1
00:00:00,000 --> 00:00:02,730
Eu passei os últimos anos

2
00:00:02,739 --> 00:00:05,398
a tentar resolver dois enigmas:

3
00:00:05,398 --> 00:00:09,759
Porque é que a produtividade
é tão dececionante

4
00:00:09,759 --> 00:00:11,761
em todas as empresas onde trabalhei?

5
00:00:11,761 --> 00:00:15,335
Colaborei com mais de 500 empresas.

6
00:00:15,335 --> 00:00:17,780
Apesar de todo o avanço tecnológico —

7
00:00:17,780 --> 00:00:21,072
computadores, T. I., comunicações,
telecomunicações,

8
00:00:21,072 --> 00:00:23,433
a Internet.

9
00:00:23,433 --> 00:00:24,831
Enigma número dois:

10
00:00:24,831 --> 00:00:27,863
Porque há tão pouca motivação no trabalho?

11
00:00:27,863 --> 00:00:30,227
Porque é que as pessoas
se sentem tão infelizes,

12
00:00:30,227 --> 00:00:33,617
mesmo ativamente desmotivadas?

13
00:00:33,617 --> 00:00:35,311
Desmotivando os seus colegas.

14
00:00:35,311 --> 00:00:39,872
Agindo contra os interesses da empresa.

15
00:00:39,872 --> 00:00:43,976
Apesar de todos os eventos de afiliação,

16
00:00:43,976 --> 00:00:47,973
de comemorações, 
de iniciativas das pessoas,

17
00:00:47,973 --> 00:00:50,942
dos programas de desenvolvimento
de liderança

18
00:00:50,942 --> 00:00:54,956
para formar gestores em como
motivar melhor as suas equipas.

19
00:00:54,956 --> 00:00:56,694
No início, pensava que

20
00:00:56,694 --> 00:00:58,663
isso era o dilema do ovo e da galinha:

21
00:00:58,663 --> 00:01:01,605
Como as pessoas estão menos motivadas,
são menos produtivas.

22
00:01:01,605 --> 00:01:03,711
Ou vice-versa, como são menos produtivas,

23
00:01:03,711 --> 00:01:06,383
nós exercemos mais pressão e 
elas ficam menos motivadas.

24
00:01:06,383 --> 00:01:08,271
Mas, enquanto fazíamos
a nossa análise,

25
00:01:08,271 --> 00:01:10,182
demo-nos conta de que
há uma causa comum

26
00:01:10,182 --> 00:01:11,555
para estes dois problemas

27
00:01:11,555 --> 00:01:15,371
que tem a ver com os
pilares básicos da gestão.

28
00:01:15,371 --> 00:01:18,541
A maneira como nos organizamos
baseia-se em dois pilares.

29
00:01:18,541 --> 00:01:21,294
O rígido — estrutura, processos, sistemas,

30
00:01:21,294 --> 00:01:22,518
O flexível

31
00:01:22,518 --> 00:01:24,473
— sensações, sentimentos,

32
00:01:24,473 --> 00:01:28,253
relações interpessoais,
particularidades, personalidade.

33
00:01:28,253 --> 00:01:30,345
Sempre que uma empresa se reorganiza,

34
00:01:30,345 --> 00:01:33,155
se reestrutura, se reformula,

35
00:01:33,155 --> 00:01:35,603
passa por um programa
de transformação cultural,

36
00:01:35,603 --> 00:01:37,633
ela escolhe esses dois pilares.

37
00:01:37,633 --> 00:01:39,682
Tentamos refiná-los,

38
00:01:39,682 --> 00:01:41,578
Tentamos combiná-los.

39
00:01:41,578 --> 00:01:43,206
A verdadeira questão é

40
00:01:43,206 --> 00:01:45,443
— e esta é a resposta para
os dois enigmas —

41
00:01:45,443 --> 00:01:48,177
que estes pilares estão obsoletos.

42
00:01:48,177 --> 00:01:50,859
Tudo o que lemos nos 
livros empresariais

43
00:01:50,859 --> 00:01:52,524
baseia-se ou num deles ou no outro

44
00:01:52,524 --> 00:01:54,321
ou nos dois ao mesmo tempo.

45
00:01:54,321 --> 00:01:55,645
Eles estão obsoletos.

