1
00:00:00,000 --> 00:00:02,739
저는 지난 수년간

2
00:00:02,739 --> 00:00:05,398
두 개의 수수께끼를 풀고자 
노력해 왔습니다.

3
00:00:05,398 --> 00:00:09,759
첫번째는
왜 제가 협력한 회사들이 모두

4
00:00:09,759 --> 00:00:11,641
아주 실망스러운 생산성을 
보여줬는가 하는 겁니다.

5
00:00:11,641 --> 00:00:15,335
저는 지금껏 500개가 넘는
회사와 일해 왔습니다.

6
00:00:15,335 --> 00:00:17,780
기술의 발달에도 불구하고 --

7
00:00:17,780 --> 00:00:21,072
컴퓨터, I. T., 통신 기술,

8
00:00:21,072 --> 00:00:23,433
인터넷을 포함해서요.--

9
00:00:23,433 --> 00:00:24,831
두번째 수수께끼는

10
00:00:24,831 --> 00:00:27,863
왜 일에 대한 직원들의 집중도가 
그렇게 저조한가 입니다.

11
00:00:27,863 --> 00:00:29,967
직원들은 왜 그렇게 불행하며

12
00:00:29,967 --> 00:00:33,617
심지어 적극적으로 
자신의 일과 거리를 두는가?

13
00:00:33,617 --> 00:00:35,141
왜 직장 동료들과의 소통을 피하고

14
00:00:35,141 --> 00:00:39,872
회사의 이익에 반하는
행동을 하는가 입니다.

15
00:00:39,872 --> 00:00:43,976
수많은 단체 행사,

16
00:00:43,976 --> 00:00:47,973
축하 행사, 시민 주도 모임,

17
00:00:47,973 --> 00:00:50,572
팀원에게 동기 부여를 할 수 있도록 
팀장들을 교육하는

18
00:00:50,572 --> 00:00:54,956
리더십 개발 프로그램까지 
있는데 말입니다.

19
00:00:54,956 --> 00:00:56,694
저는 처음에 이 문제가

20
00:00:56,694 --> 00:00:58,663
닭과 달걀의 문제라고 
생각했습니다.

21
00:00:58,663 --> 00:01:01,215
업무에 적극적인 관심을 갖지 못하면
생산성이 낮아지기 마련입니다.

22
00:01:01,215 --> 00:01:03,452
반대로, 생산성이 낮으면
직원들은 더 많은 압력을 받게 되고

23
00:01:03,452 --> 00:01:05,643
이로 인해 일에 대한
관심도가 떨어지게 됩니다.

24
00:01:05,643 --> 00:01:07,511
하지만 저희는 분석을 통해

25
00:01:07,511 --> 00:01:09,432
이 두 문제의 근본적인 원인은

26
00:01:09,432 --> 00:01:10,815
하나라는 것을 깨닫게 되었습니다.

27
00:01:10,815 --> 00:01:15,371
경영의 가장 기본이 되는
기둥에 관한 문제였지요.

28
00:01:15,371 --> 00:01:18,541
회사를 조직하는 데에는 
두개의 기둥이 있습니다.

29
00:01:18,541 --> 00:01:21,294
딱딱한 기둥 - 
구조, 과정, 시스템,

30
00:01:21,294 --> 00:01:22,518
그리고 부드러운 기둥 --

31
00:01:22,518 --> 00:01:27,973
감정, 정서, 인간 관계, 
개인적 특성, 성격 등이 있습니다.

32
00:01:27,973 --> 00:01:29,445
어떤 회사든 재조직이나

33
00:01:29,445 --> 00:01:33,155
구조 조정, 업무 재구축,

34
00:01:33,155 --> 00:01:35,603
문화적 변화 과정등을 거칠 때

35
00:01:35,603 --> 00:01:37,633
이 두 개의 기둥을 선택합니다.

36
00:01:37,633 --> 00:01:39,682
두 기둥을 더 발전시키고

37
00:01:39,682 --> 00:01:41,578
융합하려고 노력하지요.

