De laatste jaren heb ik geprobeerd
om twee moeilijke vragen te beantwoorden.
Waarom is de productiviteit zo teleurstellend
in alle bedrijven waar ik heb gewerkt?
Ik heb gewerkt bij meer dan 500 bedrijven.
Ondanks alle technologische vooruitgang --
computers, IT, communicatie, telecommunicatie, internet.
Vraag nummer twee.
Waarom is men zo weinig begaan met het werk?
Waarom voelen mensen zich zo ellendig,
dat ze zelfs niet betrokken wíllen zijn?
En collega's ontmoedigen om betrokken te zijn?
Een houding aannemen tegen het belang van het bedrijf?
Ondanks alle aanmoedigingen om betrokken te zijn,
de vieringen, de initiatieven van mensen,
leiderschapstrainingen,
om managers te leren hun team te motiveren.
In het begin dacht ik aan de kip en het ei.
Mensen zijn niet betrokken, dus minder productief.
Of andersom: mensen zijn minder productief,
staan meer onder druk en zijn dus minder betrokken.
Maar toen we het onderzochten,
vonden we de oorzaak
voor deze twee dingen,
die teruggaan naar de pijlers van het management.
De manier van organiseren rust op twee pijlers.
De harde -- structuur, processen, systemen.
De zachte --
gevoelens, relaties, karakters, persoonlijkheid.
Wanneer een bedrijf reorganiseert,
opnieuw structureert, opnieuw ontwerpt,
gaat het door een cultureel verandertraject,
dat een van deze twee pijlers kiest.
We gaan ze nauwkeuriger beschrijven.
We combineren ze.
Het echte probleem is --
en het antwoord op de twee vraagstukken --
deze pijlers zijn verouderd.
Alles in managementboeken is gebaseerd op een van de twee
of een combinatie.
Ze zijn verouderd.
Hoe werken ze
als je deze aanpak gebruikt
bij de nieuwe complexiteit van het ondernemen?
Bij de harde aanpak begin je bij de strategie,
behoeftes, structuur, processen, systemen, KPI's, scores,
projectgroepen, hoofdvestigingen, draaischijven, clusters,
noem maar op.
Ik vergat nog alle schema's, matrixen, 'middle offices', 'interfaces'.
Wat gebeurt er aan de linkerkant?
Het wordt complexer, de nieuwe complexiteit van de onderneming.
We willen kwaliteit, kosten, betrouwbaarheid, snelheid.
Elke keer als er nieuwe behoeften zijn,
gebruiken we dezelfde aanpak.
Wij creëren een specifieke structuur voor systemen
om te kunnen omgaan met het nieuwe ingewikkelde ondernemen.
De harde aanpak brengt juist complicaties
in de organisatie.
Een voorbeeld.
Een autofabriek, de ontwerpafdeling
is een matrix in vijf dimensies.
Als je een cel van de matrix opent,
zijn er nog eens 20 dimensies.
Je hebt de heer Herrie, de heer Benzineverbruik,
de heer Verkeersveiligheid.
Voor elke nieuwe eis,
heb je een speciale functie
voor het focussen van de technici
op de nieuwe behoefte.
Wat gebeurt er als er een nieuwe behoefte komt?
Een paar jaar geleden kwam er een nieuwe eis.
De lengte van de garantieperiode.
En daaruit kwam de nieuwe eis: repareerbaarheid,
makkelijk te repareren auto's.
Als je auto naar de garage moet om een lamp te repareren,
en je moet de motor demonteren
om bij de lampen te komen,
dan blijft de auto een week in de garage
niet twee uur, en de garantieperiode ontploft.
Dus wat was de oplossing volgens de harde aanpak?
Als repareerbaarheid de nieuwe vereiste is,
dan is de oplossing een nieuwe functie:
de neer Repareerbaarheid.
En de heer Repareerbaarheid bedenkt het repareerproces.
