0:00:00.000,0:00:02.730
Eu passei os últimos anos

0:00:02.739,0:00:05.398
a tentar resolver dois enigmas:

0:00:05.398,0:00:09.759
Porque é que a produtividade[br]é tão dececionante

0:00:09.759,0:00:11.761
em todas as empresas onde trabalhei?

0:00:11.761,0:00:15.335
Colaborei com mais de 500 empresas.

0:00:15.335,0:00:17.780
Apesar de todo o avanço tecnológico —

0:00:17.780,0:00:21.072
computadores, T. I., comunicações,[br]telecomunicações,

0:00:21.072,0:00:23.433
a Internet.

0:00:23.433,0:00:24.831
Enigma número dois:

0:00:24.831,0:00:27.863
Porque há tão pouca motivação no trabalho?

0:00:27.863,0:00:30.227
Porque é que as pessoas[br]se sentem tão infelizes,

0:00:30.227,0:00:33.617
mesmo ativamente desmotivadas?

0:00:33.617,0:00:35.311
Desmotivando os seus colegas.

0:00:35.311,0:00:39.872
Agindo contra os interesses da empresa.

0:00:39.872,0:00:43.976
Apesar de todos os eventos de afiliação,

0:00:43.976,0:00:47.973
de comemorações, [br]de iniciativas das pessoas,

0:00:47.973,0:00:50.942
dos programas de desenvolvimento[br]de liderança

0:00:50.942,0:00:54.956
para formar gestores em como[br]motivar melhor as suas equipas.

0:00:54.956,0:00:56.694
No início, pensava que

0:00:56.694,0:00:58.663
isso era o dilema do ovo e da galinha:

0:00:58.663,0:01:01.605
Como as pessoas estão menos motivadas,[br]são menos produtivas.

0:01:01.605,0:01:03.711
Ou vice-versa, como são menos produtivas,

0:01:03.711,0:01:06.383
nós exercemos mais pressão e [br]elas ficam menos motivadas.

0:01:06.383,0:01:08.271
Mas, enquanto fazíamos[br]a nossa análise,

0:01:08.271,0:01:10.182
demo-nos conta de que[br]há uma causa comum

0:01:10.182,0:01:11.555
para estes dois problemas

0:01:11.555,0:01:15.371
que tem a ver com os[br]pilares básicos da gestão.

0:01:15.371,0:01:18.541
A maneira como nos organizamos[br]baseia-se em dois pilares.

0:01:18.541,0:01:21.294
O rígido — estrutura, processos, sistemas,

0:01:21.294,0:01:22.518
O flexível

0:01:22.518,0:01:24.473
— sensações, sentimentos,

0:01:24.473,0:01:28.253
relações interpessoais,[br]particularidades, personalidade.

0:01:28.253,0:01:30.345
Sempre que uma empresa se reorganiza,

0:01:30.345,0:01:33.155
se reestrutura, se reformula,

0:01:33.155,0:01:35.603
passa por um programa[br]de transformação cultural,

0:01:35.603,0:01:37.633
ela escolhe esses dois pilares.

0:01:37.633,0:01:39.682
Tentamos refiná-los,

0:01:39.682,0:01:41.578
Tentamos combiná-los.

0:01:41.578,0:01:43.206
A verdadeira questão é

0:01:43.206,0:01:45.443
— e esta é a resposta para[br]os dois enigmas —

0:01:45.443,0:01:48.177
que estes pilares estão obsoletos.

0:01:48.177,0:01:50.859
Tudo o que lemos nos [br]livros empresariais

0:01:50.859,0:01:52.524
baseia-se ou num deles ou no outro

0:01:52.524,0:01:54.321
ou nos dois ao mesmo tempo.

0:01:54.321,0:01:55.645
Eles estão obsoletos.

0:01:55.645,0:01:57.402
Como é que eles funcionam

0:01:57.402,0:01:59.689
quando tentamos usar essas abordagens

0:01:59.689,0:02:01.837
face à nova complexidade dos negócios?

0:02:01.837,0:02:04.984
A abordagem rígida, basicamente, é que [br]se comece pela estratégia,

0:02:04.984,0:02:07.503
pelos requisitos, estruturas,[br]processos, sistemas,

0:02:07.503,0:02:09.410
indicadores de desempenho, pontuações,

0:02:09.410,0:02:12.450
comissões, sedes, centros, aglomerados,[br]entre outros.

0:02:12.450,0:02:16.021
Esqueci toda a métrica, incentivos, [br]comissões,

0:02:16.021,0:02:17.941
escritórios intermédios e interfaces.