46
00:01:55,645 --> 00:01:57,402
Como é que eles funcionam

47
00:01:57,402 --> 00:01:59,689
quando tentamos usar essas abordagens

48
00:01:59,689 --> 00:02:01,837
face à nova complexidade dos negócios?

49
00:02:01,837 --> 00:02:04,984
A abordagem rígida, basicamente, é que 
se comece pela estratégia,

50
00:02:04,984 --> 00:02:07,503
pelos requisitos, estruturas,
processos, sistemas,

51
00:02:07,503 --> 00:02:09,410
indicadores de desempenho, pontuações,

52
00:02:09,410 --> 00:02:12,450
comissões, sedes, centros, aglomerados,
entre outros.

53
00:02:12,450 --> 00:02:16,021
Esqueci toda a métrica, incentivos, 
comissões,

54
00:02:16,021 --> 00:02:17,941
escritórios intermédios e interfaces.

55
00:02:17,941 --> 00:02:19,876
O que acontece é que, à esquerda,

56
00:02:19,876 --> 00:02:23,140
temos mais complexidade, 
a nova complexidade do negócio.

57
00:02:23,140 --> 00:02:27,427
Precisamos de qualidade, custo,
confiança, velocidade.

58
00:02:27,427 --> 00:02:29,813
E sempre que há uma nova exigência,

59
00:02:29,813 --> 00:02:31,292
usamos a mesma abordagem.

60
00:02:31,292 --> 00:02:34,405
Criamos sistemas dedicados com
uma estrutura processada,

61
00:02:34,405 --> 00:02:37,643
basicamente, para lidar com 
a nova complexidade do negócio.

62
00:02:37,643 --> 00:02:41,382
A abordagem rigida
cria apenas complicações

63
00:02:41,382 --> 00:02:43,220
na organização.

64
00:02:43,220 --> 00:02:44,798
Por exemplo,

65
00:02:44,798 --> 00:02:47,694
numa fábrica automóvel, 
o departamento de engenharia

66
00:02:47,694 --> 00:02:49,486
é uma matriz dividida em 5 setores.

67
00:02:49,486 --> 00:02:51,518
Se abrirmos qualquer célula da matriz,

68
00:02:51,518 --> 00:02:54,531
encontramos outra matriz
subdividida em 20 setores.

69
00:02:54,531 --> 00:02:57,394
Temos o Sr. Barulho,
o Sr. Consumo de Combustível,

70
00:02:57,394 --> 00:02:59,352
o Sr. Propriedades Anticolisão.

71
00:02:59,352 --> 00:03:01,182
Para qualquer nova exigência,

72
00:03:01,182 --> 00:03:03,057
temos uma função dedicada

73
00:03:03,057 --> 00:03:05,846
responsável por alinhar os engenheiros

74
00:03:05,846 --> 00:03:07,394
com a nova exigência.

75
00:03:07,394 --> 00:03:09,993
O que acontece quando surge 
uma nova exigência?

76
00:03:09,993 --> 00:03:12,556
Há alguns anos, apareceu no mercado

77
00:03:12,556 --> 00:03:13,932
uma nova exigência:

78
00:03:13,932 --> 00:03:16,083
a duração do período de garantia.

79
00:03:16,083 --> 00:03:19,018
Portanto, a nova exigência é a reparação,

80
00:03:19,018 --> 00:03:20,678
fazer carros de fácil reparação.

81
00:03:20,678 --> 00:03:24,524
Caso contrário, quando se leva o carro
à garagem para consertar as luzes,

82
00:03:24,524 --> 00:03:28,111
se se tiver que retirar o motor
para aceder às luzes,

83
00:03:28,111 --> 00:03:30,549
o carro vai ter que ficar
uma semana na garagem

84
00:03:30,549 --> 00:03:33,436
em vez de duas horas e a garantia
vai explodir o orçamento.

85
00:03:33,436 --> 00:03:36,381
Então, qual foi a solução 
usando a abordagem "rígida"?

86
00:03:36,381 --> 00:03:39,431
Se a fácil reparação é a nova exigência,

87
00:03:39,431 --> 00:03:41,520
a solução é criar uma nova função,

88
00:03:41,520 --> 00:03:43,693
o Sr. Reparação.

89
00:03:43,693 --> 00:03:47,576
E o Sr. Reparação cria
o processo de reparação.

