1
00:00:00,739 --> 00:00:02,739
私はここ何年も

2
00:00:02,739 --> 00:00:05,398
２つの謎を
解明しようとしてきました

3
00:00:05,398 --> 00:00:09,759
なぜ こんなに生産性が
落ちているのか？

4
00:00:09,759 --> 00:00:11,641
それも 私が仕事する
すべての会社―

5
00:00:11,641 --> 00:00:15,335
５百社以上において
起こっています

6
00:00:15,335 --> 00:00:17,780
これだけの
技術的進歩―

7
00:00:17,780 --> 00:00:21,072
コンピュータ､IT､コミュニケーション
テレコミュニケーション

8
00:00:21,072 --> 00:00:23,433
そして インターネットが
あるにもかかわらずです

9
00:00:23,433 --> 00:00:24,831
２つ目の謎は

10
00:00:24,831 --> 00:00:27,863
なぜ仕事に
やりがいが持てないのか？

11
00:00:27,863 --> 00:00:29,967
なぜ 従業員は皆
みじめに感じ

12
00:00:29,967 --> 00:00:33,617
あえて関わらないように
さえしているのか？

13
00:00:33,617 --> 00:00:35,141
同僚からも
距離を取り

14
00:00:35,141 --> 00:00:39,872
まるで会社の利益に
反するようなことをしています

15
00:00:39,872 --> 00:00:43,976
これだけ
様々な親睦行事や

16
00:00:43,976 --> 00:00:47,973
祝賀会 自主活動

17
00:00:47,973 --> 00:00:50,572
チームの活性化方法を学ぶ
管理職向けの

18
00:00:50,572 --> 00:00:54,956
リーダー養成プログラムが
用意されているにもかかわらずです

19
00:00:54,956 --> 00:00:56,694
当初 私は
これは―

20
00:00:56,694 --> 00:00:58,663
鶏が先か卵が先かの問題だ
と思いました

21
00:00:58,663 --> 00:01:01,215
やりがいがないから
生産性が低いのか

22
00:01:01,215 --> 00:01:03,452
それとも その逆で
生産性が低いから

23
00:01:03,452 --> 00:01:05,643
プレッシャーをかけられ
やりがいが ないのか

24
00:01:05,643 --> 00:01:07,511
でも 分析を進めるうちに

25
00:01:07,511 --> 00:01:09,432
この２つの問題に
共通する根本原因が

26
00:01:09,432 --> 00:01:10,815
あることに
気付きました

27
00:01:10,815 --> 00:01:15,371
その要因は
経営の基礎にも関わるものです

28
00:01:15,371 --> 00:01:18,541
企業というものは
２つの柱で成り立っています

29
00:01:18,541 --> 00:01:21,294
「ハード」―組織､プロセス､制度

30
00:01:21,294 --> 00:01:22,518
「ソフト」―
感情､心情､人間関係､性格 です

31
00:01:22,518 --> 00:01:27,973
「ソフト」―
感情､心情､人間関係､性格 です

32
00:01:27,973 --> 00:01:29,445
会社が

33
00:01:29,445 --> 00:01:33,155
組織再編や改革をし

34
00:01:33,155 --> 00:01:35,603
風土改革プログラムを
行うときには 必ず

35
00:01:35,603 --> 00:01:37,633
これら２つの柱を
対象とするわけです

36
00:01:37,633 --> 00:01:39,682
それらを
洗練したり

37
00:01:39,682 --> 00:01:41,578
組み合わせようと
するわけです

38
00:01:41,578 --> 00:01:43,206
真の問題は―

39
00:01:43,206 --> 00:01:45,243
これが２つの謎の
答えにもなるのですが―

40
00:01:45,243 --> 00:01:48,177
これらの柱は
時代遅れということです

41
00:01:48,177 --> 00:01:50,859
ビジネス書に
書いてあるのは

42
00:01:50,859 --> 00:01:52,524
すべて
いずれかの柱

43
00:01:52,524 --> 00:01:53,791
または両方を
元にしていて

44
00:01:53,791 --> 00:01:55,105
