0:00:00.000,0:00:02.739 저는 지난 수년간 0:00:02.739,0:00:05.398 두 개의 수수께끼를 풀고자 [br]노력해 왔습니다. 0:00:05.398,0:00:09.759 첫번째는[br]왜 제가 협력한 회사들이 모두 0:00:09.759,0:00:11.641 아주 실망스러운 생산성을 [br]보여줬는가 하는 겁니다. 0:00:11.641,0:00:15.335 저는 지금껏 500개가 넘는[br]회사와 일해 왔습니다. 0:00:15.335,0:00:17.780 기술의 발달에도 불구하고 -- 0:00:17.780,0:00:21.072 컴퓨터, I. T., 통신 기술, 0:00:21.072,0:00:23.433 인터넷을 포함해서요.-- 0:00:23.433,0:00:24.831 두번째 수수께끼는 0:00:24.831,0:00:27.863 왜 일에 대한 직원들의 집중도가 [br]그렇게 저조한가 입니다. 0:00:27.863,0:00:29.967 직원들은 왜 그렇게 불행하며 0:00:29.967,0:00:33.617 심지어 적극적으로 [br]자신의 일과 거리를 두는가? 0:00:33.617,0:00:35.141 왜 직장 동료들과의 소통을 피하고 0:00:35.141,0:00:39.872 회사의 이익에 반하는[br]행동을 하는가 입니다. 0:00:39.872,0:00:43.976 수많은 단체 행사, 0:00:43.976,0:00:47.973 축하 행사, 시민 주도 모임, 0:00:47.973,0:00:50.572 팀원에게 동기 부여를 할 수 있도록 [br]팀장들을 교육하는 0:00:50.572,0:00:54.956 리더십 개발 프로그램까지 [br]있는데 말입니다. 0:00:54.956,0:00:56.694 저는 처음에 이 문제가 0:00:56.694,0:00:58.663 닭과 달걀의 문제라고 [br]생각했습니다. 0:00:58.663,0:01:01.215 업무에 적극적인 관심을 갖지 못하면[br]생산성이 낮아지기 마련입니다. 0:01:01.215,0:01:03.452 반대로, 생산성이 낮으면[br]직원들은 더 많은 압력을 받게 되고 0:01:03.452,0:01:05.643 이로 인해 일에 대한[br]관심도가 떨어지게 됩니다. 0:01:05.643,0:01:07.511 하지만 저희는 분석을 통해 0:01:07.511,0:01:09.432 이 두 문제의 근본적인 원인은 0:01:09.432,0:01:10.815 하나라는 것을 깨닫게 되었습니다. 0:01:10.815,0:01:15.371 경영의 가장 기본이 되는[br]기둥에 관한 문제였지요. 0:01:15.371,0:01:18.541 회사를 조직하는 데에는 [br]두개의 기둥이 있습니다. 0:01:18.541,0:01:21.294 딱딱한 기둥 - [br]구조, 과정, 시스템, 0:01:21.294,0:01:22.518 그리고 부드러운 기둥 -- 0:01:22.518,0:01:27.973 감정, 정서, 인간 관계, [br]개인적 특성, 성격 등이 있습니다. 0:01:27.973,0:01:29.445 어떤 회사든 재조직이나 0:01:29.445,0:01:33.155 구조 조정, 업무 재구축, 0:01:33.155,0:01:35.603 문화적 변화 과정등을 거칠 때 0:01:35.603,0:01:37.633 이 두 개의 기둥을 선택합니다. 0:01:37.633,0:01:39.682 두 기둥을 더 발전시키고 0:01:39.682,0:01:41.578 융합하려고 노력하지요. 0:01:41.578,0:01:43.206 하지만 진짜 문제는 -- 0:01:43.206,0:01:45.243 여기에 두개의 수수께끼에 대한[br]답이 있습니다. -- 0:01:45.243,0:01:48.177 이 기둥들이 더이상 [br]의미가 없다는 것입니다. 0:01:48.177,0:01:50.859 여러분이 읽으시는 [br]모든 경영 서적은 0:01:50.859,0:01:52.524 이 기둥 중에 0:01:52.524,0:01:53.791 한두개의 혼합에 [br]바탕을 두고 있습니다. 0:01:53.791,0:01:55.105 하지만 이 개념은[br]더이상 무의미 합니다. 0:01:55.105,0:01:57.402 점점 복잡해지는 0:01:57.402,0:01:59.689 경영 문제들을 0:01:59.689,0:02:01.837 기둥 방식으로 접근하면 [br]어떻게 될까요? 0:02:01.837,0:02:04.834 딱딱한 기둥을 봅시다.