0:00:00.904,0:00:02.739
De laatste jaren heb ik geprobeerd

0:00:02.739,0:00:05.398
om twee moeilijke vragen te beantwoorden.

0:00:05.398,0:00:09.759
Waarom is de productiviteit[br]zo teleurstellend

0:00:09.759,0:00:11.641
in alle bedrijven waar ik heb gewerkt?

0:00:11.641,0:00:15.335
Ik heb gewerkt bij meer dan 500 bedrijven.

0:00:15.335,0:00:17.780
Ondanks alle technologische vooruitgang --

0:00:17.780,0:00:23.433
computers, IT, communicatie,[br]telecommunicatie, internet.

0:00:23.433,0:00:24.831
Vraag nummer twee.

0:00:24.831,0:00:27.863
Waarom is men zo weinig[br]begaan met het werk?

0:00:27.863,0:00:29.967
Waarom voelen mensen zich zo ellendig,

0:00:29.967,0:00:32.947
dat ze zelfs niet betrokken wíllen zijn?

0:00:32.947,0:00:35.521
En collega's ontmoedigen om[br]betrokken te zijn?

0:00:35.521,0:00:39.872
Een houding aannemen[br]tegen het belang van het bedrijf?

0:00:39.872,0:00:43.976
Ondanks alle aanmoedigingen[br]om betrokken te zijn,

0:00:43.976,0:00:47.973
de vieringen, de initiatieven van mensen,

0:00:47.973,0:00:50.572
leiderschapstrainingen,

0:00:50.572,0:00:54.956
om managers te leren[br]hun team te motiveren.

0:00:54.956,0:00:58.623
In het begin dacht ik[br]aan de kip en het ei.

0:00:58.623,0:01:01.215
Mensen zijn niet betrokken,[br]dus minder productief.

0:01:01.215,0:01:03.452
Of andersom: mensen zijn minder productief,

0:01:03.452,0:01:05.643
staan meer onder druk[br]en zijn dus minder betrokken.

0:01:05.643,0:01:07.511
Maar toen we het onderzochten,

0:01:07.511,0:01:09.432
vonden we de oorzaak

0:01:09.432,0:01:10.815
voor deze twee dingen,

0:01:10.815,0:01:15.371
die teruggaan naar de pijlers[br]van het management.

0:01:15.371,0:01:18.541
De manier van organiseren[br]rust op twee pijlers.

0:01:18.541,0:01:21.294
De harde -- [br]structuur, processen, systemen.

0:01:21.294,0:01:22.518
De zachte --

0:01:22.518,0:01:27.973
gevoelens, relaties,[br]karakters, persoonlijkheid.

0:01:27.973,0:01:30.445
Wanneer een bedrijf reorganiseert,

0:01:30.445,0:01:33.155
opnieuw structureert, opnieuw ontwerpt,

0:01:33.155,0:01:35.603
gaat het door een[br]cultureel verandertraject,

0:01:35.603,0:01:37.633
dat een van deze twee pijlers kiest.

0:01:37.633,0:01:39.682
We gaan ze nauwkeuriger beschrijven.

0:01:39.682,0:01:41.578
We combineren ze.

0:01:41.578,0:01:43.206
Het echte probleem is --

0:01:43.206,0:01:45.243
en het antwoord[br]op de twee vraagstukken --

0:01:45.243,0:01:48.177
deze pijlers zijn verouderd.

0:01:48.177,0:01:52.524
Alles in managementboeken[br]is gebaseerd op een van de twee

0:01:52.524,0:01:53.791
of een combinatie.

0:01:53.791,0:01:55.105
Ze zijn verouderd.

0:01:55.105,0:01:57.402
Hoe werken ze

0:01:57.402,0:01:59.689
als je deze aanpak gebruikt

0:01:59.689,0:02:01.837
bij de nieuwe complexiteit[br]van het ondernemen?

0:02:01.837,0:02:04.834
Bij de harde aanpak[br]begin je bij de strategie,

0:02:04.834,0:02:08.463
behoeftes, structuur, processen,[br]systemen, KPI's, scores,

0:02:08.463,0:02:11.340
projectgroepen, hoofdvestigingen,[br]draaischijven, clusters,

0:02:11.340,0:02:12.450
noem maar op.

0:02:12.450,0:02:17.881
Ik vergat nog alle schema's, matrixen, [br]'middle offices', 'interfaces'.

0:02:17.881,0:02:19.876
Wat gebeurt er aan de linkerkant?

