0:00:00.000,0:00:02.739
저는 지난 수년간

0:00:02.739,0:00:05.398
두 개의 수수께끼를 풀고자 [br]노력해 왔습니다.

0:00:05.398,0:00:09.759
첫번째는[br]왜 제가 협력한 회사들이 모두

0:00:09.759,0:00:11.641
아주 실망스러운 생산성을 [br]보여줬는가 하는 겁니다.

0:00:11.641,0:00:15.335
저는 지금껏 500개가 넘는[br]회사와 일해 왔습니다.

0:00:15.335,0:00:17.780
기술의 발달에도 불구하고 --

0:00:17.780,0:00:21.072
컴퓨터, I. T., 통신 기술,

0:00:21.072,0:00:23.433
인터넷을 포함해서요.--

0:00:23.433,0:00:24.831
두번째 수수께끼는

0:00:24.831,0:00:27.863
왜 일에 대한 직원들의 집중도가 [br]그렇게 저조한가 입니다.

0:00:27.863,0:00:29.967
직원들은 왜 그렇게 불행하며

0:00:29.967,0:00:33.617
심지어 적극적으로 [br]자신의 일과 거리를 두는가?

0:00:33.617,0:00:35.141
왜 직장 동료들과의 소통을 피하고

0:00:35.141,0:00:39.872
회사의 이익에 반하는[br]행동을 하는가 입니다.

0:00:39.872,0:00:43.976
수많은 단체 행사,

0:00:43.976,0:00:47.973
축하 행사, 시민 주도 모임,

0:00:47.973,0:00:50.572
팀원에게 동기 부여를 할 수 있도록 [br]팀장들을 교육하는

0:00:50.572,0:00:54.956
리더십 개발 프로그램까지 [br]있는데 말입니다.

0:00:54.956,0:00:56.694
저는 처음에 이 문제가

0:00:56.694,0:00:58.663
닭과 달걀의 문제라고 [br]생각했습니다.

0:00:58.663,0:01:01.215
업무에 적극적인 관심을 갖지 못하면[br]생산성이 낮아지기 마련입니다.

0:01:01.215,0:01:03.452
반대로, 생산성이 낮으면[br]직원들은 더 많은 압력을 받게 되고

0:01:03.452,0:01:05.643
이로 인해 일에 대한[br]관심도가 떨어지게 됩니다.

0:01:05.643,0:01:07.511
하지만 저희는 분석을 통해

0:01:07.511,0:01:09.432
이 두 문제의 근본적인 원인은

0:01:09.432,0:01:10.815
하나라는 것을 깨닫게 되었습니다.

0:01:10.815,0:01:15.371
경영의 가장 기본이 되는[br]기둥에 관한 문제였지요.

0:01:15.371,0:01:18.541
회사를 조직하는 데에는 [br]두개의 기둥이 있습니다.

0:01:18.541,0:01:21.294
딱딱한 기둥 - [br]구조, 과정, 시스템,

0:01:21.294,0:01:22.518
그리고 부드러운 기둥 --

0:01:22.518,0:01:27.973
감정, 정서, 인간 관계, [br]개인적 특성, 성격 등이 있습니다.

0:01:27.973,0:01:29.445
어떤 회사든 재조직이나

0:01:29.445,0:01:33.155
구조 조정, 업무 재구축,

0:01:33.155,0:01:35.603
문화적 변화 과정등을 거칠 때

0:01:35.603,0:01:37.633
이 두 개의 기둥을 선택합니다.

0:01:37.633,0:01:39.682
두 기둥을 더 발전시키고

0:01:39.682,0:01:41.578
융합하려고 노력하지요.

0:01:41.578,0:01:43.206
하지만 진짜 문제는 --

0:01:43.206,0:01:45.243
여기에 두개의 수수께끼에 대한[br]답이 있습니다. --

0:01:45.243,0:01:48.177
이 기둥들이 더이상 [br]의미가 없다는 것입니다.

0:01:48.177,0:01:50.859
여러분이 읽으시는 [br]모든 경영 서적은

0:01:50.859,0:01:52.524
이 기둥 중에

0:01:52.524,0:01:53.791
한두개의 혼합에 [br]바탕을 두고 있습니다.

0:01:53.791,0:01:55.105
하지만 이 개념은[br]더이상 무의미 합니다.