[br]전략, 요건, 구조, 과정, 0:02:04.834,0:02:08.463 시스템, 주요 성과지표, 점수표, 0:02:08.463,0:02:11.340 위원회, 본부, 허브, 클러스터, 0:02:11.340,0:02:12.450 다 대보세요. 0:02:12.450,0:02:17.881 수치 기준, 장려책, 위원회,[br]중견 관리직, 인터페이스도 있죠. 0:02:17.881,0:02:19.876 왼쪽에 보시면 0:02:19.876,0:02:23.140 더 복잡해졌습니다.[br]경영이 더 복잡해진 겁니다. 0:02:23.140,0:02:27.427 품질, 비용, 신뢰도, 속도, [br]다 좋아야 하는데 0:02:27.427,0:02:29.813 새로운 요구 사항이 생길 때마다 0:02:29.813,0:02:31.292 우리는 똑같은 방식으로 [br]대응합니다. 0:02:31.292,0:02:34.405 전용 구조화된 시스템을 만들어서 0:02:34.405,0:02:37.643 새로운 복잡성에 대응하려고 하죠. 0:02:37.643,0:02:41.382 딱딱한 방식은 조직 구조를 0:02:41.382,0:02:43.220 더 복잡하게 만들 뿐입니다. 0:02:43.220,0:02:44.798 예를 들어보겠습니다. 0:02:44.798,0:02:47.694 자동차 회사에서 [br]엔지니어링 부서는 0:02:47.694,0:02:49.486 5차원의 매트릭스 입니다. 0:02:49.486,0:02:51.518 이 매트릭스의 한 칸을 열면 0:02:51.518,0:02:54.531 안에는 또 다른 20차원의 [br]매트릭스가 들어있습니다. 0:02:54.531,0:02:57.394 소음 문제, 휘발유 소모 문제, 0:02:57.394,0:02:59.352 충돌 방지 요소 문제도 있죠. 0:02:59.352,0:03:01.182 새로운 요구 사항이 생길 때마다 0:03:01.182,0:03:03.057 그 요구 사항에 맞게 0:03:03.057,0:03:05.846 엔지니어들을 재정렬하는 0:03:05.846,0:03:07.394 전담 기능도 따로 있습니다. 0:03:07.394,0:03:09.993 새 요구 사항이 생기면[br]무슨 일이 일어날까요? 0:03:09.993,0:03:12.085 수년전 시장에 0:03:12.085,0:03:13.932 새로운 요건이 떠올랐습니다. 0:03:13.932,0:03:16.083 그것은 제품 보증 기간이었습니다. 0:03:16.083,0:03:19.018 새로운 요구 사항은 [br]즉 자동차의 보수 가능성, 0:03:19.018,0:03:20.518 즉 수리가 더 쉽도록[br]만드는 것이었습니다. 0:03:20.518,0:03:24.524 전조등을 고치러 정비소에 갔는데 0:03:24.524,0:03:26.781 전조등을 고치기 위해서 0:03:26.781,0:03:28.110 엔진부터 떼어 내야한다면 0:03:28.110,0:03:30.549 정비에는 2시간이 아니라[br]일주일이 걸릴테고 0:03:30.549,0:03:33.436 제품 보상 비용은 [br]어마어마하게 늘어날 것입니다. 0:03:33.436,0:03:36.381 이 문제에 대해 딱딱한 방식의[br]해결책은 무엇입니까? 0:03:36.381,0:03:39.431 차의 보수 가능성은 [br]새로운 요구 사항이니까 0:03:39.431,0:03:41.520 그에 맞는 새 기능을 [br]더하는 겁니다. 0:03:41.520,0:03:43.693 보수 가능성이요. 0:03:43.693,0:03:47.636 보수 가능성은[br]새로운 보수 공정을 설계합니다. 0:03:47.636,0:03:51.494 보수 가능성 점수표와 [br]보수 가능성 수치 0:03:51.494,0:03:54.308 그리고 나중에는[br]보수성 장려책도 나오게 됩니다. 0:03:54.308,0:03:58.072 다른 25개의 주요 성과지표도 [br]마찬가지입니다. 