0:02:19.876,0:02:23.140
Het wordt complexer,[br]de nieuwe complexiteit van de onderneming.

0:02:23.140,0:02:27.427
We willen kwaliteit, kosten,[br]betrouwbaarheid, snelheid.

0:02:27.427,0:02:29.813
Elke keer als er nieuwe behoeften zijn,

0:02:29.813,0:02:31.292
gebruiken we dezelfde aanpak.

0:02:31.292,0:02:34.405
Wij creëren een specifieke structuur[br]voor systemen

0:02:34.405,0:02:37.643
om te kunnen omgaan[br]met het nieuwe ingewikkelde ondernemen.

0:02:37.643,0:02:41.382
De harde aanpak[br]brengt juist complicaties

0:02:41.382,0:02:43.220
in de organisatie.

0:02:43.220,0:02:44.798
Een voorbeeld.

0:02:44.798,0:02:47.694
Een autofabriek, de ontwerpafdeling

0:02:47.694,0:02:49.486
is een matrix in vijf dimensies.

0:02:49.486,0:02:51.518
Als je een cel van de matrix opent,

0:02:51.518,0:02:54.531
zijn er nog eens 20 dimensies.

0:02:54.531,0:02:57.394
Je hebt de heer Herrie,[br]de heer Benzineverbruik,

0:02:57.394,0:02:59.352
de heer Verkeersveiligheid.

0:02:59.352,0:03:01.182
Voor elke nieuwe eis,

0:03:01.182,0:03:03.057
heb je een speciale functie

0:03:03.057,0:03:05.846
voor het focussen van de technici

0:03:05.846,0:03:07.394
op de nieuwe behoefte.

0:03:07.394,0:03:09.993
Wat gebeurt er als er[br]een nieuwe behoefte komt?

0:03:09.993,0:03:13.932
Een paar jaar geleden[br]kwam er een nieuwe eis.

0:03:13.932,0:03:16.083
De lengte van de garantieperiode.

0:03:16.083,0:03:19.018
En daaruit kwam de nieuwe eis:[br]repareerbaarheid,

0:03:19.018,0:03:20.518
makkelijk te repareren auto's.

0:03:20.518,0:03:24.524
Als je auto naar de garage moet[br]om een lamp te repareren,

0:03:24.524,0:03:26.781
en je moet de motor demonteren

0:03:26.781,0:03:28.110
om bij de lampen te komen,

0:03:28.110,0:03:30.549
dan blijft de auto een week in de garage

0:03:30.549,0:03:33.436
niet twee uur,[br]en de garantieperiode ontploft.

0:03:33.436,0:03:36.398
Dus wat was de oplossing[br]volgens de harde aanpak?

0:03:36.398,0:03:39.431
Als repareerbaarheid[br]de nieuwe vereiste is,

0:03:39.431,0:03:41.520
dan is de oplossing een nieuwe functie:

0:03:41.520,0:03:43.693
de neer Repareerbaarheid.

0:03:43.693,0:03:47.636
En de heer Repareerbaarheid[br]bedenkt het repareerproces.

0:03:47.636,0:03:51.494
Met een eigen scorelijst en matrix,

0:03:51.494,0:03:54.308
en uiteindelijk een aansporingscadeautje.

0:03:54.308,0:03:58.072
Dat kwam boven op 25 andere KPI's.

0:03:58.072,0:04:01.578
Hoeveel procent krijgt variabel loon?

0:04:01.578,0:04:05.405
Meestal 20 procent,[br]gedeeld door 26 KPI's,

0:04:05.405,0:04:09.502
dat maakt 0,8 procent verschil[br]door repareerbaarheid.

0:04:09.502,0:04:14.184
Welk verschil maken ze dus[br]door hun acties? Nul.

0:04:14.184,0:04:17.849
Maar wat was nodig voor nul procent?[br]De heer Repareerbaarheid,

0:04:17.849,0:04:22.522
proces, scorekaart, evaluatie, [br]coördinatie, met 25 coördinatoren

0:04:22.522,0:04:24.418
om nul procent verschil te halen.

0:04:24.418,0:04:26.959
Tegenover de nieuwe complexiteit,

0:04:26.959,0:04:29.896
is de oplossing niet om cellen te tekenen

0:04:29.896,0:04:32.322
met rapportagelijnen.

0:04:32.322,0:04:35.407
Het is in feite de wisselwerking.

0:04:35.407,0:04:37.978
Hoe de lijnen samenwerken.

0:04:37.978,0:04:42.710
De verbindingen, de wisselwerking,[br]de synapsen.

