저는 지난 수년간
두 개의 수수께끼를 풀고자 노력해 왔습니다.
첫번째는 왜 제가 협력한 회사들이 모두
아주 실망스러운 생산성을 보여줬는가 하는 겁니다.
저는 지금껏 500개가 넘는 회사와 일해 왔습니다.
기술의 발달에도 불구하고 --
컴퓨터, I. T., 통신 기술,
인터넷을 포함해서요.--
두번째 수수께끼는
왜 일에 대한 직원들의 집중도가 그렇게 저조한가 입니다.
직원들은 왜 그렇게 불행하며
심지어 적극적으로 자신의 일과 거리를 두는가?
왜 직장 동료들과의 소통을 피하고
회사의 이익에 반하는 행동을 하는가 입니다.
수많은 단체 행사,
축하 행사, 시민 주도 모임,
팀원에게 동기 부여를 할 수 있도록 팀장들을 교육하는
리더십 개발 프로그램까지 있는데 말입니다.
저는 처음에 이 문제가
닭과 달걀의 문제라고 생각했습니다.
업무에 적극적인 관심을 갖지 못하면 생산성이 낮아지기 마련입니다.
반대로, 생산성이 낮으면 직원들은 더 많은 압력을 받게 되고
이로 인해 일에 대한 관심도가 떨어지게 됩니다.
하지만 저희는 분석을 통해
이 두 문제의 근본적인 원인은
하나라는 것을 깨닫게 되었습니다.
경영의 가장 기본이 되는 기둥에 관한 문제였지요.
회사를 조직하는 데에는 두개의 기둥이 있습니다.
딱딱한 기둥 - 구조, 과정, 시스템,
그리고 부드러운 기둥 --
감정, 정서, 인간 관계, 개인적 특성, 성격 등이 있습니다.
어떤 회사든 재조직이나
구조 조정, 업무 재구축,
문화적 변화 과정등을 거칠 때
이 두 개의 기둥을 선택합니다.
두 기둥을 더 발전시키고
융합하려고 노력하지요.
하지만 진짜 문제는 --
여기에 두개의 수수께끼에 대한 답이 있습니다. --
이 기둥들이 더이상 의미가 없다는 것입니다.
여러분이 읽으시는 모든 경영 서적은
이 기둥 중에
한두개의 혼합에 바탕을 두고 있습니다.
하지만 이 개념은 더이상 무의미 합니다.
점점 복잡해지는
경영 문제들을
기둥 방식으로 접근하면 어떻게 될까요?
딱딱한 기둥을 봅시다. 전략, 요건, 구조, 과정,
시스템, 주요 성과지표, 점수표,
위원회, 본부, 허브, 클러스터,
다 대보세요.
수치 기준, 장려책, 위원회, 중견 관리직, 인터페이스도 있죠.
왼쪽에 보시면
더 복잡해졌습니다. 경영이 더 복잡해진 겁니다.
품질, 비용, 신뢰도, 속도, 다 좋아야 하는데
새로운 요구 사항이 생길 때마다
우리는 똑같은 방식으로 대응합니다.
전용 구조화된 시스템을 만들어서
새로운 복잡성에 대응하려고 하죠.
딱딱한 방식은 조직 구조를
더 복잡하게 만들 뿐입니다.
예를 들어보겠습니다.
자동차 회사에서 엔지니어링 부서는
5차원의 매트릭스 입니다.
이 매트릭스의 한 칸을 열면
안에는 또 다른 20차원의 매트릭스가 들어있습니다.
소음 문제, 휘발유 소모 문제,
충돌 방지 요소 문제도 있죠.
새로운 요구 사항이 생길 때마다
그 요구 사항에 맞게
엔지니어들을 재정렬하는
전담 기능도 따로 있습니다.
새 요구 사항이 생기면 무슨 일이 일어날까요?
수년전 시장에
새로운 요건이 떠올랐습니다.
그것은 제품 보증 기간이었습니다.
새로운 요구 사항은 즉 자동차의 보수 가능성,
즉 수리가 더 쉽도록 만드는 것이었습니다.
전조등을 고치러 정비소에 갔는데
전조등을 고치기 위해서
엔진부터 떼어 내야한다면
정비에는 2시간이 아니라 일주일이 걸릴테고
제품 보상 비용은 어마어마하게 늘어날 것입니다.
이 문제에 대해 딱딱한 방식의 해결책은 무엇입니까?
차의 보수 가능성은 새로운 요구 사항이니까
그에 맞는 새 기능을 더하는 겁니다.
보수 가능성이요.
보수 가능성은 새로운 보수 공정을 설계합니다.
보수 가능성 점수표와 보수 가능성 수치
그리고 나중에는 보수성 장려책도 나오게 됩니다.
다른 25개의 주요 성과지표도 마찬가지입니다.
여기에 변동 보수제가 얼마나 적용될까요?