0:03:58.072,0:04:01.578 여기에 변동 보수제가 [br]얼마나 적용될까요? 0:04:01.578,0:04:05.405 최대 20퍼센트 입니다.[br]이걸 26가지의 주요 성과지표로 나누면 0:04:05.405,0:04:09.502 보수 가능성은 딱 0.8퍼센트만 [br]차지하고 있습니다. 0:04:09.502,0:04:11.562 직원들이 업무를[br]단순화 하기 위해 노력할 0:04:11.562,0:04:14.184 이유가 있습니까? [br]없습니다. 0:04:14.184,0:04:17.849 아무 영향력이 없는 결정은요?[br]보수 가능성 문제, 공정, 0:04:17.849,0:04:22.522 점수표, 평가, 그리고[br]25명의 다른 조정자들과 조정하는 건 0:04:22.522,0:04:24.418 아무 결과도 내지 못합니다. 0:04:24.418,0:04:26.959 경영의 새로운 복잡함에 [br]대응하는 방법은 0:04:26.959,0:04:29.896 줄줄이 보고서를 작성하며 0:04:29.896,0:04:32.322 똑바른 상자들을[br]그려나가는 게 아니라 0:04:32.322,0:04:35.407 상호 작용에 그 열쇠가 있습니다. 0:04:35.407,0:04:37.978 여러 다른 부품이 [br]어떻게 함께 작동하는지입니다. 0:04:37.978,0:04:42.710 연결 관계, 상호 작용, [br]그리고 접합 부분입니다. 0:04:42.710,0:04:47.213 상자로 만들어진 뼈대가 아니라 0:04:47.213,0:04:50.250 적응력있고 지능적인 [br]신경 구조의 문제인 것입니다. 0:04:50.250,0:04:53.150 말하자면 협력이라고 [br]할 수 있겠네요. 0:04:53.150,0:04:55.689 무슨 일에서 있어서든지 0:04:55.689,0:04:59.617 협력은 자원 소모를 줄입니다. 0:04:59.617,0:05:02.149 방금 얘기한 보수 가능성의 문제도 0:05:02.149,0:05:04.901 협력의 문제입니다. 0:05:04.901,0:05:08.122 자동차를 설계할 때는 0:05:08.122,0:05:10.830 판매 후 정비소에서 [br]그 차를 수리할 사람들의 0:05:10.830,0:05:13.937 입장도 생각해 주십시오. 0:05:13.937,0:05:16.554 협력하지 않으면 [br]더 많은 시간이 들고, 0:05:16.554,0:05:20.336 더 많은 장비, 더 많은 시스템, [br]더 많은 팀이 필요하게 됩니다. 0:05:20.336,0:05:25.427 물품 조달, 공급 과정, 그리고[br]제조 부서가 협력하지 않으면 0:05:25.427,0:05:28.205 더 많은 재고와 재고 자산 그리고[br]더 많은 자본이 필요하게 됩니다. 0:05:28.205,0:05:30.146 그 비용을 누가 다 부담합니까? 0:05:30.146,0:05:32.108 주주들이요? 고객들이요? 0:05:32.108,0:05:33.439 아니요, 그들은 거절할 겁니다. 0:05:33.439,0:05:36.248 그럼 누가 남죠? [br]바로 직원들입니다. 0:05:36.248,0:05:38.956 협력의 부재로 인해 [br]생기는 비용은 0:05:38.956,0:05:42.276 직원 개개인의 노력으로 [br]메꿀 수 밖에 없습니다. 0:05:42.276,0:05:45.944 이는 지나친 업무로 인한 스트레스, [br]극도의 피로, 사고로 이어집니다. 0:05:45.944,0:05:48.768 그러니 직원들이 일에서 [br]벗어나려고 할 수 밖에요. 0:05:48.768,0:05:52.565 딱딱하거나 부드러운 방식이 [br]어떻게 협력을 제고합니까? 