38
00:01:41,578 --> 00:01:43,206
하지만 진짜 문제는 --

39
00:01:43,206 --> 00:01:45,243
여기에 두개의 수수께끼에 대한
답이 있습니다. --

40
00:01:45,243 --> 00:01:48,177
이 기둥들이 더이상 
의미가 없다는 것입니다.

41
00:01:48,177 --> 00:01:50,859
여러분이 읽으시는 
모든 경영 서적은

42
00:01:50,859 --> 00:01:52,524
이 기둥 중에

43
00:01:52,524 --> 00:01:53,791
한두개의 혼합에 
바탕을 두고 있습니다.

44
00:01:53,791 --> 00:01:55,105
하지만 이 개념은
더이상 무의미 합니다.

45
00:01:55,105 --> 00:01:57,402
점점 복잡해지는

46
00:01:57,402 --> 00:01:59,689
경영 문제들을

47
00:01:59,689 --> 00:02:01,837
기둥 방식으로 접근하면 
어떻게 될까요?

48
00:02:01,837 --> 00:02:04,834
딱딱한 기둥을 봅시다.
전략, 요건, 구조, 과정,

49
00:02:04,834 --> 00:02:08,463
시스템, 주요 성과지표, 점수표,

50
00:02:08,463 --> 00:02:11,340
위원회, 본부, 허브, 클러스터,

51
00:02:11,340 --> 00:02:12,450
다 대보세요.

52
00:02:12,450 --> 00:02:17,881
수치 기준, 장려책, 위원회,
중견 관리직, 인터페이스도 있죠.

53
00:02:17,881 --> 00:02:19,876
왼쪽에 보시면

54
00:02:19,876 --> 00:02:23,140
더 복잡해졌습니다.
경영이 더 복잡해진 겁니다.

55
00:02:23,140 --> 00:02:27,427
품질, 비용, 신뢰도, 속도, 
다 좋아야 하는데

56
00:02:27,427 --> 00:02:29,813
새로운 요구 사항이 생길 때마다

57
00:02:29,813 --> 00:02:31,292
우리는 똑같은 방식으로 
대응합니다.

58
00:02:31,292 --> 00:02:34,405
전용 구조화된 시스템을 만들어서

59
00:02:34,405 --> 00:02:37,643
새로운 복잡성에 대응하려고 하죠.

60
00:02:37,643 --> 00:02:41,382
딱딱한 방식은 조직 구조를

61
00:02:41,382 --> 00:02:43,220
더 복잡하게 만들 뿐입니다.

62
00:02:43,220 --> 00:02:44,798
예를 들어보겠습니다.

63
00:02:44,798 --> 00:02:47,694
자동차 회사에서 
엔지니어링 부서는

64
00:02:47,694 --> 00:02:49,486
5차원의 매트릭스 입니다.

65
00:02:49,486 --> 00:02:51,518
이 매트릭스의 한 칸을 열면

66
00:02:51,518 --> 00:02:54,531
안에는 또 다른 20차원의 
매트릭스가 들어있습니다.

67
00:02:54,531 --> 00:02:57,394
소음 문제, 휘발유 소모 문제,

68
00:02:57,394 --> 00:02:59,352
충돌 방지 요소 문제도 있죠.

69
00:02:59,352 --> 00:03:01,182
새로운 요구 사항이 생길 때마다

70
00:03:01,182 --> 00:03:03,057
그 요구 사항에 맞게

71
00:03:03,057 --> 00:03:05,846
엔지니어들을 재정렬하는

72
00:03:05,846 --> 00:03:07,394
전담 기능도 따로 있습니다.

73
00:03:07,394 --> 00:03:09,993
새 요구 사항이 생기면
무슨 일이 일어날까요?

74
00:03:09,993 --> 00:03:12,085
수년전 시장에

75
00:03:12,085 --> 00:03:13,932
새로운 요건이 떠올랐습니다.

76
00:03:13,932 --> 00:03:16,083
그것은 제품 보증 기간이었습니다.

77
00:03:16,083 --> 00:03:19,018
새로운 요구 사항은 
즉 자동차의 보수 가능성,

78
00:03:19,018 --> 00:03:20,518
즉 수리가 더 쉽도록
만드는 것이었습니다.