0:01:55.105,0:01:57.402
점점 복잡해지는

0:01:57.402,0:01:59.689
경영 문제들을

0:01:59.689,0:02:01.837
기둥 방식으로 접근하면 [br]어떻게 될까요?

0:02:01.837,0:02:04.834
딱딱한 기둥을 봅시다.[br]전략, 요건, 구조, 과정,

0:02:04.834,0:02:08.463
시스템, 주요 성과지표, 점수표,

0:02:08.463,0:02:11.340
위원회, 본부, 허브, 클러스터,

0:02:11.340,0:02:12.450
다 대보세요.

0:02:12.450,0:02:17.881
수치 기준, 장려책, 위원회,[br]중견 관리직, 인터페이스도 있죠.

0:02:17.881,0:02:19.876
왼쪽에 보시면

0:02:19.876,0:02:23.140
더 복잡해졌습니다.[br]경영이 더 복잡해진 겁니다.

0:02:23.140,0:02:27.427
품질, 비용, 신뢰도, 속도, [br]다 좋아야 하는데

0:02:27.427,0:02:29.813
새로운 요구 사항이 생길 때마다

0:02:29.813,0:02:31.292
우리는 똑같은 방식으로 [br]대응합니다.

0:02:31.292,0:02:34.405
전용 구조화된 시스템을 만들어서

0:02:34.405,0:02:37.643
새로운 복잡성에 대응하려고 하죠.

0:02:37.643,0:02:41.382
딱딱한 방식은 조직 구조를

0:02:41.382,0:02:43.220
더 복잡하게 만들 뿐입니다.

0:02:43.220,0:02:44.798
예를 들어보겠습니다.

0:02:44.798,0:02:47.694
자동차 회사에서 [br]엔지니어링 부서는

0:02:47.694,0:02:49.486
5차원의 매트릭스 입니다.

0:02:49.486,0:02:51.518
이 매트릭스의 한 칸을 열면

0:02:51.518,0:02:54.531
안에는 또 다른 20차원의 [br]매트릭스가 들어있습니다.

0:02:54.531,0:02:57.394
소음 문제, 휘발유 소모 문제,

0:02:57.394,0:02:59.352
충돌 방지 요소 문제도 있죠.

0:02:59.352,0:03:01.182
새로운 요구 사항이 생길 때마다

0:03:01.182,0:03:03.057
그 요구 사항에 맞게

0:03:03.057,0:03:05.846
엔지니어들을 재정렬하는

0:03:05.846,0:03:07.394
전담 기능도 따로 있습니다.

0:03:07.394,0:03:09.993
새 요구 사항이 생기면[br]무슨 일이 일어날까요?

0:03:09.993,0:03:12.085
수년전 시장에

0:03:12.085,0:03:13.932
새로운 요건이 떠올랐습니다.

0:03:13.932,0:03:16.083
그것은 제품 보증 기간이었습니다.

0:03:16.083,0:03:19.018
새로운 요구 사항은 [br]즉 자동차의 보수 가능성,

0:03:19.018,0:03:20.518
즉 수리가 더 쉽도록[br]만드는 것이었습니다.

0:03:20.518,0:03:24.524
전조등을 고치러 정비소에 갔는데

0:03:24.524,0:03:26.781
전조등을 고치기 위해서

0:03:26.781,0:03:28.110
엔진부터 떼어 내야한다면

0:03:28.110,0:03:30.549
정비에는 2시간이 아니라[br]일주일이 걸릴테고

0:03:30.549,0:03:33.436
제품 보상 비용은 [br]어마어마하게 늘어날 것입니다.

0:03:33.436,0:03:36.381
이 문제에 대해 딱딱한 방식의[br]해결책은 무엇입니까?

0:03:36.381,0:03:39.431
차의 보수 가능성은 [br]새로운 요구 사항이니까

0:03:39.431,0:03:41.520
그에 맞는 새 기능을 [br]더하는 겁니다.

0:03:41.520,0:03:43.693
보수 가능성이요.

0:03:43.693,0:03:47.636
보수 가능성은[br]새로운 보수 공정을 설계합니다.

0:03:47.636,0:03:51.494
보수 가능성 점수표와 [br]보수 가능성 수치

0:03:51.494,0:03:54.308
그리고 나중에는[br]보수성 장려책도 나오게 됩니다.

0:03:54.308,0:03:58.072
다른 25개의 주요 성과지표도 [br]마찬가지입니다.