0:05:52.565,0:05:57.195 딱딱한 방식의 예를 들어보죠. [br] 0:05:57.195,0:06:00.255 은행에서 전방 부서와 [br]후방 부서 사이에 문제가 생기면 0:06:00.255,0:06:02.345 협력해서 문제를 푸는 게 아니라 [br]어떻게 하나요? 0:06:02.345,0:06:05.440 중간 부서를 새로 만듭니다. 0:06:05.440,0:06:07.476 1년 후에는 어떻게 될까요? 0:06:07.476,0:06:09.484 후방 부서와 전방 부서 간의[br]한가지 문제 대신 0:06:09.484,0:06:10.838 두가지 문제가 생깁니다. 0:06:10.838,0:06:11.961 후방 부서와 중간 부서 사이, 0:06:11.961,0:06:14.177 또 중간 부서와 전방 부서 사이에요. 0:06:14.177,0:06:16.642 게다가 중간 부서에도 [br]돈이 들어가게 됩니다. 0:06:16.642,0:06:19.900 딱딱한 방식은 [br]협력을 제고하지 못합니다. 0:06:19.900,0:06:24.336 새 상자들만 더할 뿐이죠.[br]뼈대에 새 뼈들만 더할 뿐입니다. 0:06:24.336,0:06:25.971 그럼 부드러운 방식을 볼까요: 0:06:25.971,0:06:29.800 사람들이 협력하게 하려면 [br]서로 좋아하게 만들어야 합니다. 0:06:29.800,0:06:31.494 직원간의 관계에서 [br]기분을 향상시키는 거죠. 0:06:31.494,0:06:34.450 우리는 상대방을 좋아할수록[br]그들과 더 협력하게 되어있습니다. 0:06:34.450,0:06:36.221 그런데 이런 접근법은 [br]완전히 틀렸습니다. 0:06:36.221,0:06:38.621 심지어 역효과를 낳을 수도 있습니다. 0:06:38.621,0:06:41.037 저희 집에는 TV가 2대 있어요. [br]왜일까요? 0:06:41.037,0:06:43.909 바로 저와 아내가 협력하지[br]않아도 되기 위해섭니다. 0:06:43.909,0:06:45.549 (웃음) 0:06:45.549,0:06:48.453 아내에게 어떤 거래를 [br]강요하지 않기 위해서죠. 0:06:48.453,0:06:52.463 제가 아내에게 거래를 [br]강요하지 않는 이유는 0:06:52.463,0:06:55.130 아내를 사랑하기 때문입니다. 0:06:55.130,0:06:58.355 아내를 사랑하지 않았다면[br]TV는 한 대로 족했을 거에요. 0:06:58.355,0:07:00.850 당신은 내가 좋아하는 [br]축구 경기를 봐야해. 0:07:00.850,0:07:03.405 그게 싫으면 책을 읽거나, [br]아니면 다른 방으로 가는 게 어때? 0:07:03.405,0:07:04.608 (웃음) 0:07:04.608,0:07:06.489 우리는 서로를 좋아할수록 0:07:06.489,0:07:09.102 진지한 협력을 피하게 됩니다. 0:07:09.102,0:07:13.276 서로 쉽지 않은 타협을 하며[br]관계에 부담을 주기 원치 않으니까요. 0:07:13.276,0:07:16.283 그래서 TV를 한 대 더 사거나 0:07:16.283,0:07:19.207 윗선에 중재를 요청하는 것입니다. 0:07:19.207,0:07:23.916 딱딱한 혹은 부드러운 방식,[br]이들은 이제 쓸모가 없습니다. 0:07:23.916,0:07:27.699 복잡성에 대응하기 위해서,[br]신경 구조를 향상시키기 위해서, 0:07:27.699,0:07:30.961 저희는 똑똑한 단순함 이라는 [br]새로운 접근법을 고안했습니다. 0:07:30.961,0:07:32.481 단순한 법칙들입니다. 0:07:32.481,0:07:34.743 그 첫번째는: 0:07:34.743,0:07:37.768 다른 사람들이 하는 일을 이해해라. 0:07:37.768,0:07:39.665 그들의 진짜 업무가 무엇인가? 0:07:39.665,0:07:43.300 정해진 상자들, 0:07:43.300,0:07:47.318 직무 기술서, [br]표면적인 틀을 넘어서 0:07:47.318,0:07:50.823 업무의 실제적인 내용을[br]파악해야 합니다. 0:07:50.823,0:07:53.531 제가 디자이너라면,[br]이곳에 전선을 넣으면 0:07:53.531,0:07:55.534 정비공이 전조등을 수리하기 위해서 0:07:55.534,0:07:58.100 엔진을 떼어 내야 할 거라는[br]사실을 알게되는 겁니다. 0:07:58.100,0:08:00.948 두번째로, 통합자들에게[br]힘을 줘야 합니다. 0:08:00.948,0:08:04.808 통합자들은 중간 부서가 아니라[br]관리자들입니다. 