79
00:03:20,518 --> 00:03:24,524
전조등을 고치러 정비소에 갔는데

80
00:03:24,524 --> 00:03:26,781
전조등을 고치기 위해서

81
00:03:26,781 --> 00:03:28,110
엔진부터 떼어 내야한다면

82
00:03:28,110 --> 00:03:30,549
정비에는 2시간이 아니라
일주일이 걸릴테고

83
00:03:30,549 --> 00:03:33,436
제품 보상 비용은 
어마어마하게 늘어날 것입니다.

84
00:03:33,436 --> 00:03:36,381
이 문제에 대해 딱딱한 방식의
해결책은 무엇입니까?

85
00:03:36,381 --> 00:03:39,431
차의 보수 가능성은 
새로운 요구 사항이니까

86
00:03:39,431 --> 00:03:41,520
그에 맞는 새 기능을 
더하는 겁니다.

87
00:03:41,520 --> 00:03:43,693
보수 가능성이요.

88
00:03:43,693 --> 00:03:47,636
보수 가능성은
새로운 보수 공정을 설계합니다.

89
00:03:47,636 --> 00:03:51,494
보수 가능성 점수표와 
보수 가능성 수치

90
00:03:51,494 --> 00:03:54,308
그리고 나중에는
보수성 장려책도 나오게 됩니다.

91
00:03:54,308 --> 00:03:58,072
다른 25개의 주요 성과지표도 
마찬가지입니다.

92
00:03:58,072 --> 00:04:01,578
여기에 변동 보수제가 
얼마나 적용될까요?

93
00:04:01,578 --> 00:04:05,405
최대 20퍼센트 입니다.
이걸 26가지의 주요 성과지표로 나누면

94
00:04:05,405 --> 00:04:09,502
보수 가능성은 딱 0.8퍼센트만 
차지하고 있습니다.

95
00:04:09,502 --> 00:04:11,562
직원들이 업무를
단순화 하기 위해 노력할

96
00:04:11,562 --> 00:04:14,184
이유가 있습니까? 
없습니다.

97
00:04:14,184 --> 00:04:17,849
아무 영향력이 없는 결정은요?
보수 가능성 문제, 공정,

98
00:04:17,849 --> 00:04:22,522
점수표, 평가, 그리고
25명의 다른 조정자들과 조정하는 건

99
00:04:22,522 --> 00:04:24,418
아무 결과도 내지 못합니다.

100
00:04:24,418 --> 00:04:26,959
경영의 새로운 복잡함에 
대응하는 방법은

101
00:04:26,959 --> 00:04:29,896
줄줄이 보고서를 작성하며

102
00:04:29,896 --> 00:04:32,322
똑바른 상자들을
그려나가는 게 아니라

103
00:04:32,322 --> 00:04:35,407
상호 작용에 그 열쇠가 있습니다.

104
00:04:35,407 --> 00:04:37,978
여러 다른 부품이 
어떻게 함께 작동하는지입니다.

105
00:04:37,978 --> 00:04:42,710
연결 관계, 상호 작용, 
그리고 접합 부분입니다.

106
00:04:42,710 --> 00:04:47,213
상자로 만들어진 뼈대가 아니라

107
00:04:47,213 --> 00:04:50,250
적응력있고 지능적인 
신경 구조의 문제인 것입니다.

108
00:04:50,250 --> 00:04:53,150
말하자면 협력이라고 
할 수 있겠네요.

109
00:04:53,150 --> 00:04:55,689
무슨 일에서 있어서든지

110
00:04:55,689 --> 00:04:59,617
협력은 자원 소모를 줄입니다.

111
00:04:59,617 --> 00:05:02,149
방금 얘기한 보수 가능성의 문제도

112
00:05:02,149 --> 00:05:04,901
협력의 문제입니다.

113
00:05:04,901 --> 00:05:08,122
자동차를 설계할 때는

114
00:05:08,122 --> 00:05:10,830
판매 후 정비소에서 
그 차를 수리할 사람들의

115
00:05:10,830 --> 00:05:13,937
입장도 생각해 주십시오.

