos

para fazer o seu juízo,
usar a sua inteligência.

É preciso dar mais crédito às pessoas

para que elas tenham crédito suficiente

para correr o risco de colaborar,

para sair do isolamento.

Caso contrário, eles retirar-se-ão.
Ficarão desmotivados.

Estas regras vêm da teoria de jogos

e da sociologia organizacional.

Podemos ampliar o vislumbre do futuro.

Criar ciclos de "feedback"
que expõem as pessoas

às consequências das suas ações.

Isto foi o que fez a fábrica automóvel

quando viram que o Sr. "Reparação"
não teve nenhum impacto.

Disseram aos engenheiros de projeto:

"Daqui a três anos, quando
o carro novo for lançado no mercado,

"vocês vão para o setor de pós-venda
e serão responsáveis

"pelo orçamento da garantia.

"E se o orçamento da garantia explodir,

"vai explodir nas vossas caras."
(Risos)

Muito mais poderoso do que
a compensação variável de 0,8%.

Também é preciso aumentar a reciprocidade,

removendo as barreiras
que nos tornam autossuficientes.

Quando se removem estas barreiras,

"Tu agarras-me pelo nariz,
eu agarro-te pela orelha."

"Nós cooperaremos.

"Retire a segunda TV."

Existem muitas segundas TVs no trabalho.

Isso não cria valor,

apenas fornece
autossuficiência disfuncional.

É preciso recompensar aqueles que cooperam

e culpar aqueles que não colaboram.

O Presidente do Grupo Lego,

Jorgen Vig Knudstorp,
tem uma ótima maneira de fazer isso.

Ele diz: "A culpa não é por falhar,

"é por falhar em ajudar
ou em pedir ajuda."

Isso muda tudo.

De repente, torna-se do meu interesse
ser transparente

na minha fraqueza real,
na minha previsão,

porque eu sei que não serei
responsabilizado se falhar,

mas se eu falhar em ajudar
ou em pedir ajuda.

Quando se fizer isso,
haverá muitas implicações

para o "design" organizacional.

Paramos de desenhar caixas, 
linhas pontilhadas, linhas completas.

Olhamos para sua interação.

Tem muitas implicações sobre
as políticas financeiras que nós usamos.

Sobre as práticas de gestão
de recursos humanos.

Ao fazermos isso, podemos
gerir a complexidade,

a nova complexidade dos negócios,

sem complicar.

Cria-se mais valor com menor custo.

Melhora-se simultaneamente o desempenho
e satisfação no trabalho

porque se removeu a causa, a raiz comum,

que trava a ambas.

Complicações.

Esta é a vossa batalha,
líderes de negócios.

A verdadeira luta não é 
contra os concorrentes.

Isso são tretas, muito abstrato.

Quando nos encontramos
com os concorrentes para combater?

A verdadeira batalha é contra nós mesmos,

contra a nossa burocracia,
as nossas complicações.

Só vocês podem lutar e fazê-lo.

Obrigado.

(Aplausos)