0:08:04.808,0:08:06.569 관리자에게 다른 직원들을 0:08:06.569,0:08:09.003 서로 협력하게 할 0:08:09.003,0:08:11.166 권한과 동기가 있도록[br]지원해야 합니다. 0:08:11.166,0:08:14.898 어떻게 하면 관리자들을[br]통합자로 강화할 수 있을까요? 0:08:14.898,0:08:16.373 층을 없애면 됩니다. 0:08:16.373,0:08:17.737 층이 많을수록 0:08:17.737,0:08:19.287 사람들은 실제적인 업무에서 [br]더 멀어지고 0:08:19.287,0:08:21.401 더 많은 KPI와 수치들이 [br]필요하게 됩니다. 0:08:21.401,0:08:25.729 실질적인 업무 대신 형편없는[br]대체물이 필요하게 되는 것입니다. 0:08:25.729,0:08:27.331 사람들은 현실적인 상황을 [br]이해하지 못하고 0:08:27.331,0:08:30.431 수치와 KPI들의[br]복잡성만 더할 뿐입니다. 0:08:30.431,0:08:32.883 규정들을 없애야 합니다. [br]회사의 크기가 클수록 0:08:32.883,0:08:34.516 더 많은 통합자들이 필요합니다. 0:08:34.516,0:08:36.837 규정의 수가 적을수록 0:08:36.837,0:08:40.731 관리자들에게 [br]더 많은 재량권이 생깁니다. 0:08:40.731,0:08:41.858 보통은 그 반대죠. -- 0:08:41.858,0:08:44.044 회사가 클수록 [br]더 많은 규정을 만들어냅니다. 0:08:44.044,0:08:47.294 브리태니커 대백과사전만한[br]규정집이 생겨납니다. 0:08:47.294,0:08:49.394 개인 권한의 크기를 늘려서 0:08:49.394,0:08:51.122 모든 직원이 자신의 판단력, 0:08:51.122,0:08:54.108 자신의 지능을 쓸 수 있도록 [br]힘을 줘야 합니다. 0:08:54.108,0:08:56.259 직원들에게 더 많은 패를 주어서 0:08:56.259,0:08:59.616 가진 패의 가짓수가 많아지면 0:08:59.616,0:09:01.575 그들은 협력이라는 [br]모험을 할 수 있게 되고 0:09:01.575,0:09:03.330 분리된 구조에서 [br]벗어나게 됩니다. 0:09:03.330,0:09:05.694 힘이 없으면 몸을 사릴 수 밖에[br]없습니다. 집중도 관심도 낮아집니다. 0:09:05.694,0:09:07.940 제가 드리는 이 법칙들은 게임 이론과 0:09:07.940,0:09:10.168 구조 사회학을 바탕으로 합니다. 0:09:10.168,0:09:13.020 현재를 통해 미래를 바꿀 수 있습니다. 0:09:13.020,0:09:15.921 피드백의 순환 고리를 만들어 0:09:15.921,0:09:18.522 직원들에게 자신의 행동의 결과가 [br]어떤지 보여주는 것입니다. 0:09:18.522,0:09:20.466 앞서 말한 자동차 회사는 보수 가능성이[br]어떤 영향도 끼치지 못해다는 것을 0:09:20.466,0:09:23.256 깨달았을 때,[br]바로 이 방법을 사용했습니다. 0:09:23.256,0:09:24.891 그들은 디자인 엔지니어에게 말했습니다. 0:09:24.891,0:09:29.586 "지금 디자인 중인 새 차가[br]3년 후 시장에 출고 될 때 0:09:29.586,0:09:32.530 당신은 판매 부서로 [br]인사 이동 되어서 0:09:32.530,0:09:34.905 보증 비용 문제를[br]담당하게 될 겁니다. 0:09:34.905,0:09:38.284 만약 그 비용이 폭발하면 0:09:38.284,0:09:40.951 당신의 코 앞에서[br]폭발하게 될 거에요." (웃음) 0:09:40.951,0:09:46.892 0.8 퍼센트의 변동 임금보다 [br]훨씬 더 큰 동기 부여가 될 겁니다. 0:09:46.892,0:09:50.614 