116
00:05:13,937 --> 00:05:16,554
협력하지 않으면 
더 많은 시간이 들고,

117
00:05:16,554 --> 00:05:20,336
더 많은 장비, 더 많은 시스템, 
더 많은 팀이 필요하게 됩니다.

118
00:05:20,336 --> 00:05:25,427
물품 조달, 공급 과정, 그리고
제조 부서가 협력하지 않으면

119
00:05:25,427 --> 00:05:28,205
더 많은 재고와 재고 자산 그리고
더 많은 자본이 필요하게 됩니다.

120
00:05:28,205 --> 00:05:30,146
그 비용을 누가 다 부담합니까?

121
00:05:30,146 --> 00:05:32,108
주주들이요? 고객들이요?

122
00:05:32,108 --> 00:05:33,439
아니요, 그들은 거절할 겁니다.

123
00:05:33,439 --> 00:05:36,248
그럼 누가 남죠? 
바로 직원들입니다.

124
00:05:36,248 --> 00:05:38,956
협력의 부재로 인해 
생기는 비용은

125
00:05:38,956 --> 00:05:42,276
직원 개개인의 노력으로 
메꿀 수 밖에 없습니다.

126
00:05:42,276 --> 00:05:45,944
이는 지나친 업무로 인한 스트레스, 
극도의 피로, 사고로 이어집니다.

127
00:05:45,944 --> 00:05:48,768
그러니 직원들이 일에서 
벗어나려고 할 수 밖에요.

128
00:05:48,768 --> 00:05:52,565
딱딱하거나 부드러운 방식이 
어떻게 협력을 제고합니까?

129
00:05:52,565 --> 00:05:57,195
딱딱한 방식의 예를 들어보죠. 


130
00:05:57,195 --> 00:06:00,255
은행에서 전방 부서와 
후방 부서 사이에 문제가 생기면

131
00:06:00,255 --> 00:06:02,345
협력해서 문제를 푸는 게 아니라 
어떻게 하나요?

132
00:06:02,345 --> 00:06:05,440
중간 부서를 새로 만듭니다.

133
00:06:05,440 --> 00:06:07,476
1년 후에는 어떻게 될까요?

134
00:06:07,476 --> 00:06:09,484
후방 부서와 전방 부서 간의
한가지 문제 대신

135
00:06:09,484 --> 00:06:10,838
두가지 문제가 생깁니다.

136
00:06:10,838 --> 00:06:11,961
후방 부서와 중간 부서 사이,

137
00:06:11,961 --> 00:06:14,177
또 중간 부서와 전방 부서 사이에요.

138
00:06:14,177 --> 00:06:16,642
게다가 중간 부서에도 
돈이 들어가게 됩니다.

139
00:06:16,642 --> 00:06:19,900
딱딱한 방식은 
협력을 제고하지 못합니다.

140
00:06:19,900 --> 00:06:24,336
새 상자들만 더할 뿐이죠.
뼈대에 새 뼈들만 더할 뿐입니다.

141
00:06:24,336 --> 00:06:25,971
그럼 부드러운 방식을 볼까요:

142
00:06:25,971 --> 00:06:29,800
사람들이 협력하게 하려면 
서로 좋아하게 만들어야 합니다.

143
00:06:29,800 --> 00:06:31,494
직원간의 관계에서 
기분을 향상시키는 거죠.

144
00:06:31,494 --> 00:06:34,450
우리는 상대방을 좋아할수록
그들과 더 협력하게 되어있습니다.

145
00:06:34,450 --> 00:06:36,221
그런데 이런 접근법은 
완전히 틀렸습니다.

146
00:06:36,221 --> 00:06:38,621
심지어 역효과를 낳을 수도 있습니다.

147
00:06:38,621 --> 00:06:41,037
저희 집에는 TV가 2대 있어요. 
왜일까요?

148
00:06:41,037 --> 00:06:43,909
바로 저와 아내가 협력하지
않아도 되기 위해섭니다.

149
00:06:43,909 --> 00:06:45,549
(웃음)

150
00:06:45,549 --> 00:06:48,453
아내에게 어떤 거래를 
강요하지 않기 위해서죠.