0:04:42.710,0:04:47.213
Het is niet de kapstok van de cellen,[br]maar het zenuwstelsel

0:04:47.213,0:04:50.250
van aanpassingsvermogen en intelligentie.

0:04:50.250,0:04:53.150
Je zou dit samenwerking kunnen noemen.

0:04:53.150,0:04:55.689
Als mensen samenwerken,

0:04:55.689,0:04:59.617
gebruiken ze minder middelen. In alles.

0:04:59.617,0:05:02.149
De repareerbaarheidskwestie

0:05:02.149,0:05:04.901
is een samenwerkingsprobleem.

0:05:04.901,0:05:08.892
Als je auto's repareert,[br]moet je ook de behoeften meenemen

0:05:08.892,0:05:13.937
van de monteurs in de garages na verkoop.

0:05:13.937,0:05:16.554
Als we niet samenwerken,[br]hebben we meer tijd nodig,

0:05:16.554,0:05:20.336
meer gereedschap, meer systemen[br]en meer teams.

0:05:20.336,0:05:25.427
Als inkoop, goederenstroom,[br]en productie niet samenwerken,

0:05:25.427,0:05:28.205
hebben we meer voorraad[br]en arbeidskracht nodig.

0:05:28.205,0:05:30.146
Wie gaat dat betalen?

0:05:30.146,0:05:32.108
De aandeelhouders? De klanten?

0:05:32.108,0:05:33.439
Dat weigeren ze.

0:05:33.439,0:05:36.248
Wie blijft er over? De werknemers,

0:05:36.248,0:05:40.336
die dat moeten compenseren[br]via hun persoonlijke inspanningen

0:05:40.336,0:05:42.276
vanwege gebrek aan samenwerking.

0:05:42.276,0:05:45.944
Stress, burn-out, overbelasting, [br]ongelukken.

0:05:45.944,0:05:48.151
Geen wonder dat ze afhaken.

0:05:50.358,0:05:52.565
Hoe bevordert het 'harde' en 'zachte' samenwerking?

0:05:52.565,0:05:57.195
Het harde: als er[br]bij banken een probleem is

0:05:57.195,0:05:59.915
tussen backoffice en frontoffice,

0:05:59.915,0:06:02.345
omdat ze niet samenwerken.[br]Wat is dan de oplossing?

0:06:02.345,0:06:05.440
Dan bedenken ze een middle-office.

0:06:05.440,0:06:07.388
Wat gebeurt er na een jaar?

0:06:07.388,0:06:09.257
Van één probleem, tussen back en front,

0:06:09.257,0:06:10.838
zijn er nu twéé problemen.

0:06:10.838,0:06:11.961
Tussen back en middle,

0:06:11.961,0:06:14.177
en tussen middle en front.

0:06:14.177,0:06:16.642
Én ik moet nu middle-office betalen.

0:06:16.642,0:06:19.900
De harde aanpak[br]kan samenwerking niet stimuleren.

0:06:19.900,0:06:24.336
Het voegt alleen nieuwe cellen toe,[br]nieuwe botten in het skelet.

0:06:24.336,0:06:25.971
De zachte aanpak:

0:06:25.971,0:06:29.800
om mensen te laten samenwerken,[br]moet je ze van elkaar laten houden.

0:06:29.800,0:06:31.494
Verbeter hun gevoelens voor elkaar.

0:06:31.494,0:06:34.450
Hoe meer ze van elkaar houden,[br]hoe beter ze samenwerken.

0:06:34.450,0:06:36.221
Dat klopt helemaal niet.

0:06:36.221,0:06:38.621
Het is juist improductief.

0:06:38.621,0:06:41.037
Thuis heb ik twee tv's. Waarom?

0:06:41.037,0:06:43.909
Om niet te hoeven samenwerken[br]met mijn vrouw.

0:06:43.909,0:06:45.549
(Gelach)

0:06:45.549,0:06:48.453
Om niet te hoeven overleggen[br]met mijn vrouw.

0:06:48.453,0:06:55.130
Ik probeer juist overleg te voorkomen[br]omdat ik van mijn vrouw houd.

0:06:55.130,0:06:58.355
Als ik niet van mijn vrouw zou houden,[br]was één tv genoeg.

0:06:58.355,0:07:00.850
Jij kijkt naar mijn voetbalwedstrijd,

0:07:00.850,0:07:03.405
als het je niet bevalt[br]pak je een boek of gaat weg.