0:03:58.072,0:04:01.578
여기에 변동 보수제가 [br]얼마나 적용될까요?

0:04:01.578,0:04:05.405
최대 20퍼센트 입니다.[br]이걸 26가지의 주요 성과지표로 나누면

0:04:05.405,0:04:09.502
보수 가능성은 딱 0.8퍼센트만 [br]차지하고 있습니다.

0:04:09.502,0:04:11.562
직원들이 업무를[br]단순화 하기 위해 노력할

0:04:11.562,0:04:14.184
이유가 있습니까? [br]없습니다.

0:04:14.184,0:04:17.849
아무 영향력이 없는 결정은요?[br]보수 가능성 문제, 공정,

0:04:17.849,0:04:22.522
점수표, 평가, 그리고[br]25명의 다른 조정자들과 조정하는 건

0:04:22.522,0:04:24.418
아무 결과도 내지 못합니다.

0:04:24.418,0:04:26.959
경영의 새로운 복잡함에 [br]대응하는 방법은

0:04:26.959,0:04:29.896
줄줄이 보고서를 작성하며

0:04:29.896,0:04:32.322
똑바른 상자들을[br]그려나가는 게 아니라

0:04:32.322,0:04:35.407
상호 작용에 그 열쇠가 있습니다.

0:04:35.407,0:04:37.978
여러 다른 부품이 [br]어떻게 함께 작동하는지입니다.

0:04:37.978,0:04:42.710
연결 관계, 상호 작용, [br]그리고 접합 부분입니다.

0:04:42.710,0:04:47.213
상자로 만들어진 뼈대가 아니라

0:04:47.213,0:04:50.250
적응력있고 지능적인 [br]신경 구조의 문제인 것입니다.

0:04:50.250,0:04:53.150
말하자면 협력이라고 [br]할 수 있겠네요.

0:04:53.150,0:04:55.689
무슨 일에서 있어서든지

0:04:55.689,0:04:59.617
협력은 자원 소모를 줄입니다.

0:04:59.617,0:05:02.149
방금 얘기한 보수 가능성의 문제도

0:05:02.149,0:05:04.901
협력의 문제입니다.

0:05:04.901,0:05:08.122
자동차를 설계할 때는

0:05:08.122,0:05:10.830
판매 후 정비소에서 [br]그 차를 수리할 사람들의

0:05:10.830,0:05:13.937
입장도 생각해 주십시오.

0:05:13.937,0:05:16.554
협력하지 않으면 [br]더 많은 시간이 들고,

0:05:16.554,0:05:20.336
더 많은 장비, 더 많은 시스템, [br]더 많은 팀이 필요하게 됩니다.

0:05:20.336,0:05:25.427
물품 조달, 공급 과정, 그리고[br]제조 부서가 협력하지 않으면

0:05:25.427,0:05:28.205
더 많은 재고와 재고 자산 그리고[br]더 많은 자본이 필요하게 됩니다.

0:05:28.205,0:05:30.146
그 비용을 누가 다 부담합니까?

0:05:30.146,0:05:32.108
주주들이요? 고객들이요?

0:05:32.108,0:05:33.439
아니요, 그들은 거절할 겁니다.

0:05:33.439,0:05:36.248
그럼 누가 남죠? [br]바로 직원들입니다.

0:05:36.248,0:05:38.956
협력의 부재로 인해 [br]생기는 비용은

0:05:38.956,0:05:42.276
직원 개개인의 노력으로 [br]메꿀 수 밖에 없습니다.

0:05:42.276,0:05:45.944
이는 지나친 업무로 인한 스트레스, [br]극도의 피로, 사고로 이어집니다.

0:05:45.944,0:05:48.768
그러니 직원들이 일에서 [br]벗어나려고 할 수 밖에요.

0:05:48.768,0:05:52.565
딱딱하거나 부드러운 방식이 [br]어떻게 협력을 제고합니까?

0:05:52.565,0:05:57.195
딱딱한 방식의 예를 들어보죠. [br]

0:05:57.195,0:06:00.255
은행에서 전방 부서와 [br]후방 부서 사이에 문제가 생기면

0:06:00.255,0:06:02.345
협력해서 문제를 푸는 게 아니라 [br]어떻게 하나요?

0:06:02.345,0:06:05.440
중간 부서를 새로 만듭니다.