151
00:06:48,453 --> 00:06:52,463
제가 아내에게 거래를 
강요하지 않는 이유는

152
00:06:52,463 --> 00:06:55,130
아내를 사랑하기 때문입니다.

153
00:06:55,130 --> 00:06:58,355
아내를 사랑하지 않았다면
TV는 한 대로 족했을 거에요.

154
00:06:58,355 --> 00:07:00,850
당신은 내가 좋아하는 
축구 경기를 봐야해.

155
00:07:00,850 --> 00:07:03,405
그게 싫으면 책을 읽거나, 
아니면 다른 방으로 가는 게 어때?

156
00:07:03,405 --> 00:07:04,608
(웃음)

157
00:07:04,608 --> 00:07:06,489
우리는 서로를 좋아할수록

158
00:07:06,489 --> 00:07:09,102
진지한 협력을 피하게 됩니다.

159
00:07:09,102 --> 00:07:13,276
서로 쉽지 않은 타협을 하며
관계에 부담을 주기 원치 않으니까요.

160
00:07:13,276 --> 00:07:16,283
그래서 TV를 한 대 더 사거나

161
00:07:16,283 --> 00:07:19,207
윗선에 중재를 요청하는 것입니다.

162
00:07:19,207 --> 00:07:23,916
딱딱한 혹은 부드러운 방식,
이들은 이제 쓸모가 없습니다.

163
00:07:23,916 --> 00:07:27,699
복잡성에 대응하기 위해서,
신경 구조를 향상시키기 위해서,

164
00:07:27,699 --> 00:07:30,961
저희는 똑똑한 단순함 이라는 
새로운 접근법을 고안했습니다.

165
00:07:30,961 --> 00:07:32,481
단순한 법칙들입니다.

166
00:07:32,481 --> 00:07:34,743
그 첫번째는:

167
00:07:34,743 --> 00:07:37,768
다른 사람들이 하는 일을 이해해라.

168
00:07:37,768 --> 00:07:39,665
그들의 진짜 업무가 무엇인가?

169
00:07:39,665 --> 00:07:43,300
정해진 상자들,

170
00:07:43,300 --> 00:07:47,318
직무 기술서, 
표면적인 틀을 넘어서

171
00:07:47,318 --> 00:07:50,823
업무의 실제적인 내용을
파악해야 합니다.

172
00:07:50,823 --> 00:07:53,531
제가 디자이너라면,
이곳에 전선을 넣으면

173
00:07:53,531 --> 00:07:55,534
정비공이 전조등을 수리하기 위해서

174
00:07:55,534 --> 00:07:58,100
엔진을 떼어 내야 할 거라는
사실을 알게되는 겁니다.

175
00:07:58,100 --> 00:08:00,948
두번째로, 통합자들에게
힘을 줘야 합니다.

176
00:08:00,948 --> 00:08:04,808
통합자들은 중간 부서가 아니라
관리자들입니다.

177
00:08:04,808 --> 00:08:06,569
관리자에게 다른 직원들을

178
00:08:06,569 --> 00:08:09,003
서로 협력하게 할

179
00:08:09,003 --> 00:08:11,166
권한과 동기가 있도록
지원해야 합니다.

180
00:08:11,166 --> 00:08:14,898
어떻게 하면 관리자들을
통합자로 강화할 수 있을까요?

181
00:08:14,898 --> 00:08:16,373
층을 없애면 됩니다.

182
00:08:16,373 --> 00:08:17,737
층이 많을수록

183
00:08:17,737 --> 00:08:19,287
사람들은 실제적인 업무에서 
더 멀어지고

184
00:08:19,287 --> 00:08:21,401
더 많은 KPI와 수치들이 
필요하게 됩니다.

185
00:08:21,401 --> 00:08:25,729
실질적인 업무 대신 형편없는
대체물이 필요하게 되는 것입니다.

186
00:08:25,729 --> 00:08:27,331
사람들은 현실적인 상황을 
이해하지 못하고

187
00:08:27,331 --> 00:08:30,431
수치와 KPI들의
복잡성만 더할 뿐입니다.