90
00:03:47,576 --> 00:03:50,166
Com um cartão de pontuação
de graus de reparação,

91
00:03:50,166 --> 00:03:52,204
com uma avaliação do custo
da reparação

92
00:03:52,204 --> 00:03:54,308
e, eventualmente,
um incentivo à manutenção.

93
00:03:54,308 --> 00:03:58,072
Este é o primeiro de 25 outros
Indicadores de Produtividade.

94
00:03:58,072 --> 00:04:01,578
Que percentagem destas pessoas tem
uma remuneração variável?

95
00:04:01,578 --> 00:04:05,405
20%, no máximo, 
dividido por 26 indicadores,

96
00:04:05,405 --> 00:04:09,502
a reparação faz uma diferença de 0,8%.

97
00:04:09,502 --> 00:04:11,562
Que diferença isso faz nas suas ações,

98
00:04:11,562 --> 00:04:14,184
nas suas escolhas, para simplificar? Zero.

99
00:04:14,184 --> 00:04:17,849
Mas o que ocorre por impacto zero? 
Sr. Reparação, processo,

100
00:04:17,849 --> 00:04:22,522
cartão de pontuação, avaliação, 
coordenação com os outros 25 coordenadores

101
00:04:22,522 --> 00:04:24,418
para ter impacto zero.

102
00:04:24,418 --> 00:04:26,959
Agora, frente à nova
complexidade do negócio,

103
00:04:26,959 --> 00:04:29,896
a única solução é não desenhar caixas

104
00:04:29,896 --> 00:04:32,322
com linhas de emissão de relatórios.

105
00:04:32,322 --> 00:04:35,407
É basicamente a interação.

106
00:04:35,407 --> 00:04:37,978
Como as partes trabalham juntas.

107
00:04:37,978 --> 00:04:42,710
As ligações, as interações, as sinapses.

108
00:04:42,710 --> 00:04:47,213
Não é o esqueleto das caixas,
é o sistema nervoso

109
00:04:47,213 --> 00:04:50,250
de adaptabilidade e inteligência.

110
00:04:50,250 --> 00:04:53,150
Podem chamar-lhe cooperação.

111
00:04:53,150 --> 00:04:55,689
Sempre que as pessoas cooperam,

112
00:04:55,689 --> 00:04:58,769
elas usam menos recursos.

113
00:04:58,769 --> 00:05:00,217
Em tudo.

114
00:05:00,217 --> 00:05:02,359
A questão da reparação

115
00:05:02,359 --> 00:05:04,901
é um problema de cooperação.

116
00:05:04,901 --> 00:05:08,122
Quando projetarem carros, 
por favor, levem em consideração

117
00:05:08,122 --> 00:05:10,830
as necessidades daqueles
que irão reparar os carros

118
00:05:10,830 --> 00:05:13,937
em garagens de pós-venda.

119
00:05:13,937 --> 00:05:16,554
Quando não cooperamos 
precisamos de mais tempo,

120
00:05:16,554 --> 00:05:20,336
mais equipamentos,
mais sistemas, mais equipas.

121
00:05:20,336 --> 00:05:22,967
Quando o aprovisionamento, 
a cadeia de fornecimento

122
00:05:22,967 --> 00:05:25,427
e de fabrico não cooperam,

123
00:05:25,427 --> 00:05:28,705
nós precisamos de mais ações,
mais inventários, mais capital de giro.

124
00:05:28,705 --> 00:05:30,146
Quem vai pagar por isso?

125
00:05:30,146 --> 00:05:32,108
Acionistas? Clientes?

126
00:05:32,108 --> 00:05:33,509
Não, eles vão recusar.

127
00:05:33,509 --> 00:05:35,038
Então, quem sobrou?

128
00:05:35,038 --> 00:05:38,546
Os empregados, que têm que compensar

129
00:05:38,546 --> 00:05:42,396
através dos seus super esforços
individuais a falta de cooperação.

130
00:05:42,396 --> 00:05:45,944
"Stress", exaustão,
eles estão sobrecarregados, há acidentes.

131
00:05:45,944 --> 00:05:48,768
Não admira que eles
estejam desmotivados.

132
00:05:48,768 --> 00:05:52,565
Como é que o "rígido" e o "flexível"
tentam fomentar a cooperação?