0:06:05.440,0:06:07.476
1년 후에는 어떻게 될까요?

0:06:07.476,0:06:09.484
후방 부서와 전방 부서 간의[br]한가지 문제 대신

0:06:09.484,0:06:10.838
두가지 문제가 생깁니다.

0:06:10.838,0:06:11.961
후방 부서와 중간 부서 사이,

0:06:11.961,0:06:14.177
또 중간 부서와 전방 부서 사이에요.

0:06:14.177,0:06:16.642
게다가 중간 부서에도 [br]돈이 들어가게 됩니다.

0:06:16.642,0:06:19.900
딱딱한 방식은 [br]협력을 제고하지 못합니다.

0:06:19.900,0:06:24.336
새 상자들만 더할 뿐이죠.[br]뼈대에 새 뼈들만 더할 뿐입니다.

0:06:24.336,0:06:25.971
그럼 부드러운 방식을 볼까요:

0:06:25.971,0:06:29.800
사람들이 협력하게 하려면 [br]서로 좋아하게 만들어야 합니다.

0:06:29.800,0:06:31.494
직원간의 관계에서 [br]기분을 향상시키는 거죠.

0:06:31.494,0:06:34.450
우리는 상대방을 좋아할수록[br]그들과 더 협력하게 되어있습니다.

0:06:34.450,0:06:36.221
그런데 이런 접근법은 [br]완전히 틀렸습니다.

0:06:36.221,0:06:38.621
심지어 역효과를 낳을 수도 있습니다.

0:06:38.621,0:06:41.037
저희 집에는 TV가 2대 있어요. [br]왜일까요?

0:06:41.037,0:06:43.909
바로 저와 아내가 협력하지[br]않아도 되기 위해섭니다.

0:06:43.909,0:06:45.549
(웃음)

0:06:45.549,0:06:48.453
아내에게 어떤 거래를 [br]강요하지 않기 위해서죠.

0:06:48.453,0:06:52.463
제가 아내에게 거래를 [br]강요하지 않는 이유는

0:06:52.463,0:06:55.130
아내를 사랑하기 때문입니다.

0:06:55.130,0:06:58.355
아내를 사랑하지 않았다면[br]TV는 한 대로 족했을 거에요.

0:06:58.355,0:07:00.850
당신은 내가 좋아하는 [br]축구 경기를 봐야해.

0:07:00.850,0:07:03.405
그게 싫으면 책을 읽거나, [br]아니면 다른 방으로 가는 게 어때?

0:07:03.405,0:07:04.608
(웃음)

0:07:04.608,0:07:06.489
우리는 서로를 좋아할수록

0:07:06.489,0:07:09.102
진지한 협력을 피하게 됩니다.

0:07:09.102,0:07:13.276
서로 쉽지 않은 타협을 하며[br]관계에 부담을 주기 원치 않으니까요.

0:07:13.276,0:07:16.283
그래서 TV를 한 대 더 사거나

0:07:16.283,0:07:19.207
윗선에 중재를 요청하는 것입니다.

0:07:19.207,0:07:23.916
딱딱한 혹은 부드러운 방식,[br]이들은 이제 쓸모가 없습니다.

0:07:23.916,0:07:27.699
복잡성에 대응하기 위해서,[br]신경 구조를 향상시키기 위해서,

0:07:27.699,0:07:30.961
저희는 똑똑한 단순함 이라는 [br]새로운 접근법을 고안했습니다.

0:07:30.961,0:07:32.481
단순한 법칙들입니다.

0:07:32.481,0:07:34.743
그 첫번째는:

0:07:34.743,0:07:37.768
다른 사람들이 하는 일을 이해해라.

0:07:37.768,0:07:39.665
그들의 진짜 업무가 무엇인가?

0:07:39.665,0:07:43.300
정해진 상자들,

0:07:43.300,0:07:47.318
직무 기술서, [br]표면적인 틀을 넘어서

0:07:47.318,0:07:50.823
업무의 실제적인 내용을[br]파악해야 합니다.

0:07:50.823,0:07:53.531
제가 디자이너라면,[br]이곳에 전선을 넣으면

0:07:53.531,0:07:55.534
정비공이 전조등을 수리하기 위해서

0:07:55.534,0:07:58.100
엔진을 떼어 내야 할 거라는[br]사실을 알게되는 겁니다.

0:07:58.100,0:08:00.948
두번째로, 통합자들에게[br]힘을 줘야 합니다.