188
00:08:30,431 --> 00:08:32,883
규정들을 없애야 합니다. 
회사의 크기가 클수록

189
00:08:32,883 --> 00:08:34,516
더 많은 통합자들이 필요합니다.

190
00:08:34,516 --> 00:08:36,837
규정의 수가 적을수록

191
00:08:36,837 --> 00:08:40,731
관리자들에게 
더 많은 재량권이 생깁니다.

192
00:08:40,731 --> 00:08:41,858
보통은 그 반대죠. --

193
00:08:41,858 --> 00:08:44,044
회사가 클수록 
더 많은 규정을 만들어냅니다.

194
00:08:44,044 --> 00:08:47,294
브리태니커 대백과사전만한
규정집이 생겨납니다.

195
00:08:47,294 --> 00:08:49,394
개인 권한의 크기를 늘려서

196
00:08:49,394 --> 00:08:51,122
모든 직원이 자신의 판단력,

197
00:08:51,122 --> 00:08:54,108
자신의 지능을 쓸 수 있도록 
힘을 줘야 합니다.

198
00:08:54,108 --> 00:08:56,259
직원들에게 더 많은 패를 주어서

199
00:08:56,259 --> 00:08:59,616
가진 패의 가짓수가 많아지면

200
00:08:59,616 --> 00:09:01,575
그들은 협력이라는 
모험을 할 수 있게 되고

201
00:09:01,575 --> 00:09:03,330
분리된 구조에서 
벗어나게 됩니다.

202
00:09:03,330 --> 00:09:05,694
힘이 없으면 몸을 사릴 수 밖에
없습니다. 집중도 관심도 낮아집니다.

203
00:09:05,694 --> 00:09:07,940
제가 드리는 이 법칙들은 게임 이론과

204
00:09:07,940 --> 00:09:10,168
구조 사회학을 바탕으로 합니다.

205
00:09:10,168 --> 00:09:13,020
현재를 통해 미래를 바꿀 수 있습니다.

206
00:09:13,020 --> 00:09:15,921
피드백의 순환 고리를 만들어

207
00:09:15,921 --> 00:09:18,522
직원들에게 자신의 행동의 결과가 
어떤지 보여주는 것입니다.

208
00:09:18,522 --> 00:09:20,466
앞서 말한 자동차 회사는 보수 가능성이
어떤 영향도 끼치지 못해다는 것을

209
00:09:20,466 --> 00:09:23,256
깨달았을 때,
바로 이 방법을 사용했습니다.

210
00:09:23,256 --> 00:09:24,891
그들은 디자인 엔지니어에게 말했습니다.

211
00:09:24,891 --> 00:09:29,586
"지금 디자인 중인 새 차가
3년 후 시장에 출고 될 때

212
00:09:29,586 --> 00:09:32,530
당신은 판매 부서로 
인사 이동 되어서

213
00:09:32,530 --> 00:09:34,905
보증 비용 문제를
담당하게 될 겁니다.

214
00:09:34,905 --> 00:09:38,284
만약 그 비용이 폭발하면

215
00:09:38,284 --> 00:09:40,951
당신의 코 앞에서
폭발하게 될 거에요." (웃음)

216
00:09:40,951 --> 00:09:46,892
0.8 퍼센트의 변동 임금보다 
훨씬 더 큰 동기 부여가 될 겁니다.

217
00:09:46,892 --> 00:09:50,614
또한 상호성을 늘려야 합니다.

218
00:09:50,614 --> 00:09:54,329
각각 자급자족 할 수 있게 하는 
서로 간의 완충지를 제거해야 합니다.

219
00:09:54,329 --> 00:09:56,801
이 완충지가 없어질 때

220
00:09:56,801 --> 00:09:59,798
여러분은 제 코를 잡고 
저는 여러분의 귀를 잡습니다.

221
00:09:59,798 --> 00:10:01,180
협력 할 수 밖에 없어요.

222
00:10:01,180 --> 00:10:02,720
두번째 TV를 없애세요.

223
00:10:02,720 --> 00:10:04,964
회사들에는 이같은 
"두번째 TV"들이 많습니다.