133
00:05:52,565 --> 00:05:57,195
O "rígido" em blocos: 
Quando há um problema

134
00:05:57,195 --> 00:06:00,255
entre o escritório de trás e o da frente,

135
00:06:00,255 --> 00:06:02,345
eles não cooperam, qual é a solução?

136
00:06:02,345 --> 00:06:05,440
Eles criam um escritório intermédio.

137
00:06:05,440 --> 00:06:07,016
O que acontece um ano depois?

138
00:06:07,016 --> 00:06:09,584
Em vez de um problema
entre o de trás e o da frente,

139
00:06:09,584 --> 00:06:11,178
agora eu tenho dois problemas.

140
00:06:11,178 --> 00:06:12,721
Entre o de trás e o do meio

141
00:06:12,721 --> 00:06:14,467
e entre o do meio e o da frente.

142
00:06:14,467 --> 00:06:16,942
Além disso, eu tenho que
pagar o escritório do meio.

143
00:06:16,942 --> 00:06:19,900
A abordagem "rígida" é incapaz
de promover a cooperação.

144
00:06:19,900 --> 00:06:24,336
Só pode adicionar caixas novas,
novos ossos do esqueleto.

145
00:06:24,336 --> 00:06:25,971
A abordagem "flexível":

146
00:06:25,971 --> 00:06:27,741
Para fazer as pessoas cooperarem,

147
00:06:27,741 --> 00:06:30,030
precisamos de fazê-los gostar
uns dos outros.

148
00:06:30,030 --> 00:06:31,954
Melhorar os sentimentos interpessoais,

149
00:06:31,954 --> 00:06:35,220
quanto mais as pessoas gostarem 
umas das outras, mais vão cooperar.

150
00:06:35,220 --> 00:06:36,501
Isso é totalmente errado.

151
00:06:36,501 --> 00:06:38,621
É até contraproducente.

152
00:06:38,621 --> 00:06:41,037
Vejam, em casa eu tenho duas TVs. Porquê?

153
00:06:41,037 --> 00:06:43,909
Justamente para não ter 
que cooperar com a minha esposa.

154
00:06:43,909 --> 00:06:45,549
(Risos)

155
00:06:45,549 --> 00:06:48,453
Para não ter que impor
compensações para a minha esposa.

156
00:06:48,453 --> 00:06:52,463
E porque tento não impor
compensações para minha esposa?

157
00:06:52,463 --> 00:06:55,130
É precisamente porque
eu amo a minha esposa.

158
00:06:55,130 --> 00:06:58,355
Se eu não amasse a minha esposa,
uma TV seria o suficiente:

159
00:06:58,355 --> 00:07:00,850
"Vais ver o meu jogo de futebol preferido,

160
00:07:00,850 --> 00:07:03,405
"se não estás feliz,
que tal um livro ou a porta?"

161
00:07:03,405 --> 00:07:04,608
(Risos)

162
00:07:04,608 --> 00:07:06,489
Quanto mais nós gostamos um do outro,

163
00:07:06,489 --> 00:07:09,102
mais evitamos a cooperação real.

164
00:07:09,102 --> 00:07:13,276
Isso ameaçaria os nossos relacionamentos
com a imposição de compensações difíceis.

165
00:07:13,276 --> 00:07:16,283
E nós arranjamos uma segunda TV
ou podemos agravar

166
00:07:16,283 --> 00:07:19,207
a decisão acima por arbitragem.

167
00:07:19,207 --> 00:07:23,916
Estas abordagens estão
definitivamente obsoletas.

168
00:07:23,916 --> 00:07:27,699
Para lidar com a complexidade,
para melhorar o sistema nervoso,

169
00:07:27,699 --> 00:07:30,961
nós criamos o que chamamos
"abordagem da simplicidade inteligente"

170
00:07:30,961 --> 00:07:32,481
com base em regras simples.

171
00:07:32,481 --> 00:07:34,743
Regra simples número um:

172
00:07:34,743 --> 00:07:37,768
Entenda o que os outros fazem.

173
00:07:37,768 --> 00:07:39,665
Qual é o seu verdadeiro trabalho?

174
00:07:39,665 --> 00:07:43,300
Precisamos de ir além das caixas,

175
00:07:43,300 --> 00:07:48,688
das descrições de trabalho,
para além da superfície do recipiente,

176
00:07:48,688 --> 00:07:50,943
para entender o conteúdo real.