0:02:17.941,0:02:19.876
O que acontece é que, à esquerda,

0:02:19.876,0:02:23.140
temos mais complexidade, [br]a nova complexidade do negócio.

0:02:23.140,0:02:27.427
Precisamos de qualidade, custo,[br]confiança, velocidade.

0:02:27.427,0:02:29.813
E sempre que há uma nova exigência,

0:02:29.813,0:02:31.292
usamos a mesma abordagem.

0:02:31.292,0:02:34.405
Criamos sistemas dedicados com[br]uma estrutura processada,

0:02:34.405,0:02:37.643
basicamente, para lidar com [br]a nova complexidade do negócio.

0:02:37.643,0:02:41.382
A abordagem rigida[br]cria apenas complicações

0:02:41.382,0:02:43.220
na organização.

0:02:43.220,0:02:44.798
Por exemplo,

0:02:44.798,0:02:47.694
numa fábrica automóvel, [br]o departamento de engenharia

0:02:47.694,0:02:49.486
é uma matriz dividida em 5 setores.

0:02:49.486,0:02:51.518
Se abrirmos qualquer célula da matriz,

0:02:51.518,0:02:54.531
encontramos outra matriz[br]subdividida em 20 setores.

0:02:54.531,0:02:57.394
Temos o Sr. Barulho,[br]o Sr. Consumo de Combustível,

0:02:57.394,0:02:59.352
o Sr. Propriedades Anticolisão.

0:02:59.352,0:03:01.182
Para qualquer nova exigência,

0:03:01.182,0:03:03.057
temos uma função dedicada

0:03:03.057,0:03:05.846
responsável por alinhar os engenheiros

0:03:05.846,0:03:07.394
com a nova exigência.

0:03:07.394,0:03:09.993
O que acontece quando surge [br]uma nova exigência?

0:03:09.993,0:03:12.556
Há alguns anos, apareceu no mercado

0:03:12.556,0:03:13.932
uma nova exigência:

0:03:13.932,0:03:16.083
a duração do período de garantia.

0:03:16.083,0:03:19.018
Portanto, a nova exigência é a reparação,

0:03:19.018,0:03:20.678
fazer carros de fácil reparação.

0:03:20.678,0:03:24.524
Caso contrário, quando se leva o carro[br]à garagem para consertar as luzes,

0:03:24.524,0:03:28.111
se se tiver que retirar o motor[br]para aceder às luzes,

0:03:28.111,0:03:30.549
o carro vai ter que ficar[br]uma semana na garagem

0:03:30.549,0:03:33.436
em vez de duas horas e a garantia[br]vai explodir o orçamento.

0:03:33.436,0:03:36.381
Então, qual foi a solução [br]usando a abordagem "rígida"?

0:03:36.381,0:03:39.431
Se a fácil reparação é a nova exigência,

0:03:39.431,0:03:41.520
a solução é criar uma nova função,

0:03:41.520,0:03:43.693
o Sr. Reparação.

0:03:43.693,0:03:47.576
E o Sr. Reparação cria[br]o processo de reparação.

0:03:47.576,0:03:50.166
Com um cartão de pontuação[br]de graus de reparação,

0:03:50.166,0:03:52.204
com uma avaliação do custo[br]da reparação

0:03:52.204,0:03:54.308
e, eventualmente,[br]um incentivo à manutenção.

0:03:54.308,0:03:58.072
Este é o primeiro de 25 outros[br]Indicadores de Produtividade.

0:03:58.072,0:04:01.578
Que percentagem destas pessoas tem[br]uma remuneração variável?

0:04:01.578,0:04:05.405
20%, no máximo, [br]dividido por 26 indicadores,

0:04:05.405,0:04:09.502
a reparação faz uma diferença de 0,8%.

0:04:09.502,0:04:11.562
Que diferença isso faz nas suas ações,

0:04:11.562,0:04:14.184
nas suas escolhas, para simplificar? Zero.

0:04:14.184,0:04:17.849
Mas o que ocorre por impacto zero? [br]Sr. Reparação, processo,

0:04:17.849,0:04:22.522
cartão de pontuação, avaliação, [br]coordenação com os outros 25 coordenadores

0:04:22.522,0:04:24.418
para ter impacto zero.

0:04:24.418,0:04:26.959
Agora, frente à nova[br]complexidade do negócio,

0:04:26.959,0:04:29.896
a única solução é não desenhar caixas

0:04:29.896,0:04:32.322
com linhas de emissão de relatórios.

0:04:32.322,0:04:35.407
É basicamente a interação.

0:04:35.407,0:04:37.978
Como as partes trabalham juntas.

0:04:37.978,0:04:42.710
As ligações, as interações, as sinapses.