224
00:10:04,964 --> 00:10:06,265
가치를 창조하는 게 아니라

225
00:10:06,265 --> 00:10:10,953
역기능적인 자급자족만 
가능하게 할 뿐이기 때문입니다.

226
00:10:10,953 --> 00:10:13,382
협력하는 사람들에게 상을 주고

227
00:10:13,382 --> 00:10:15,061
협력하지 않는 사람들은 
책임을 물어야 합니다.

228
00:10:15,061 --> 00:10:18,130
레고 그룹의 CEO인

229
00:10:18,130 --> 00:10:20,953
요르겐 비 크누스토르프는
이를 아주 잘 실행했습니다.

230
00:10:20,953 --> 00:10:23,858
그가 말하길, 문책은 
일에 대한 실패로 받는 게 아니라

231
00:10:23,858 --> 00:10:28,393
도와주거나 도움을 구하는 데
실패해서 받는 거라고 말합니다.

232
00:10:28,393 --> 00:10:30,772
이 법칙은 모든 걸 바꿉니다.

233
00:10:30,772 --> 00:10:33,292
갑자기 자신의 진짜 약점들,

234
00:10:33,292 --> 00:10:35,332
진짜 가능성들을 있는 그대로 
공개하는 게 득이 됩니다.

235
00:10:35,332 --> 00:10:37,418
왜냐하면 실패했을 때 
책임을 지는 게 아니라

236
00:10:37,418 --> 00:10:41,286
돕거나 도와달라고 말하지 못했을 때
책임져야 하기 때문입니다.

237
00:10:41,286 --> 00:10:44,213
이 법칙들은 조직 구조를
디자인 하는데 있어서

238
00:10:44,213 --> 00:10:47,158
많은 영향을 끼칩니다.

239
00:10:47,158 --> 00:10:49,576
여러분은 상자와 점선
혹은 실선을 그리는 걸 멈추고

240
00:10:49,576 --> 00:10:50,966
상호 작용을 살펴보게 될 것입니다.

241
00:10:50,966 --> 00:10:53,945
우리가 사용하는 금융 정책에도

242
00:10:53,945 --> 00:10:55,159
영향을 끼칠 수 있습니다.

243
00:10:55,159 --> 00:10:57,781
인사 관리 관행에서도요.

244
00:10:57,781 --> 00:11:00,205
제가 보여드린 방법들을 실천하면
복잡성을 다룰 수 있게 됩니다.

245
00:11:00,205 --> 00:11:01,798
경영의 새로운 복잡성을

246
00:11:01,798 --> 00:11:04,731
복잡하지 않게 
다룰 수 있게 됩니다.

247
00:11:04,731 --> 00:11:08,381
더 적은 비용으로 더 많은 가치를
만들어 낼 수 있습니다.

248
00:11:08,381 --> 00:11:12,955
일의 성과와 동시에
직원의 만족도를 높일 수 있습니다.

249
00:11:12,955 --> 00:11:15,684
이 둘을 방해하는

250
00:11:15,684 --> 00:11:17,300
공통 분모를 
제거했기 때문입니다.

251
00:11:17,300 --> 00:11:22,010
복잡성: 경영 지도자 여러분, 
이게 바로 여러분의 적입니다.

252
00:11:22,010 --> 00:11:24,837
경쟁자들을 대상으로 
싸우는 게 아닙니다.

253
00:11:24,837 --> 00:11:27,258
그건 헛소리고 
뜬구름 잡는 소리에요.

254
00:11:27,258 --> 00:11:29,921
우리가 언제 경쟁 회사들을 
만나서 싸웁니까?

255
00:11:29,921 --> 00:11:32,822
진짜 싸움은 
우리 자신과의 싸움입니다.

256
00:11:32,822 --> 00:11:36,176
우리 내부의 관료 주의,
우리 내부의 복잡함.

257
00:11:36,176 --> 00:11:39,333
여러분만이 이것들과
싸울 수 있습니다.

258
00:11:39,333 --> 00:11:41,420
감사합니다.

259
00:11:41,420 --> 00:11:44,112
(박수)