0:07:03.405,0:07:04.608
(Gelach)

0:07:04.608,0:07:06.489
Hoe meer we van elkaar houden,

0:07:06.489,0:07:09.102
hoe meer we samenwerking vermijden.

0:07:09.102,0:07:13.276
Dat zou onze relatie onder druk zetten[br]door lastige onderhandelingen.

0:07:13.276,0:07:16.283
We moesten er een tv bij hebben

0:07:16.283,0:07:19.207
of een relatietherapeut zoeken.

0:07:19.207,0:07:23.916
Beide aanpakken zijn verouderd.

0:07:23.916,0:07:27.699
Om met complexiteit om te gaan,[br]en een nieuw systeem te verbeteren,

0:07:27.699,0:07:30.961
hebben we de[br]'slimme eenvoudige aanpak' bedacht.

0:07:30.961,0:07:32.481
Gebaseerd op simpele regels.

0:07:32.481,0:07:34.743
Regel één.

0:07:34.743,0:07:37.768
Begrijp wat anderen doen.

0:07:37.768,0:07:39.665
Wat doen ze echt?

0:07:39.665,0:07:43.300
We moeten verder gaan dan de cellen,

0:07:43.300,0:07:45.738
de functieomschrijvingen,

0:07:45.738,0:07:50.823
en er dieper induiken[br]om de echte inhoud te begrijpen.

0:07:50.823,0:07:53.501
Ik, die als ontwerper[br]ergens een draad bedenkt,

0:07:53.501,0:07:56.584
moet dan begrijpen[br]dat ik de motor moet demonteren

0:07:56.584,0:07:57.990
om bij de lampen te kunnen.

0:07:57.990,0:08:00.948
Twee: je moet uitbreidingen versterken.

0:08:00.948,0:08:04.808
Niet met een middle-office[br]maar met managers.

0:08:04.808,0:08:06.569
Managers die je versterkt.

0:08:06.569,0:08:09.003
zodat ze de kracht en zin hebben

0:08:09.003,0:08:11.166
om mensen te laten samenwerken.

0:08:11.166,0:08:14.898
Hoe kun je van managers[br]'versterkers' maken?

0:08:14.898,0:08:16.373
Door lagen weg te halen.

0:08:16.373,0:08:17.684
Als er te veel lagen zijn,

0:08:17.684,0:08:19.356
zijn de mensen te ver van de actie.

0:08:19.356,0:08:21.401
Dan zijn KPI's en matrixen nodig.

0:08:21.401,0:08:25.729
Slechte weergaven[br]van de werkelijkheid.

0:08:25.729,0:08:27.331
Ze snappen de werkelijkheid niet.

0:08:27.331,0:08:30.431
Ze maken het ingewikkelder[br]met matrixen en KPI's.

0:08:30.431,0:08:32.883
Door regels te schrappen --[br]hoe groter we zijn,

0:08:32.883,0:08:34.516
hoe meer 'versterkers' nodig zijn.

0:08:34.516,0:08:36.837
Daarom moeten we minder regels hebben,

0:08:36.837,0:08:40.609
om managers meer macht te geven.

0:08:40.609,0:08:41.858
We doen het omgekeerde --

0:08:41.858,0:08:44.044
hoe groter we zijn,[br]hoe meer regels we maken.

0:08:44.044,0:08:47.294
Het eindigt met een encyclopedie[br]vol regels

0:08:47.294,0:08:49.394
Je moet de macht vergroten,

0:08:49.394,0:08:51.122
om iedereen meer kracht te geven

0:08:51.122,0:08:54.108
om zelf te oordelen[br]en z'n intelligentie te gebruiken.

0:08:54.108,0:08:56.259
Geef mensen meer kaarten,

0:08:56.259,0:08:59.616
zodat ze genoeg kaarten hebben

0:08:59.616,0:09:01.575
om risico's te nemen bij het samenwerken,

0:09:01.575,0:09:03.330
om uit hun schulp te kruipen.

0:09:03.330,0:09:05.694
Anders trekken ze zich terug[br]en maken zich los.

0:09:05.694,0:09:07.940
De regels komen uit de speltheorie

0:09:07.940,0:09:10.168
en arbeidssociologie.

0:09:10.168,0:09:13.020
Je kunt je schaduw vooruit werpen

0:09:13.020,0:09:15.921
Zorg voor feedback, zodat mensen

0:09:15.921,0:09:18.522
de gevolgen zien van hun handelen.

0:09:18.522,0:09:20.466
Dat deed de automobielindustrie ook,

0:09:20.466,0:09:23.256
toen bleek dat de heer Repareerbaarheid[br]geen nut had.