0:08:00.948,0:08:04.808
통합자들은 중간 부서가 아니라[br]관리자들입니다.

0:08:04.808,0:08:06.569
관리자에게 다른 직원들을

0:08:06.569,0:08:09.003
서로 협력하게 할

0:08:09.003,0:08:11.166
권한과 동기가 있도록[br]지원해야 합니다.

0:08:11.166,0:08:14.898
어떻게 하면 관리자들을[br]통합자로 강화할 수 있을까요?

0:08:14.898,0:08:16.373
층을 없애면 됩니다.

0:08:16.373,0:08:17.737
층이 많을수록

0:08:17.737,0:08:19.287
사람들은 실제적인 업무에서 [br]더 멀어지고

0:08:19.287,0:08:21.401
더 많은 KPI와 수치들이 [br]필요하게 됩니다.

0:08:21.401,0:08:25.729
실질적인 업무 대신 형편없는[br]대체물이 필요하게 되는 것입니다.

0:08:25.729,0:08:27.331
사람들은 현실적인 상황을 [br]이해하지 못하고

0:08:27.331,0:08:30.431
수치와 KPI들의[br]복잡성만 더할 뿐입니다.

0:08:30.431,0:08:32.883
규정들을 없애야 합니다. [br]회사의 크기가 클수록

0:08:32.883,0:08:34.516
더 많은 통합자들이 필요합니다.

0:08:34.516,0:08:36.837
규정의 수가 적을수록

0:08:36.837,0:08:40.731
관리자들에게 [br]더 많은 재량권이 생깁니다.

0:08:40.731,0:08:41.858
보통은 그 반대죠. --

0:08:41.858,0:08:44.044
회사가 클수록 [br]더 많은 규정을 만들어냅니다.

0:08:44.044,0:08:47.294
브리태니커 대백과사전만한[br]규정집이 생겨납니다.

0:08:47.294,0:08:49.394
개인 권한의 크기를 늘려서

0:08:49.394,0:08:51.122
모든 직원이 자신의 판단력,

0:08:51.122,0:08:54.108
자신의 지능을 쓸 수 있도록 [br]힘을 줘야 합니다.

0:08:54.108,0:08:56.259
직원들에게 더 많은 패를 주어서

0:08:56.259,0:08:59.616
가진 패의 가짓수가 많아지면

0:08:59.616,0:09:01.575
그들은 협력이라는 [br]모험을 할 수 있게 되고

0:09:01.575,0:09:03.330
분리된 구조에서 [br]벗어나게 됩니다.

0:09:03.330,0:09:05.694
힘이 없으면 몸을 사릴 수 밖에[br]없습니다. 집중도 관심도 낮아집니다.

0:09:05.694,0:09:07.940
제가 드리는 이 법칙들은 게임 이론과

0:09:07.940,0:09:10.168
구조 사회학을 바탕으로 합니다.

0:09:10.168,0:09:13.020
현재를 통해 미래를 바꿀 수 있습니다.

0:09:13.020,0:09:15.921
피드백의 순환 고리를 만들어

0:09:15.921,0:09:18.522
직원들에게 자신의 행동의 결과가 [br]어떤지 보여주는 것입니다.

0:09:18.522,0:09:20.466
앞서 말한 자동차 회사는 보수 가능성이[br]어떤 영향도 끼치지 못해다는 것을

0:09:20.466,0:09:23.256
깨달았을 때,[br]바로 이 방법을 사용했습니다.

0:09:23.256,0:09:24.891
그들은 디자인 엔지니어에게 말했습니다.

0:09:24.891,0:09:29.586
"지금 디자인 중인 새 차가[br]3년 후 시장에 출고 될 때

0:09:29.586,0:09:32.530
당신은 판매 부서로 [br]인사 이동 되어서

0:09:32.530,0:09:34.905
보증 비용 문제를[br]담당하게 될 겁니다.

0:09:34.905,0:09:38.284
만약 그 비용이 폭발하면

0:09:38.284,0:09:40.951
당신의 코 앞에서[br]폭발하게 될 거에요." (웃음)

0:09:40.951,0:09:46.892
0.8 퍼센트의 변동 임금보다 [br]훨씬 더 큰 동기 부여가 될 겁니다.

0:09:46.892,0:09:50.614
또한 상호성을 늘려야 합니다.