時代遅れなんです

45
00:01:55,105 --> 00:01:57,402
これらのアプローチを

46
00:01:57,402 --> 00:01:59,689
複雑になった今の企業に
使ったとしたら

47
00:01:59,689 --> 00:02:01,837
どうなるでしょうか？

48
00:02:01,837 --> 00:02:04,834
「ハード」のアプローチは
たいてい 戦略

49
00:02:04,834 --> 00:02:08,463
要件､組織構造､プロセス
制度､KPI､実績表

50
00:02:08,463 --> 00:02:11,340
委員会､本社､ハブ、クラスター
などから

51
00:02:11,340 --> 00:02:12,450
始めるわけです

52
00:02:12,450 --> 00:02:17,881
メトリクス､インセンティブ､委員会
調整組織､インターフェイスもありますね

53
00:02:17,881 --> 00:02:19,876
この左側で
何が起こっているかと言えば

54
00:02:19,876 --> 00:02:23,140
ビジネスに さらに
新たな複雑さが加えられています

55
00:02:23,140 --> 00:02:27,427
品質､コスト､信頼性､スピードも
必要になりますが

56
00:02:27,427 --> 00:02:29,813
こうした新しい要件が
追加されるたび

57
00:02:29,813 --> 00:02:31,292
同じアプローチを
使っています

58
00:02:31,292 --> 00:02:34,405
それを専門に行う
組織や制度を作り

59
00:02:34,405 --> 00:02:37,643
その新しい複雑性に
対処させます

60
00:02:37,643 --> 00:02:41,382
ハードのアプローチは
単に組織を

61
00:02:41,382 --> 00:02:43,220
複雑にするだけです

62
00:02:43,220 --> 00:02:44,798
例をあげてみましょう

63
00:02:44,798 --> 00:02:47,694
ある自動車メーカーの
技術部門が

64
00:02:47,694 --> 00:02:49,486
５次元マトリクス組織
だとしましょう

65
00:02:49,486 --> 00:02:51,518
そのマトリクスの
マスを１つ開けると

66
00:02:51,518 --> 00:02:54,531
さらに20次元マトリクスが
出てきます

67
00:02:54,531 --> 00:02:57,394
騒音担当
燃費担当や―

68
00:02:57,394 --> 00:02:59,352
衝突防止部材担当
がいます

69
00:02:59,352 --> 00:03:01,182
新しい要件が
追加されるたび

70
00:03:01,182 --> 00:03:03,057
それ専門の機能を作り

71
00:03:03,057 --> 00:03:05,846
その新しい要件と
技術者とを

72
00:03:05,846 --> 00:03:07,394
調整する役目を
担わせます

73
00:03:07,394 --> 00:03:09,993
新しい要件が出てくると
どうなるのでしょう？

74
00:03:09,993 --> 00:03:12,085
数年前
ある新しい要件が

75
00:03:12,085 --> 00:03:13,932
市場で求められるように
なりました

76
00:03:13,932 --> 00:03:16,083
保証期間の延長です

77
00:03:16,083 --> 00:03:19,018
この新しい要件で求められるのは
「修復性」とも言え

78
00:03:19,018 --> 00:03:20,518
修理しやすくする
ことでした

79
00:03:20,518 --> 00:03:24,524
ライトの不具合で
車を修理に出しても

80
00:03:24,524 --> 00:03:26,781
もしエンジンを
外さなければ

81
00:03:26,781 --> 00:03:28,110
ライトを
触れない状況だと

82
00:03:28,110 --> 00:03:30,549
車の修理が
２時間ですむところを

83
00:03:30,549 --> 00:03:33,436
１週間もかかり
たちまち予算も膨れ上がります

84
00:03:33,436 --> 00:03:36,381
ハードのアプローチによる
解決策は何だったかというと

85
00:03:36,381 --> 00:03:39,431
修復性という
新しい要件に対して

86
00:03:39,431 --> 00:03:41,520
新しい機能を
作ることでした

87
00:03:41,520 --> 00:03:43,693
つまり 修復性担当を
置くわけです

88