0:09:23.256,0:09:24.891
Ze zeiden tegen de ontwerpers:

0:09:24.891,0:09:29.586
Als over drie jaar[br]de nieuwe auto op de markt komt,

0:09:29.586,0:09:32.530
ga je naar After Sales[br]en wordt verantwoordelijk

0:09:32.530,0:09:34.905
voor het budget voor garanties.

0:09:34.905,0:09:38.284
En als dat budget explodeert,

0:09:38.284,0:09:40.951
explodeert dat in jouw gezicht. [br](Gelach)

0:09:40.951,0:09:46.892
Veel krachtiger dan die [br]0,8% variabel loon.

0:09:46.892,0:09:50.614
Je moet ook de wisselwerking vergroten.

0:09:50.614,0:09:54.329
door de buffers weg te halen[br]die ons zelfgenoegzaam maken.

0:09:54.329,0:09:56.801
Als je die buffers weghaalt,

0:09:56.801,0:09:59.798
pak je mij bij m'n neus[br]en ik jou bij je oor.

0:09:59.798,0:10:01.180
We gaan dan samenwerken.

0:10:01.180,0:10:02.720
Haal die tweede tv weg.

0:10:02.720,0:10:04.964
Er zijn veel tweede tv's op het werk.

0:10:04.964,0:10:06.265
Ze hebben geen waarde.

0:10:06.265,0:10:10.953
Ze leveren alleen[br]niet-functionele zelfgenoegzaamheid op.

0:10:10.953,0:10:13.382
Je moet samenwerking belonen

0:10:13.382,0:10:15.061
en niet-samenwerken afkeuren.

0:10:15.061,0:10:18.130
De CEO van de Lego-groep,

0:10:18.130,0:10:20.953
Jorgen Vig Knudstorp,[br]doet dat op een geweldige manier.

0:10:20.953,0:10:23.858
Hij zegt, berispen is niet[br]vanwege mislukken

0:10:23.858,0:10:28.393
maar om het niet helpen[br]of vragen om hulp.

0:10:28.393,0:10:30.772
Dat verandert alles.

0:10:30.772,0:10:33.292
Opeens is het de moeite waard[br]dat ik transparant ben.

0:10:33.292,0:10:35.332
in mijn echte zwaktes en voorspellingen,

0:10:35.332,0:10:37.731
omdat ik weet dat er geen straf is[br]als iets mislukt

0:10:37.731,0:10:41.286
maar wel als ik niet om hulp vraag.

0:10:41.286,0:10:44.213
Als je dat doet, heeft dat veel gevolgen

0:10:44.213,0:10:47.158
op het organisatiemodel.

0:10:47.158,0:10:49.576
Je stopt met het tekenen[br]van cellen en lijntjes,

0:10:49.576,0:10:50.966
je kijkt naar hun samenspel.

0:10:50.966,0:10:53.945
Het heeft veel gevolgen[br]voor het financiële beleid

0:10:53.945,0:10:55.159
dat we gebruiken.

0:10:55.159,0:10:57.781
Op HR-management.

0:10:57.781,0:11:00.205
Als je dat doet,[br]kan je de complexiteit aan.

0:11:00.205,0:11:02.500
De nieuwe complexiteit van ondernemen,

0:11:02.500,0:11:04.731
zonder ingewikkeld te worden.

0:11:04.731,0:11:08.381
Je creëert meer waarde[br]tegen minder kosten.

0:11:08.381,0:11:12.955
Je verbetert zowel de prestaties[br]als de waardering voor het werk

0:11:12.955,0:11:15.946
omdat je de gemeenschappelijke oorzaak[br]hebt verwijderd

0:11:15.946,0:11:18.854
van de ingewikkeldheid.

0:11:18.854,0:11:22.010
Dat is jullie strijd, CEO's.

0:11:22.010,0:11:24.837
De echte strijd is niet[br]tegen de concurrent.

0:11:24.837,0:11:27.258
Dat is onzin. Te abstract.

0:11:27.258,0:11:29.921
Wanneer komen we concurrenten tegen[br]om te knokken?

0:11:29.921,0:11:32.822
De echte strijd is tegen onszelf,

0:11:32.822,0:11:36.176
tegen de bureaucratie, de ingewikkeldheid.

0:11:36.176,0:11:39.333
Alleen jíj kan vechten, jíj kan het.

0:11:39.333,0:11:41.420
Dankjewel.

0:11:41.420,0:11:44.112
(Applaus)