Spędziłem ostatnie lata,
próbując rozwiązać dwie zagadki.
Dlaczego wydajność tak rozczarowuje
we wszystkich firmach, gdzie pracowałem?
Pracowałem w ponad 500 firmach.
Mimo postępu technicznego,
komputerów, technologii informacyjnej, komunikacji, telekomunikacji,
Internetu.
Druga zagadka:
Dlaczego zaangażowanie w pracę jest tak małe?
Dlaczego ludzie są tak nieszczęśliwi,
a nawet zniechęceni?
To udziela się ich współpracownikom.
Działają na szkodę swoich firm.
Mimo imprez integracyjnych,
imprez firmowych, inicjatyw,
programów rozwoju zarządzania,
gdzie menadżerowie uczą się, jak motywować zespoły.
Z początku myślałem,
że jest to problem kury i jajka.
Ludzie są mniej zaangażowani, więc są mniej wydajni.
I na odwrót - ponieważ są mniej wydajni,
angażują się jeszcze mniej z powodu presji.
Jednak podczas przeprowadzania badań
odkryliśmy źródło tych problemów
i jaka przyczyna je łączy.
Tkwi w podstawach zarządzania.
Sposób organizacji jest oparty na dwóch filarach.
Twardym - struktura, metody, systemy
oraz miękkim,
czyli emocje, uczucia, relacje, cechy, osobowości.
Kiedy w firmie dochodzi
do reorganizacji, restrukturyzacji, zmian,
gdy realizuje się program transformacji kulturowej,
wybiera się te dwa filary.
Próbujemy je udoskonalać,
próbujemy je łączyć.
Istotna jest kwestia,
która pozwala odpowiedzieć na te zagadki.
Oba filary są przestarzałe.
Wszystko, co czytacie w książkach o biznesie,
opiera się na jednym lub drugim filarze
albo na ich połączeniu.
Są przestarzałe.
Jak sprawdzają się te podejścia,
gdy próbujesz je zastosować
wobec nowych wyzwań biznesu?
Twarde podejście polega na określeniu strategii,
wymagań, struktur, procesów, systemów, wskaźników wydajności, kart wyników,
komitetów, siedzib, centrów, klasterów,
można wymieniać dalej.
Pominąłem metryki, motywację, komitety, middle offices i interfejsy.
To, co zachodzi po lewej stronie,
to większa i nowa złożoność przedsiębiorstw.
Potrzebujemy jakości, nakładów, rzetelności, szybkości.
Wobec każdej nowej potrzeby
stosujemy te same podejścia.
Tworzymy dedykowane systemy,
by radzić sobie z nowymi zawiłościami w biznesie.
Twarde podejście powoduje tylko komplikacje
w organizacji.
Podam pewien przykład.
Oddział inżynieryjny firmy samochodowej
jest 5-wymiarową macierzą.
Gdy otworzysz jedną komórkę macierzy,
znajdziesz inną 20-wymiarową macierz.
Mamy pana Hałas, pana Zużycie Paliwa,
pana Właściwości Antykolizyjne.
Dla każdej nowej potrzeby
jest dedykowana funkcja,
którą pełnią inżynierowie
zajmujący się nową potrzebą.
Co dzieje się, gdy pojawia się nowa potrzeba?
Parę lat temu pojawiła się
na rynku nowa potrzeba:
długość okresu gwarancji.
Dlatego nowym zapotrzebowaniem jest naprawialność,
by auta można było łatwo naprawiać.
Jeśli przywieziesz samochód do warsztatu, by wymienić lampę
i musisz wyjąć silnik,
by się do niej dostać,
to auto zostanie w naprawie przez tydzień
zamiast dwóch godzin, a budżet gwarancyjny eksploduje.
Jakie rozwiązanie proponuje twarde podejście?
Jeśli naprawialność jest nową potrzebą,
to trzeba stworzyć nowe stanowisko,
pana Naprawialność,
a pan Naprawialność tworzy proces naprawiania.