또한 상호성을 늘려야 합니다. 0:09:50.614,0:09:54.329 각각 자급자족 할 수 있게 하는 [br]서로 간의 완충지를 제거해야 합니다. 0:09:54.329,0:09:56.801 이 완충지가 없어질 때 0:09:56.801,0:09:59.798 여러분은 제 코를 잡고 [br]저는 여러분의 귀를 잡습니다. 0:09:59.798,0:10:01.180 협력 할 수 밖에 없어요. 0:10:01.180,0:10:02.720 두번째 TV를 없애세요. 0:10:02.720,0:10:04.964 회사들에는 이같은 [br]"두번째 TV"들이 많습니다. 0:10:04.964,0:10:06.265 가치를 창조하는 게 아니라 0:10:06.265,0:10:10.953 역기능적인 자급자족만 [br]가능하게 할 뿐이기 때문입니다. 0:10:10.953,0:10:13.382 협력하는 사람들에게 상을 주고 0:10:13.382,0:10:15.061 협력하지 않는 사람들은 [br]책임을 물어야 합니다. 0:10:15.061,0:10:18.130 레고 그룹의 CEO인 0:10:18.130,0:10:20.953 요르겐 비 크누스토르프는[br]이를 아주 잘 실행했습니다. 0:10:20.953,0:10:23.858 그가 말하길, 문책은 [br]일에 대한 실패로 받는 게 아니라 0:10:23.858,0:10:28.393 도와주거나 도움을 구하는 데[br]실패해서 받는 거라고 말합니다. 0:10:28.393,0:10:30.772 이 법칙은 모든 걸 바꿉니다. 0:10:30.772,0:10:33.292 갑자기 자신의 진짜 약점들, 0:10:33.292,0:10:35.332 진짜 가능성들을 있는 그대로 [br]공개하는 게 득이 됩니다. 0:10:35.332,0:10:37.418 왜냐하면 실패했을 때 [br]책임을 지는 게 아니라 0:10:37.418,0:10:41.286 돕거나 도와달라고 말하지 못했을 때[br]책임져야 하기 때문입니다. 0:10:41.286,0:10:44.213 이 법칙들은 조직 구조를[br]디자인 하는데 있어서 0:10:44.213,0:10:47.158 많은 영향을 끼칩니다. 0:10:47.158,0:10:49.576 여러분은 상자와 점선[br]혹은 실선을 그리는 걸 멈추고 0:10:49.576,0:10:50.966 상호 작용을 살펴보게 될 것입니다. 0:10:50.966,0:10:53.945 우리가 사용하는 금융 정책에도 0:10:53.945,0:10:55.159 영향을 끼칠 수 있습니다. 0:10:55.159,0:10:57.781 인사 관리 관행에서도요. 0:10:57.781,0:11:00.205 제가 보여드린 방법들을 실천하면[br]복잡성을 다룰 수 있게 됩니다. 0:11:00.205,0:11:01.798 경영의 새로운 복잡성을 0:11:01.798,0:11:04.731 복잡하지 않게 [br]다룰 수 있게 됩니다. 0:11:04.731,0:11:08.381 더 적은 비용으로 더 많은 가치를[br]만들어 낼 수 있습니다. 0:11:08.381,0:11:12.955 일의 성과와 동시에[br]직원의 만족도를 높일 수 있습니다. 0:11:12.955,0:11:15.684 이 둘을 방해하는 0:11:15.684,0:11:17.300 공통 분모를 [br]제거했기 때문입니다. 0:11:17.300,0:11:22.010 복잡성: 경영 지도자 여러분, [br]이게 바로 여러분의 적입니다. 0:11:22.010,0:11:24.837 경쟁자들을 대상으로 [br]싸우는 게 아닙니다. 0:11:24.837,0:11:27.258 그건 헛소리고 [br]뜬구름 잡는 소리에요. 0:11:27.258,0:11:29.921 우리가 언제 경쟁 회사들을 [br]만나서 싸웁니까? 0:11:29.921,0:11:32.822 진짜 싸움은 [br]우리 자신과의 싸움입니다. 0:11:32.822,0:11:36.176 우리 내부의 관료 주의,[br]우리 내부의 복잡함. 0:11:36.176,0:11:39.333 여러분만이 이것들과[br]싸울 수 있습니다. 0:11:39.333,0:11:41.420 감사합니다. 0:11:41.420,0:11:44.112 (박수)