Met een eigen scorelijst en matrix,
en uiteindelijk een aansporingscadeautje.
Dat kwam boven op 25 andere KPI's.
Hoeveel procent krijgt variabel loon?
Meestal 20 procent, gedeeld door 26 KPI's,
dat maakt 0,8 procent verschil door repareerbaarheid.
Welk verschil maken ze dus door hun acties? Nul.
Maar wat was nodig voor nul procent? De heer Repareerbaarheid,
proces, scorekaart, evaluatie, coördinatie, met 25 coördinatoren
om nul procent verschil te halen.
Tegenover de nieuwe complexiteit,
is de oplossing niet om cellen te tekenen
met rapportagelijnen.
Het is in feite de wisselwerking.
Hoe de lijnen samenwerken.
De verbindingen, de wisselwerking, de synapsen.
Het is niet de kapstok van de cellen, maar het zenuwstelsel
van aanpassingsvermogen en intelligentie.
Je zou dit samenwerking kunnen noemen.
Als mensen samenwerken,
gebruiken ze minder middelen. In alles.
De repareerbaarheidskwestie
is een samenwerkingsprobleem.
Als je auto's repareert, moet je ook de behoeften meenemen
van de monteurs in de garages na verkoop.
Als we niet samenwerken, hebben we meer tijd nodig,
meer gereedschap, meer systemen en meer teams.
Als inkoop, goederenstroom, en productie niet samenwerken,
hebben we meer voorraad en arbeidskracht nodig.
Wie gaat dat betalen?
De aandeelhouders? De klanten?
Dat weigeren ze.
Wie blijft er over? De werknemers,
die dat moeten compenseren via hun persoonlijke inspanningen
vanwege gebrek aan samenwerking.
Stress, burn-out, overbelasting, ongelukken.
Geen wonder dat ze afhaken.
Hoe bevordert het 'harde' en 'zachte' samenwerking?
Het harde: als er bij banken een probleem is
tussen backoffice en frontoffice,
omdat ze niet samenwerken. Wat is dan de oplossing?
Dan bedenken ze een middle-office.
Wat gebeurt er na een jaar?
Van één probleem, tussen back en front,
zijn er nu twéé problemen.
Tussen back en middle,
en tussen middle en front.
Én ik moet nu middle-office betalen.
De harde aanpak kan samenwerking niet stimuleren.
Het voegt alleen nieuwe cellen toe, nieuwe botten in het skelet.
De zachte aanpak:
om mensen te laten samenwerken, moet je ze van elkaar laten houden.
Verbeter hun gevoelens voor elkaar.
Hoe meer ze van elkaar houden, hoe beter ze samenwerken.
Dat klopt helemaal niet.
Het is juist improductief.
Thuis heb ik twee tv's. Waarom?
Om niet te hoeven samenwerken met mijn vrouw.
(Gelach)
Om niet te hoeven overleggen met mijn vrouw.
Ik probeer juist overleg te voorkomen omdat ik van mijn vrouw houd.
Als ik niet van mijn vrouw zou houden, was één tv genoeg.
Jij kijkt naar mijn voetbalwedstrijd,
als het je niet bevalt pak je een boek of gaat weg.
(Gelach)
Hoe meer we van elkaar houden,
hoe meer we samenwerking vermijden.
Dat zou onze relatie onder druk zetten door lastige onderhandelingen.
We moesten er een tv bij hebben
of een relatietherapeut zoeken.
Beide aanpakken zijn verouderd.
Om met complexiteit om te gaan, en een nieuw systeem te verbeteren,
hebben we de 'slimme eenvoudige aanpak' bedacht.
Gebaseerd op simpele regels.
Regel één.
Begrijp wat anderen doen.
Wat doen ze echt?
We moeten verder gaan dan de cellen,
de functieomschrijvingen,
en er dieper induiken om de echte inhoud te begrijpen.