177
00:07:50,943 --> 00:07:53,531
Eu, "designer", se eu colocar um fio aqui,

178
00:07:53,531 --> 00:07:55,534
sei que significará que teremos de

179
00:07:55,534 --> 00:07:58,100
retirar o motor para chegar às luzes.

180
00:07:58,100 --> 00:08:00,948
Em segundo lugar, é preciso
reforçar os integradores.

181
00:08:00,948 --> 00:08:04,808
Integradores não são escritórios
intermediários, são os gestores,

182
00:08:04,808 --> 00:08:06,759
gestores existentes que são reforçados

183
00:08:06,759 --> 00:08:09,003
para que tenham poder e interesse

184
00:08:09,003 --> 00:08:11,166
para fazer os outros cooperar.

185
00:08:11,166 --> 00:08:14,898
Como se pode reforçar os gestores
como integradores?

186
00:08:14,898 --> 00:08:16,373
Removendo camadas.

187
00:08:16,373 --> 00:08:17,737
Quando há camadas demais

188
00:08:17,737 --> 00:08:19,567
as pessoas ficam muito longe da ação,

189
00:08:19,567 --> 00:08:22,621
portanto, eles precisam de
indicadores de desempenho, matrizes.

190
00:08:22,621 --> 00:08:25,729
Eles precisam de fracas
simulações da realidade.

191
00:08:25,729 --> 00:08:27,331
Eles não entendem a realidade

192
00:08:27,331 --> 00:08:30,641
e acrescentam a complexidade de matrizes
e indicadores de desempenho.

193
00:08:30,641 --> 00:08:31,823
Retirando regras.

194
00:08:31,823 --> 00:08:34,516
Quanto maiores somos,
mais precisamos de integradores.

195
00:08:34,516 --> 00:08:36,837
Portanto, temos de ter menos regras

196
00:08:36,837 --> 00:08:40,731
para dar poder de decisão aos gestores.

197
00:08:40,731 --> 00:08:41,858
E fazemos o oposto.

198
00:08:41,858 --> 00:08:44,044
Quanto maiores somos, mais normas criamos.

199
00:08:44,044 --> 00:08:47,294
E no fim das contas temos
a Enciclopédia Britânica das regras.

200
00:08:47,294 --> 00:08:49,394
É preciso aumentar a quantidade de poder

201
00:08:49,394 --> 00:08:51,122
para que se possam capacitar todos

202
00:08:51,122 --> 00:08:54,108
para fazer o seu juízo,
usar a sua inteligência.

203
00:08:54,108 --> 00:08:56,259
É preciso dar mais crédito às pessoas

204
00:08:56,259 --> 00:08:59,616
para que elas tenham crédito suficiente

205
00:08:59,616 --> 00:09:01,575
para correr o risco de colaborar,

206
00:09:01,575 --> 00:09:03,330
para sair do isolamento.

207
00:09:03,330 --> 00:09:06,184
Caso contrário, eles retirar-se-ão.
Ficarão desmotivados.

208
00:09:06,184 --> 00:09:07,940
Estas regras vêm da teoria de jogos

209
00:09:07,940 --> 00:09:10,168
e da sociologia organizacional.

210
00:09:10,168 --> 00:09:13,020
Podemos ampliar o vislumbre do futuro.

211
00:09:13,020 --> 00:09:15,921
Criar ciclos de "feedback"
que expõem as pessoas

212
00:09:15,921 --> 00:09:18,522
às consequências das suas ações.

213
00:09:18,522 --> 00:09:20,466
Isto foi o que fez a fábrica automóvel

214
00:09:20,466 --> 00:09:23,256
quando viram que o Sr. "Reparação"
não teve nenhum impacto.

215
00:09:23,256 --> 00:09:25,081
Disseram aos engenheiros de projeto:

216
00:09:25,081 --> 00:09:29,586
"Daqui a três anos, quando
o carro novo for lançado no mercado,

217
00:09:29,586 --> 00:09:32,530
"vocês vão para o setor de pós-venda
e serão responsáveis

218
00:09:32,530 --> 00:09:34,905
"pelo orçamento da garantia.

219
00:09:34,905 --> 00:09:38,284
"E se o orçamento da garantia explodir,

220
00:09:38,284 --> 00:09:40,951
"vai explodir nas vossas caras."
(Risos)

221
00:09:40,951 --> 00:09:46,892
Muito mais poderoso do que
a compensação variável de 0,8%.