00:03:43,693 --> 00:03:47,636
修復性担当は
修復性を担保するための工程を作り

89
00:03:47,636 --> 00:03:51,494
修復性の評価指標や
メトリクスが生まれ

90
00:03:51,494 --> 00:03:54,308
修復性を推進する
インセンティブまで定めます

91
00:03:54,308 --> 00:03:58,072
他の25のKPIを抑え
修復性がトップに躍り出ます

92
00:03:58,072 --> 00:04:01,578
変動報酬制で
どれくらい影響を受けるかと言えば

93
00:04:01,578 --> 00:04:05,405
最大で20％で
それを26のKPIで割れば

94
00:04:05,405 --> 00:04:09,502
修復性に相当するのは
0.8％です

95
00:04:09,502 --> 00:04:11,562
それにより
どう行動が変わるでしょう？

96
00:04:11,562 --> 00:04:14,184
簡素化する選択は？
何も変わりません

97
00:04:14,184 --> 00:04:17,849
でも 何の影響もないことに
修復性担当を置き

98
00:04:17,849 --> 00:04:22,522
プロセス 成績評価を作り
他の25指標の担当とも連携します

99
00:04:22,522 --> 00:04:24,418
何の効果も
ないことにです

100
00:04:24,418 --> 00:04:26,959
企業環境の
複雑さを前に

101
00:04:26,959 --> 00:04:29,896
組織図に箱を書き入れ
指揮命令系統を

102
00:04:29,896 --> 00:04:32,322
描いたところで
何も解決しません

103
00:04:32,322 --> 00:04:35,407
解決策は
相互作用にあります

104
00:04:35,407 --> 00:04:37,978
どのようにして
協働するかです

105
00:04:37,978 --> 00:04:42,710
どう つながり
交わり シナプス結合するかです

106
00:04:42,710 --> 00:04:47,213
入れ物の骨格ではなく
神経系統の問題で

107
00:04:47,213 --> 00:04:50,250
どのように適応し
知性を働かせられるかです

108
00:04:50,250 --> 00:04:53,150
これを「協力」と
呼ぶこともできますね

109
00:04:53,150 --> 00:04:55,689
皆が協力をすれば

110
00:04:55,689 --> 00:04:59,617
リソースも少なくてすみます
全てにおいて

111
00:04:59,617 --> 00:05:02,149
修復性の問題
というのは

112
00:05:02,149 --> 00:05:04,901
つまるところ
協力の問題なんです

113
00:05:04,901 --> 00:05:08,122
車を設計するときに
考えないといけないのは

114
00:05:08,122 --> 00:05:10,830
アフターセールスにおける

115
00:05:10,830 --> 00:05:13,937
修理担当者たちの
ニーズです

116
00:05:13,937 --> 00:05:16,554
協力しなければ
余計に時間もかかり

117
00:05:16,554 --> 00:05:20,336
設備も システムも
チームももっと必要になります

118
00:05:20,336 --> 00:05:25,427
資材調達やサプライチェーン
製造が協力しなければ

119
00:05:25,427 --> 00:05:28,205
在庫も 棚卸資産も
運営資金も多く必要になります

120
00:05:28,205 --> 00:05:30,146
誰がその負担を
するのでしょう？

121
00:05:30,146 --> 00:05:32,108
株主ですか？
消費者ですか？

122
00:05:32,108 --> 00:05:33,439
負担するわけがありません

123
00:05:33,439 --> 00:05:36,248
では誰が残ったかといえば
従業員です

124
00:05:36,248 --> 00:05:38,956
従業員が
超個人的な努力でもって

125
00:05:38,956 --> 00:05:42,276
協力不足に対する
穴埋めをしないといけないんです

126
00:05:42,276 --> 00:05:45,944
ストレス 燃え尽き 重圧
事故が起こって当然です

127
00:05:45,944 --> 00:05:48,768
従業員が関わりたがらないのも
分かります

128
00:05:48,768 --> 00:05:52,565
協力を高めるために
ハード面､ソフト面から何ができるでしょう？