Z kartami wyników i miernikiem naprawialności,
kończąc na bodźcu naprawialności.
To było na czele 25 innych wskaźników wydajności.
Ile procent osób ma zmienne wynagrodzenie?
Najwyżej 20%, dzielone przez 26 wskaźników,
daje różnicę w naprawach na poziomie 0,8%.
Czy była różnica w działaniach, gdy mieli coś upraszczać?
Żadna.
Lecz co wywołuje zerowy wpływ? Pan Naprawialność, proces,
karty wyników, ocena, koordynacja z 25 innymi koordynatorami
i mamy zerowy wpływ.
Stojąc wobec nowych wyzwań biznesowych,
jedynym rozwiązaniem jest nierysowanie wykresów
na raportach.
W zasadzie jest to interakcja.
Jak poszczególne części współpracują.
Połączenia, oddziaływania, synapsy.
To nie jest szkielet złożony z ramek,
a system nerwowy przystosowywania i inteligencji.
Można by to po prostu nazwać współpracą.
Gdy ludzie współpracują,
korzystają z mniejszej liczby zasobów. We wszystkim.
Problem naprawialności
jest problemem współpracy.
Gdy projektujesz samochód,
uwzględnij potrzeby tych, którzy będą je naprawiać,
po tym jak kupią auto na wyprzedaży.
Gdy nie współpracujemy, potrzebujemy więcej czasu,
więcej sprzętów, systemów, zespołów.
Gdy zaopatrzenie, łańcuch dostaw, produkcja nie współgrają,
potrzeba większego kapitału akcyjnego i obrotowego, więcej zapasów.
Kto za to zapłaci?
Akcjonariusze? Klienci?
Nie, oni się nie zgodzą.
Więc kto pozostał?
Pracownicy, zmuszeni do większego wysiłku
z powodu braku współpracy.
Stres, wypalenie, przytłoczenie, wypadki.
Nic dziwnego, że nie są zaangażowani.
Jak twarde i miękkie podejście może zwiększyć współpracę?
Twarde - w bankach,
gdy back office i front office nie współpracują.
Co jest rozwiązaniem?
Tworzą środkowe biuro.
Co się dzieje za rok?
Zamiast problemu tylko między zapleczem i frontem
są dwa problemy.
Między zapleczem i środkiem
oraz między środkiem i frontem.
I jeszcze trzeba płacić za środek.
Twarde podejście nie nadaje się do wzmacniania współpracy.
Może tylko dodać więcej ramek, kości do szkieletu.
Miękkie podejście.
Aby ludzie współpracowali, trzeba sprawić, żeby się lubili.
Polepszyć relacje między ludźmi.
Im bardziej ludzie się lubią, tym chętniej współpracują.
To ogromny błąd.
Jest to wręcz nieproduktywne.
W domu mam dwa telewizory. Dlaczego?
Żeby uniknąć współpracy z żoną.
(Śmiech)
Żeby nie narzucać kompromisu żonie.
Staram się tego nie robić,
ponieważ ją kocham.
Gdybym nie kochał żony, to jeden telewizor by wystarczył.
Oglądasz ze mną mecz,
a jak się nie podoba, to wybieraj: książka albo drzwi.
(Śmiech)
Im bardziej się lubimy,
tym bardziej unikamy prawdziwej współpracy,
która mogłaby nadszarpnąć nasze relacje z powodu trudnego kompromisu.
Idziemy po drugi telewizor
lub zostawiamy decyzję mediatorowi.
Te podejścia są zdecydowanie przestarzałe.
By radzić sobie z trudnościami, wzmacniać system nerwowy,
stworzyliśmy tak zwane podejście mądrej prostoty
oparte na prostych zasadach.
Zasada pierwsza:
Rozumieć, co robią inni.
Czym naprawdę się zajmują?
Musimy wyjść poza schematy,
opisy pracy,
żeby zrozumieć, o co naprawdę chodzi.
Jako projektant, gdybym położył tu kabel,
to wiem, że trzeba by wymontować silnik,
by dostać się do świateł.