222
00:09:46,892 --> 00:09:50,614
Também é preciso aumentar a reciprocidade,

223
00:09:50,614 --> 00:09:54,329
removendo as barreiras
que nos tornam autossuficientes.

224
00:09:54,329 --> 00:09:56,801
Quando se removem estas barreiras,

225
00:09:56,801 --> 00:09:59,798
"Tu agarras-me pelo nariz,
eu agarro-te pela orelha."

226
00:09:59,798 --> 00:10:01,180
"Nós cooperaremos.

227
00:10:01,180 --> 00:10:02,720
"Retire a segunda TV."

228
00:10:02,720 --> 00:10:04,964
Existem muitas segundas TVs no trabalho.

229
00:10:04,964 --> 00:10:06,265
Isso não cria valor,

230
00:10:06,265 --> 00:10:10,953
apenas fornece
autossuficiência disfuncional.

231
00:10:10,953 --> 00:10:13,382
É preciso recompensar aqueles que cooperam

232
00:10:13,382 --> 00:10:15,061
e culpar aqueles que não colaboram.

233
00:10:15,061 --> 00:10:18,130
O Presidente do Grupo Lego,

234
00:10:18,130 --> 00:10:20,953
Jorgen Vig Knudstorp,
tem uma ótima maneira de fazer isso.

235
00:10:20,953 --> 00:10:23,858
Ele diz: "A culpa não é por falhar,

236
00:10:23,858 --> 00:10:28,393
"é por falhar em ajudar
ou em pedir ajuda."

237
00:10:28,393 --> 00:10:30,772
Isso muda tudo.

238
00:10:30,772 --> 00:10:33,292
De repente, torna-se do meu interesse
ser transparente

239
00:10:33,292 --> 00:10:35,332
na minha fraqueza real,
na minha previsão,

240
00:10:35,332 --> 00:10:37,978
porque eu sei que não serei
responsabilizado se falhar,

241
00:10:37,978 --> 00:10:41,286
mas se eu falhar em ajudar
ou em pedir ajuda.

242
00:10:41,286 --> 00:10:44,213
Quando se fizer isso,
haverá muitas implicações

243
00:10:44,213 --> 00:10:47,158
para o "design" organizacional.

244
00:10:47,158 --> 00:10:50,326
Paramos de desenhar caixas, 
linhas pontilhadas, linhas completas.

245
00:10:50,326 --> 00:10:51,716
Olhamos para sua interação.

246
00:10:51,716 --> 00:10:55,185
Tem muitas implicações sobre
as políticas financeiras que nós usamos.

247
00:10:55,185 --> 00:10:57,781
Sobre as práticas de gestão
de recursos humanos.

248
00:10:57,781 --> 00:11:00,205
Ao fazermos isso, podemos
gerir a complexidade,

249
00:11:00,205 --> 00:11:01,798
a nova complexidade dos negócios,

250
00:11:01,798 --> 00:11:04,731
sem complicar.

251
00:11:04,731 --> 00:11:08,381
Cria-se mais valor com menor custo.

252
00:11:08,381 --> 00:11:12,955
Melhora-se simultaneamente o desempenho
e satisfação no trabalho

253
00:11:12,955 --> 00:11:15,946
porque se removeu a causa, a raiz comum,

254
00:11:15,946 --> 00:11:17,926
que trava a ambas.

255
00:11:17,926 --> 00:11:19,534
Complicações.

256
00:11:19,534 --> 00:11:22,010
Esta é a vossa batalha,
líderes de negócios.

257
00:11:22,010 --> 00:11:24,837
A verdadeira luta não é 
contra os concorrentes.

258
00:11:24,837 --> 00:11:27,258
Isso são tretas, muito abstrato.

259
00:11:27,258 --> 00:11:29,921
Quando nos encontramos
com os concorrentes para combater?

260
00:11:29,921 --> 00:11:32,822
A verdadeira batalha é contra nós mesmos,

261
00:11:32,822 --> 00:11:36,176
contra a nossa burocracia,
as nossas complicações.

262
00:11:36,176 --> 00:11:39,333
Só vocês podem lutar e fazê-lo.

263
00:11:39,333 --> 00:11:41,420
Obrigado.

264
00:11:41,420 --> 00:11:44,112
(Aplausos)