0:04:42.710,0:04:47.213
Não é o esqueleto das caixas,[br]é o sistema nervoso

0:04:47.213,0:04:50.250
de adaptabilidade e inteligência.

0:04:50.250,0:04:53.150
Podem chamar-lhe cooperação.

0:04:53.150,0:04:55.689
Sempre que as pessoas cooperam,

0:04:55.689,0:04:58.769
elas usam menos recursos.

0:04:58.769,0:05:00.217
Em tudo.

0:05:00.217,0:05:02.359
A questão da reparação

0:05:02.359,0:05:04.901
é um problema de cooperação.

0:05:04.901,0:05:08.122
Quando projetarem carros, [br]por favor, levem em consideração

0:05:08.122,0:05:10.830
as necessidades daqueles[br]que irão reparar os carros

0:05:10.830,0:05:13.937
em garagens de pós-venda.

0:05:13.937,0:05:16.554
Quando não cooperamos [br]precisamos de mais tempo,

0:05:16.554,0:05:20.336
mais equipamentos,[br]mais sistemas, mais equipas.

0:05:20.336,0:05:22.967
Quando o aprovisionamento, [br]a cadeia de fornecimento

0:05:22.967,0:05:25.427
e de fabrico não cooperam,

0:05:25.427,0:05:28.705
nós precisamos de mais ações,[br]mais inventários, mais capital de giro.

0:05:28.705,0:05:30.146
Quem vai pagar por isso?

0:05:30.146,0:05:32.108
Acionistas? Clientes?

0:05:32.108,0:05:33.509
Não, eles vão recusar.

0:05:33.509,0:05:35.038
Então, quem sobrou?

0:05:35.038,0:05:38.546
Os empregados, que têm que compensar

0:05:38.546,0:05:42.396
através dos seus super esforços[br]individuais a falta de cooperação.

0:05:42.396,0:05:45.944
"Stress", exaustão,[br]eles estão sobrecarregados, há acidentes.

0:05:45.944,0:05:48.768
Não admira que eles[br]estejam desmotivados.

0:05:48.768,0:05:52.565
Como é que o "rígido" e o "flexível"[br]tentam fomentar a cooperação?

0:05:52.565,0:05:57.195
O "rígido" em blocos: [br]Quando há um problema

0:05:57.195,0:06:00.255
entre o escritório de trás e o da frente,

0:06:00.255,0:06:02.345
eles não cooperam, qual é a solução?

0:06:02.345,0:06:05.440
Eles criam um escritório intermédio.

0:06:05.440,0:06:07.016
O que acontece um ano depois?

0:06:07.016,0:06:09.584
Em vez de um problema[br]entre o de trás e o da frente,

0:06:09.584,0:06:11.178
agora eu tenho dois problemas.

0:06:11.178,0:06:12.721
Entre o de trás e o do meio

0:06:12.721,0:06:14.467
e entre o do meio e o da frente.

0:06:14.467,0:06:16.942
Além disso, eu tenho que[br]pagar o escritório do meio.

0:06:16.942,0:06:19.900
A abordagem "rígida" é incapaz[br]de promover a cooperação.

0:06:19.900,0:06:24.336
Só pode adicionar caixas novas,[br]novos ossos do esqueleto.

0:06:24.336,0:06:25.971
A abordagem "flexível":

0:06:25.971,0:06:27.741
Para fazer as pessoas cooperarem,

0:06:27.741,0:06:30.030
precisamos de fazê-los gostar[br]uns dos outros.

0:06:30.030,0:06:31.954
Melhorar os sentimentos interpessoais,

0:06:31.954,0:06:35.220
quanto mais as pessoas gostarem [br]umas das outras, mais vão cooperar.

0:06:35.220,0:06:36.501
Isso é totalmente errado.

0:06:36.501,0:06:38.621
É até contraproducente.

0:06:38.621,0:06:41.037
Vejam, em casa eu tenho duas TVs. Porquê?

0:06:41.037,0:06:43.909
Justamente para não ter [br]que cooperar com a minha esposa.

0:06:43.909,0:06:45.549
(Risos)

0:06:45.549,0:06:48.453
Para não ter que impor[br]compensações para a minha esposa.

0:06:48.453,0:06:52.463
E porque tento não impor[br]compensações para minha esposa?

0:06:52.463,0:06:55.130
É precisamente porque[br]eu amo a minha esposa.

0:06:55.130,0:06:58.355
Se eu não amasse a minha esposa,[br]uma TV seria o suficiente:

0:06:58.355,0:07:00.850
"Vais ver o meu jogo de futebol preferido,

0:07:00.850,0:07:03.405
"se não estás feliz,[br]que tal um livro ou a porta?"