최대 20퍼센트 입니다. 이걸 26가지의 주요 성과지표로 나누면
보수 가능성은 딱 0.8퍼센트만 차지하고 있습니다.
직원들이 업무를 단순화 하기 위해 노력할
이유가 있습니까? 없습니다.
아무 영향력이 없는 결정은요? 보수 가능성 문제, 공정,
점수표, 평가, 그리고 25명의 다른 조정자들과 조정하는 건
아무 결과도 내지 못합니다.
경영의 새로운 복잡함에 대응하는 방법은
줄줄이 보고서를 작성하며
똑바른 상자들을 그려나가는 게 아니라
상호 작용에 그 열쇠가 있습니다.
여러 다른 부품이 어떻게 함께 작동하는지입니다.
연결 관계, 상호 작용, 그리고 접합 부분입니다.
상자로 만들어진 뼈대가 아니라
적응력있고 지능적인 신경 구조의 문제인 것입니다.
말하자면 협력이라고 할 수 있겠네요.
무슨 일에서 있어서든지
협력은 자원 소모를 줄입니다.
방금 얘기한 보수 가능성의 문제도
협력의 문제입니다.
자동차를 설계할 때는
판매 후 정비소에서 그 차를 수리할 사람들의
입장도 생각해 주십시오.
협력하지 않으면 더 많은 시간이 들고,
더 많은 장비, 더 많은 시스템, 더 많은 팀이 필요하게 됩니다.
물품 조달, 공급 과정, 그리고 제조 부서가 협력하지 않으면
더 많은 재고와 재고 자산 그리고 더 많은 자본이 필요하게 됩니다.
그 비용을 누가 다 부담합니까?
주주들이요? 고객들이요?
아니요, 그들은 거절할 겁니다.
그럼 누가 남죠? 바로 직원들입니다.
협력의 부재로 인해 생기는 비용은
직원 개개인의 노력으로 메꿀 수 밖에 없습니다.
이는 지나친 업무로 인한 스트레스, 극도의 피로, 사고로 이어집니다.
그러니 직원들이 일에서 벗어나려고 할 수 밖에요.
딱딱하거나 부드러운 방식이 어떻게 협력을 제고합니까?
딱딱한 방식의 예를 들어보죠.
은행에서 전방 부서와 후방 부서 사이에 문제가 생기면
협력해서 문제를 푸는 게 아니라 어떻게 하나요?
중간 부서를 새로 만듭니다.
1년 후에는 어떻게 될까요?
후방 부서와 전방 부서 간의 한가지 문제 대신
두가지 문제가 생깁니다.
후방 부서와 중간 부서 사이,
또 중간 부서와 전방 부서 사이에요.
게다가 중간 부서에도 돈이 들어가게 됩니다.
딱딱한 방식은 협력을 제고하지 못합니다.
새 상자들만 더할 뿐이죠. 뼈대에 새 뼈들만 더할 뿐입니다.
그럼 부드러운 방식을 볼까요:
사람들이 협력하게 하려면 서로 좋아하게 만들어야 합니다.
직원간의 관계에서 기분을 향상시키는 거죠.
우리는 상대방을 좋아할수록 그들과 더 협력하게 되어있습니다.
그런데 이런 접근법은 완전히 틀렸습니다.
심지어 역효과를 낳을 수도 있습니다.
저희 집에는 TV가 2대 있어요. 왜일까요?
바로 저와 아내가 협력하지 않아도 되기 위해섭니다.
(웃음)
아내에게 어떤 거래를 강요하지 않기 위해서죠.
제가 아내에게 거래를 강요하지 않는 이유는
아내를 사랑하기 때문입니다.
아내를 사랑하지 않았다면 TV는 한 대로 족했을 거에요.
당신은 내가 좋아하는 축구 경기를 봐야해.
그게 싫으면 책을 읽거나, 아니면 다른 방으로 가는 게 어때?
(웃음)
우리는 서로를 좋아할수록
진지한 협력을 피하게 됩니다.
서로 쉽지 않은 타협을 하며 관계에 부담을 주기 원치 않으니까요.
그래서 TV를 한 대 더 사거나
윗선에 중재를 요청하는 것입니다.
딱딱한 혹은 부드러운 방식, 이들은 이제 쓸모가 없습니다.
복잡성에 대응하기 위해서, 신경 구조를 향상시키기 위해서,
저희는 똑똑한 단순함 이라는 새로운 접근법을 고안했습니다.
단순한 법칙들입니다.
그 첫번째는:
다른 사람들이 하는 일을 이해해라.
그들의 진짜 업무가 무엇인가?
정해진 상자들,
직무 기술서, 표면적인 틀을 넘어서
업무의 실제적인 내용을 파악해야 합니다.
제가 디자이너라면, 이곳에 전선을 넣으면
정비공이 전조등을 수리하기 위해서
엔진을 떼어 내야 할 거라는 사실을 알게되는 겁니다.
두번째로, 통합자들에게 힘을 줘야 합니다.