0:09:50.614,0:09:54.329
각각 자급자족 할 수 있게 하는 [br]서로 간의 완충지를 제거해야 합니다.

0:09:54.329,0:09:56.801
이 완충지가 없어질 때

0:09:56.801,0:09:59.798
여러분은 제 코를 잡고 [br]저는 여러분의 귀를 잡습니다.

0:09:59.798,0:10:01.180
협력 할 수 밖에 없어요.

0:10:01.180,0:10:02.720
두번째 TV를 없애세요.

0:10:02.720,0:10:04.964
회사들에는 이같은 [br]"두번째 TV"들이 많습니다.

0:10:04.964,0:10:06.265
가치를 창조하는 게 아니라

0:10:06.265,0:10:10.953
역기능적인 자급자족만 [br]가능하게 할 뿐이기 때문입니다.

0:10:10.953,0:10:13.382
협력하는 사람들에게 상을 주고

0:10:13.382,0:10:15.061
협력하지 않는 사람들은 [br]책임을 물어야 합니다.

0:10:15.061,0:10:18.130
레고 그룹의 CEO인

0:10:18.130,0:10:20.953
요르겐 비 크누스토르프는[br]이를 아주 잘 실행했습니다.

0:10:20.953,0:10:23.858
그가 말하길, 문책은 [br]일에 대한 실패로 받는 게 아니라

0:10:23.858,0:10:28.393
도와주거나 도움을 구하는 데[br]실패해서 받는 거라고 말합니다.

0:10:28.393,0:10:30.772
이 법칙은 모든 걸 바꿉니다.

0:10:30.772,0:10:33.292
갑자기 자신의 진짜 약점들,

0:10:33.292,0:10:35.332
진짜 가능성들을 있는 그대로 [br]공개하는 게 득이 됩니다.

0:10:35.332,0:10:37.418
왜냐하면 실패했을 때 [br]책임을 지는 게 아니라

0:10:37.418,0:10:41.286
돕거나 도와달라고 말하지 못했을 때[br]책임져야 하기 때문입니다.

0:10:41.286,0:10:44.213
이 법칙들은 조직 구조를[br]디자인 하는데 있어서

0:10:44.213,0:10:47.158
많은 영향을 끼칩니다.

0:10:47.158,0:10:49.576
여러분은 상자와 점선[br]혹은 실선을 그리는 걸 멈추고

0:10:49.576,0:10:50.966
상호 작용을 살펴보게 될 것입니다.

0:10:50.966,0:10:53.945
우리가 사용하는 금융 정책에도

0:10:53.945,0:10:55.159
영향을 끼칠 수 있습니다.

0:10:55.159,0:10:57.781
인사 관리 관행에서도요.

0:10:57.781,0:11:00.205
제가 보여드린 방법들을 실천하면[br]복잡성을 다룰 수 있게 됩니다.

0:11:00.205,0:11:01.798
경영의 새로운 복잡성을

0:11:01.798,0:11:04.731
복잡하지 않게 [br]다룰 수 있게 됩니다.

0:11:04.731,0:11:08.381
더 적은 비용으로 더 많은 가치를[br]만들어 낼 수 있습니다.

0:11:08.381,0:11:12.955
일의 성과와 동시에[br]직원의 만족도를 높일 수 있습니다.

0:11:12.955,0:11:15.684
이 둘을 방해하는

0:11:15.684,0:11:17.300
공통 분모를 [br]제거했기 때문입니다.

0:11:17.300,0:11:22.010
복잡성: 경영 지도자 여러분, [br]이게 바로 여러분의 적입니다.

0:11:22.010,0:11:24.837
경쟁자들을 대상으로 [br]싸우는 게 아닙니다.

0:11:24.837,0:11:27.258
그건 헛소리고 [br]뜬구름 잡는 소리에요.

0:11:27.258,0:11:29.921
우리가 언제 경쟁 회사들을 [br]만나서 싸웁니까?

0:11:29.921,0:11:32.822
진짜 싸움은 [br]우리 자신과의 싸움입니다.

0:11:32.822,0:11:36.176
우리 내부의 관료 주의,[br]우리 내부의 복잡함.

0:11:36.176,0:11:39.333
여러분만이 이것들과[br]싸울 수 있습니다.

0:11:39.333,0:11:41.420
감사합니다.

0:11:41.420,0:11:44.112
(박수)