Po drugie musicie wspierać integratorów.
Integratorzy to nie środkowe biura, to menedżerowie,
których trzeba wspierać,
aby mieli siłę i chęci,
by zachęcać innych do współpracy.
Jak można wesprzeć menedżerów w roli integratorów?
Usuwając warstwy.
Gdy jest zbyt wiele warstw,
ludzie nie są zdolni do działania,
więc potrzebują wskaźników
i pełnomocników, którzy im pomogą.
Nie rozumieją rzeczywistości,
komplikując sprawę metrykami, wskaźnikami.
Usuwając reguły, im więksi jesteśmy,
tym więcej integratorów potrzeba.
Musimy więc mieć mniej przepisów,
dając wolną rękę menedżerom.
A robimy odwrotnie,
im więksi jesteśmy, tym więcej przepisów,
aż kończymy z encyklopedią przepisów.
Musicie zwiększyć siłę oddziaływania,
by umożliwić każdemu
kierowanie się własnym zdaniem i inteligencją.
Musicie pozwalać ludziom na więcej,
aby mogli zdecydować się
na podjęcie ryzyka współpracy,
by przestali się izolować.
W przeciwnym razie nie będę się angażować.
Te reguły pochodzą z teorii gier
i socjologii organizacji.
Możecie zwiększać cień przyszłości.
Tworząc pętle informacji zwrotnych,
ludzie są narażeni na konsekwencje swoich działań.
To zrobiły firmy motoryzacyjne,
gdy zrozumiały, że pan Naprawialność się nie sprawdza.
Powiedzieli swoim inżynierom:
"Za trzy lata, gdy wypuścimy na rynek nowy samochód,
zostaniecie przeniesieni do działu posprzedażowego,
by zarządzać budżetem gwarancyjnym,
a jeśli eksploduje,
to eksploduje wam w twarz". (Śmiech)
Skuteczniejsze niż 0,8% zmiennego wynagrodzenia.
Musicie także zwiększyć wzajemność,
usuwając zabezpieczenia, które czynią nas samodzielnymi.
Gdy usunie się te zabezpieczenia,
to ty trzymasz mnie za nos, a ja ciebie za ucho.
Będziemy współpracować.
Usuńcie drugi telewizor.
Jest tyle drugich telewizorów w pracy,
które nic nie wnoszą,
tylko potwierdzają dysfunkcyjną samodzielność.
Musicie nagradzać tych, którzy współpracują,
a winić tych, którzy tego nie robią.
CEO w The Lego Group,
Jorgen Vig Knudstorp ma na to świetny sposób.
Mówi: "Nie wstydźcie się porażek,
tylko tego, że nie pomagacie i nie prosicie o pomoc".
To wszystko zmienia.
Nagle w moim interesie staje się ukazanie
moich słabości, moich prawdziwych prognoz.
Bo wiem, że nie będę winiony za porażkę,
ale za odmowę udzielenia pomocy lub jej przyjęcia.
Będzie to miało wielki wpływ
na strukturę organizacyjną.
Nie będzie ramek, linii ciągłych i przerywanych,
a zobaczycie ich interakcję.
Wpłynie to na politykę finansową,
którą prowadzimy.
Na zarządzanie zasobami ludzkimi.
Dacie sobie wtedy radę ze złożonymi sytuacjami,
z nowymi wyzwaniami biznesu,
nie komplikując ich niepotrzebnie.
Stworzycie więcej i to po niższych kosztach.
Jednocześnie poprawicie jakość i satysfakcję z pracy,
ponieważ usuniecie to,
co często uniemożliwia jedno i drugie.
To wasza walka, biznesmeni.
Prawdziwa walka nie toczy się przeciw konkurentom.
To są abstrakcyjne bzdury.
Kiedy spotykamy się z konkurentami, by walczyć?
Prawdziwa walka jest przeciwko nam samym,
przeciwko biurokracji i komplikacjom.
Tylko wy możecie walczyć, możecie to zrobić.
Dziękuję.
(Brawa)