통합자들은 중간 부서가 아니라 관리자들입니다.
관리자에게 다른 직원들을
서로 협력하게 할
권한과 동기가 있도록 지원해야 합니다.
어떻게 하면 관리자들을 통합자로 강화할 수 있을까요?
층을 없애면 됩니다.
층이 많을수록
사람들은 실제적인 업무에서 더 멀어지고
더 많은 KPI와 수치들이 필요하게 됩니다.
실질적인 업무 대신 형편없는 대체물이 필요하게 되는 것입니다.
사람들은 현실적인 상황을 이해하지 못하고
수치와 KPI들의 복잡성만 더할 뿐입니다.
규정들을 없애야 합니다. 회사의 크기가 클수록
더 많은 통합자들이 필요합니다.
규정의 수가 적을수록
관리자들에게 더 많은 재량권이 생깁니다.
보통은 그 반대죠. --
회사가 클수록 더 많은 규정을 만들어냅니다.
브리태니커 대백과사전만한 규정집이 생겨납니다.
개인 권한의 크기를 늘려서
모든 직원이 자신의 판단력,
자신의 지능을 쓸 수 있도록 힘을 줘야 합니다.
직원들에게 더 많은 패를 주어서
가진 패의 가짓수가 많아지면
그들은 협력이라는 모험을 할 수 있게 되고
분리된 구조에서 벗어나게 됩니다.
힘이 없으면 몸을 사릴 수 밖에 없습니다. 집중도 관심도 낮아집니다.
제가 드리는 이 법칙들은 게임 이론과
구조 사회학을 바탕으로 합니다.
현재를 통해 미래를 바꿀 수 있습니다.
피드백의 순환 고리를 만들어
직원들에게 자신의 행동의 결과가 어떤지 보여주는 것입니다.
앞서 말한 자동차 회사는 보수 가능성이 어떤 영향도 끼치지 못해다는 것을
깨달았을 때, 바로 이 방법을 사용했습니다.
그들은 디자인 엔지니어에게 말했습니다.
"지금 디자인 중인 새 차가 3년 후 시장에 출고 될 때
당신은 판매 부서로 인사 이동 되어서
보증 비용 문제를 담당하게 될 겁니다.
만약 그 비용이 폭발하면
당신의 코 앞에서 폭발하게 될 거에요." (웃음)
0.8 퍼센트의 변동 임금보다 훨씬 더 큰 동기 부여가 될 겁니다.
또한 상호성을 늘려야 합니다.
각각 자급자족 할 수 있게 하는 서로 간의 완충지를 제거해야 합니다.
이 완충지가 없어질 때
여러분은 제 코를 잡고 저는 여러분의 귀를 잡습니다.
협력 할 수 밖에 없어요.
두번째 TV를 없애세요.
회사들에는 이같은 "두번째 TV"들이 많습니다.
가치를 창조하는 게 아니라
역기능적인 자급자족만 가능하게 할 뿐이기 때문입니다.
협력하는 사람들에게 상을 주고
협력하지 않는 사람들은 책임을 물어야 합니다.
레고 그룹의 CEO인
요르겐 비 크누스토르프는 이를 아주 잘 실행했습니다.
그가 말하길, 문책은 일에 대한 실패로 받는 게 아니라
도와주거나 도움을 구하는 데 실패해서 받는 거라고 말합니다.
이 법칙은 모든 걸 바꿉니다.
갑자기 자신의 진짜 약점들,
진짜 가능성들을 있는 그대로 공개하는 게 득이 됩니다.
왜냐하면 실패했을 때 책임을 지는 게 아니라
돕거나 도와달라고 말하지 못했을 때 책임져야 하기 때문입니다.
이 법칙들은 조직 구조를 디자인 하는데 있어서
많은 영향을 끼칩니다.
여러분은 상자와 점선 혹은 실선을 그리는 걸 멈추고
상호 작용을 살펴보게 될 것입니다.
우리가 사용하는 금융 정책에도
영향을 끼칠 수 있습니다.
인사 관리 관행에서도요.
제가 보여드린 방법들을 실천하면 복잡성을 다룰 수 있게 됩니다.
경영의 새로운 복잡성을
복잡하지 않게 다룰 수 있게 됩니다.
더 적은 비용으로 더 많은 가치를 만들어 낼 수 있습니다.
일의 성과와 동시에 직원의 만족도를 높일 수 있습니다.
이 둘을 방해하는
공통 분모를 제거했기 때문입니다.
복잡성: 경영 지도자 여러분, 이게 바로 여러분의 적입니다.
경쟁자들을 대상으로 싸우는 게 아닙니다.
그건 헛소리고 뜬구름 잡는 소리에요.
우리가 언제 경쟁 회사들을 만나서 싸웁니까?
진짜 싸움은 우리 자신과의 싸움입니다.
우리 내부의 관료 주의, 우리 내부의 복잡함.
여러분만이 이것들과 싸울 수 있습니다.
감사합니다.
(박수)