Ik, die als ontwerper ergens een draad bedenkt,
moet dan begrijpen dat ik de motor moet demonteren
om bij de lampen te kunnen.
Twee: je moet uitbreidingen versterken.
Niet met een middle-office maar met managers.
Managers die je versterkt.
zodat ze de kracht en zin hebben
om mensen te laten samenwerken.
Hoe kun je van managers 'versterkers' maken?
Door lagen weg te halen.
Als er te veel lagen zijn,
zijn de mensen te ver van de actie.
Dan zijn KPI's en matrixen nodig.
Slechte weergaven van de werkelijkheid.
Ze snappen de werkelijkheid niet.
Ze maken het ingewikkelder met matrixen en KPI's.
Door regels te schrappen -- hoe groter we zijn,
hoe meer 'versterkers' nodig zijn.
Daarom moeten we minder regels hebben,
om managers meer macht te geven.
We doen het omgekeerde --
hoe groter we zijn, hoe meer regels we maken.
Het eindigt met een encyclopedie vol regels
Je moet de macht vergroten,
om iedereen meer kracht te geven
om zelf te oordelen en z'n intelligentie te gebruiken.
Geef mensen meer kaarten,
zodat ze genoeg kaarten hebben
om risico's te nemen bij het samenwerken,
om uit hun schulp te kruipen.
Anders trekken ze zich terug en maken zich los.
De regels komen uit de speltheorie
en arbeidssociologie.
Je kunt je schaduw vooruit werpen
Zorg voor feedback, zodat mensen
de gevolgen zien van hun handelen.
Dat deed de automobielindustrie ook,
toen bleek dat de heer Repareerbaarheid geen nut had.
Ze zeiden tegen de ontwerpers:
Als over drie jaar de nieuwe auto op de markt komt,
ga je naar After Sales en wordt verantwoordelijk
voor het budget voor garanties.
En als dat budget explodeert,
explodeert dat in jouw gezicht. (Gelach)
Veel krachtiger dan die 0,8% variabel loon.
Je moet ook de wisselwerking vergroten.
door de buffers weg te halen die ons zelfgenoegzaam maken.
Als je die buffers weghaalt,
pak je mij bij m'n neus en ik jou bij je oor.
We gaan dan samenwerken.
Haal die tweede tv weg.
Er zijn veel tweede tv's op het werk.
Ze hebben geen waarde.
Ze leveren alleen niet-functionele zelfgenoegzaamheid op.
Je moet samenwerking belonen
en niet-samenwerken afkeuren.
De CEO van de Lego-groep,
Jorgen Vig Knudstorp, doet dat op een geweldige manier.
Hij zegt, berispen is niet vanwege mislukken
maar om het niet helpen of vragen om hulp.
Dat verandert alles.
Opeens is het de moeite waard dat ik transparant ben.
in mijn echte zwaktes en voorspellingen,
omdat ik weet dat er geen straf is als iets mislukt
maar wel als ik niet om hulp vraag.
Als je dat doet, heeft dat veel gevolgen
op het organisatiemodel.
Je stopt met het tekenen van cellen en lijntjes,
je kijkt naar hun samenspel.
Het heeft veel gevolgen voor het financiële beleid
dat we gebruiken.
Op HR-management.
Als je dat doet, kan je de complexiteit aan.
De nieuwe complexiteit van ondernemen,
zonder ingewikkeld te worden.
Je creëert meer waarde tegen minder kosten.
Je verbetert zowel de prestaties als de waardering voor het werk
omdat je de gemeenschappelijke oorzaak hebt verwijderd
van de ingewikkeldheid.
Dat is jullie strijd, CEO's.
De echte strijd is niet tegen de concurrent.
Dat is onzin. Te abstract.
Wanneer komen we concurrenten tegen om te knokken?
De echte strijd is tegen onszelf,
tegen de bureaucratie, de ingewikkeldheid.
Alleen jíj kan vechten, jíj kan het.
Dankjewel.
(Applaus)