0:07:03.405,0:07:04.608
(Risos)

0:07:04.608,0:07:06.489
Quanto mais nós gostamos um do outro,

0:07:06.489,0:07:09.102
mais evitamos a cooperação real.

0:07:09.102,0:07:13.276
Isso ameaçaria os nossos relacionamentos[br]com a imposição de compensações difíceis.

0:07:13.276,0:07:16.283
E nós arranjamos uma segunda TV[br]ou podemos agravar

0:07:16.283,0:07:19.207
a decisão acima por arbitragem.

0:07:19.207,0:07:23.916
Estas abordagens estão[br]definitivamente obsoletas.

0:07:23.916,0:07:27.699
Para lidar com a complexidade,[br]para melhorar o sistema nervoso,

0:07:27.699,0:07:30.961
nós criamos o que chamamos[br]"abordagem da simplicidade inteligente"

0:07:30.961,0:07:32.481
com base em regras simples.

0:07:32.481,0:07:34.743
Regra simples número um:

0:07:34.743,0:07:37.768
Entenda o que os outros fazem.

0:07:37.768,0:07:39.665
Qual é o seu verdadeiro trabalho?

0:07:39.665,0:07:43.300
Precisamos de ir além das caixas,

0:07:43.300,0:07:48.688
das descrições de trabalho,[br]para além da superfície do recipiente,

0:07:48.688,0:07:50.943
para entender o conteúdo real.

0:07:50.943,0:07:53.531
Eu, "designer", se eu colocar um fio aqui,

0:07:53.531,0:07:55.534
sei que significará que teremos de

0:07:55.534,0:07:58.100
retirar o motor para chegar às luzes.

0:07:58.100,0:08:00.948
Em segundo lugar, é preciso[br]reforçar os integradores.

0:08:00.948,0:08:04.808
Integradores não são escritórios[br]intermediários, são os gestores,

0:08:04.808,0:08:06.759
gestores existentes que são reforçados

0:08:06.759,0:08:09.003
para que tenham poder e interesse

0:08:09.003,0:08:11.166
para fazer os outros cooperar.

0:08:11.166,0:08:14.898
Como se pode reforçar os gestores[br]como integradores?

0:08:14.898,0:08:16.373
Removendo camadas.

0:08:16.373,0:08:17.737
Quando há camadas demais

0:08:17.737,0:08:19.567
as pessoas ficam muito longe da ação,

0:08:19.567,0:08:22.621
portanto, eles precisam de[br]indicadores de desempenho, matrizes.

0:08:22.621,0:08:25.729
Eles precisam de fracas[br]simulações da realidade.

0:08:25.729,0:08:27.331
Eles não entendem a realidade

0:08:27.331,0:08:30.641
e acrescentam a complexidade de matrizes[br]e indicadores de desempenho.

0:08:30.641,0:08:31.823
Retirando regras.

0:08:31.823,0:08:34.516
Quanto maiores somos,[br]mais precisamos de integradores.

0:08:34.516,0:08:36.837
Portanto, temos de ter menos regras

0:08:36.837,0:08:40.731
para dar poder de decisão aos gestores.

0:08:40.731,0:08:41.858
E fazemos o oposto.

0:08:41.858,0:08:44.044
Quanto maiores somos, mais normas criamos.

0:08:44.044,0:08:47.294
E no fim das contas temos[br]a Enciclopédia Britânica das regras.

0:08:47.294,0:08:49.394
É preciso aumentar a quantidade de poder

0:08:49.394,0:08:51.122
para que se possam capacitar todos

0:08:51.122,0:08:54.108
para fazer o seu juízo,[br]usar a sua inteligência.

0:08:54.108,0:08:56.259
É preciso dar mais crédito às pessoas

0:08:56.259,0:08:59.616
para que elas tenham crédito suficiente

0:08:59.616,0:09:01.575
para correr o risco de colaborar,

0:09:01.575,0:09:03.330
para sair do isolamento.

0:09:03.330,0:09:06.184
Caso contrário, eles retirar-se-ão.[br]Ficarão desmotivados.

0:09:06.184,0:09:07.940
Estas regras vêm da teoria de jogos

0:09:07.940,0:09:10.168
e da sociologia organizacional.

0:09:10.168,0:09:13.020
Podemos ampliar o vislumbre do futuro.

0:09:13.020,0:09:15.921
Criar ciclos de "feedback"[br]que expõem as pessoas

0:09:15.921,0:09:18.522
às consequências das suas ações.

0:09:18.522,0:09:20.466
Isto foi o que fez a fábrica automóvel

0:09:20.466,0:09:23.256
quando viram que o Sr. "Reparação"[br]não teve nenhum impacto.

0:09:23.256,0:09:25.081
Disseram aos engenheiros de projeto:

0:09:25.081,0:09:29.586
"Daqui a três anos, quando[br]o carro novo for lançado no mercado,

0:09:29.586,0:09:32.530
"vocês vão para o setor de pós-venda[br]e serão responsáveis

0:09:32.530,0:09:34.905
"pelo orçamento da garantia.

0:09:34.905,0:09:38.284
"E se o orçamento da garantia explodir,

0:09:38.284,0:09:40.951
"vai explodir nas vossas caras."[br](Risos)

0:09:40.951,0:09:46.892
Muito mais poderoso do que[br]a compensação variável de 0,8%.

0:09:46.892,0:09:50.614
Também é preciso aumentar a reciprocidade,

0:09:50.614,0:09:54.329
removendo as barreiras[br]que nos tornam autossuficientes.

0:09:54.329,0:09:56.801
Quando se removem estas barreiras,

0:09:56.801,0:09:59.798
"Tu agarras-me pelo nariz,[br]eu agarro-te pela orelha."

0:09:59.798,0:10:01.180
"Nós cooperaremos.

0:10:01.180,0:10:02.720
"Retire a segunda TV."

0:10:02.720,0:10:04.964
Existem muitas segundas TVs no trabalho.

0:10:04.964,0:10:06.265
Isso não cria valor,

0:10:06.265,0:10:10.953
apenas fornece[br]autossuficiência disfuncional.

0:10:10.953,0:10:13.382
É preciso recompensar aqueles que cooperam

0:10:13.382,0:10:15.061
e culpar aqueles que não colaboram.

0:10:15.061,0:10:18.130
O Presidente do Grupo Lego,

0:10:18.130,0:10:20.953
Jorgen Vig Knudstorp,[br]tem uma ótima maneira de fazer isso.

0:10:20.953,0:10:23.858
Ele diz: "A culpa não é por falhar,

0:10:23.858,0:10:28.393
"é por falhar em ajudar[br]ou em pedir ajuda."

0:10:28.393,0:10:30.772
Isso muda tudo.

0:10:30.772,0:10:33.292
De repente, torna-se do meu interesse[br]ser transparente

0:10:33.292,0:10:35.332
na minha fraqueza real,[br]na minha previsão,

0:10:35.332,0:10:37.978
porque eu sei que não serei[br]responsabilizado se falhar,

0:10:37.978,0:10:41.286
mas se eu falhar em ajudar[br]ou em pedir ajuda.

0:10:41.286,0:10:44.213
Quando se fizer isso,[br]haverá muitas implicações

0:10:44.213,0:10:47.158
para o "design" organizacional.

0:10:47.158,0:10:50.326
Paramos de desenhar caixas, [br]linhas pontilhadas, linhas completas.

0:10:50.326,0:10:51.716
Olhamos para sua interação.

0:10:51.716,0:10:55.185
Tem muitas implicações sobre[br]as políticas financeiras que nós usamos.

0:10:55.185,0:10:57.781
Sobre as práticas de gestão[br]de recursos humanos.

0:10:57.781,0:11:00.205
Ao fazermos isso, podemos[br]gerir a complexidade,

0:11:00.205,0:11:01.798
a nova complexidade dos negócios,

0:11:01.798,0:11:04.731
sem complicar.

0:11:04.731,0:11:08.381
Cria-se mais valor com menor custo.

0:11:08.381,0:11:12.955
Melhora-se simultaneamente o desempenho[br]e satisfação no trabalho

0:11:12.955,0:11:15.946
porque se removeu a causa, a raiz comum,

0:11:15.946,0:11:17.926
que trava a ambas.

0:11:17.926,0:11:19.534
Complicações.

0:11:19.534,0:11:22.010
Esta é a vossa batalha,[br]líderes de negócios.

0:11:22.010,0:11:24.837
A verdadeira luta não é [br]contra os concorrentes.

0:11:24.837,0:11:27.258
Isso são tretas, muito abstrato.

0:11:27.258,0:11:29.921
Quando nos encontramos[br]com os concorrentes para combater?

0:11:29.921,0:11:32.822
A verdadeira batalha é contra nós mesmos,

0:11:32.822,0:11:36.176
contra a nossa burocracia,[br]as nossas complicações.

0:11:36.176,0:11:39.333
Só vocês podem lutar e fazê-lo.

0:11:39.333,0:11:41.420
Obrigado.

0:11:41.420,0:11:44.112
(Aplausos)