129
00:05:52,565 --> 00:05:57,195
ハード面から行きましょう
例えば 銀行で

130
00:05:57,195 --> 00:06:00,255
事務管理部門と顧客窓口部門との間で
問題がありますが

131
00:06:00,255 --> 00:06:02,345
お互い協力しません
どうすればいいでしょう？

132
00:06:02,345 --> 00:06:05,440
ミドル・オフィス（調整部門）
を作ります

133
00:06:05,440 --> 00:06:07,476
１年後
どうなっているでしょう

134
00:06:07,476 --> 00:06:09,484
事務管理・顧客窓口部門間の
１つの問題が

135
00:06:09,484 --> 00:06:10,838
今や２つに
なっています

136
00:06:10,838 --> 00:06:11,961
事務管理とミドル・オフィス

137
00:06:11,961 --> 00:06:14,177
顧客窓口とミドル・オフィスで
それぞれ問題ができ

138
00:06:14,177 --> 00:06:16,642
さらにミドル・オフィスでも
コストが発生しています

139
00:06:16,642 --> 00:06:19,900
ハードのアプローチでは
協力は高められません

140
00:06:19,900 --> 00:06:24,336
ハードでは 新しい入れ物を作るだけ
骨格に骨を増やすだけです

141
00:06:24,336 --> 00:06:25,971
ソフトアプローチは
どうでしょう

142
00:06:25,971 --> 00:06:29,800
協力させるため
お互いに仲良くなり

143
00:06:29,800 --> 00:06:31,494
相手への感情を
良いものにします

144
00:06:31,494 --> 00:06:34,450
互いに好きであれば
協力しやすいからです

145
00:06:34,450 --> 00:06:36,221
でも これは
全くの間違いです

146
00:06:36,221 --> 00:06:38,621
非生産的
でさえあります

147
00:06:38,621 --> 00:06:41,037
うちにはテレビが２台あります
なぜでしょう？

148
00:06:41,037 --> 00:06:43,909
ずばり 妻と協力しなくて
いいからです

149
00:06:43,909 --> 00:06:45,549
（笑）

150
00:06:45,549 --> 00:06:48,453
妻とトレードオフ（取引）しなくて
すむようにしているんです

151
00:06:48,453 --> 00:06:52,463
なぜトレードオフしないように
しているかと言えば

152
00:06:52,463 --> 00:06:55,130
まさに
妻を愛しているからです

153
00:06:55,130 --> 00:06:58,355
妻を愛していなければ
テレビは１台で十分です

154
00:06:58,355 --> 00:07:00,850
「お前は 僕の好きな
サッカーの試合を見るんだ

155
00:07:00,850 --> 00:07:03,405
嫌なら 本を読むか
出て行きなさい」というんです

156
00:07:03,405 --> 00:07:04,608
（笑）

157
00:07:04,608 --> 00:07:06,489
お互いに
好意を持っているほど

158
00:07:06,489 --> 00:07:09,102
厳しいトレードオフで
関係を締め付けるような

159
00:07:09,102 --> 00:07:13,276
真実の協力は
避けるようになります

160
00:07:13,276 --> 00:07:16,283
テレビを
２台にしなければ

161
00:07:16,283 --> 00:07:19,207
エスカレートして
調停に行ってしまいますよ

162
00:07:19,207 --> 00:07:23,916
当然 これらのアプローチは
時代遅れです

163
00:07:23,916 --> 00:07:27,699
複雑さに対処し
神経系統の拡張を図るため

164
00:07:27,699 --> 00:07:30,961
「スマート・シンプル・アプローチ」を
編み出しました

165
00:07:30,961 --> 00:07:32,481
シンプルなルールを使います

166
00:07:32,481 --> 00:07:34,743
１つ目のルールは

167
00:07:34,743 --> 00:07:37,768
「同僚の仕事を理解する」

168
00:07:37,768 --> 00:07:39,665
同僚がやっていることは何か？

169
00:07:39,665 --> 00:07:43,300
既成概念に
とらわれず

170
00:07:43,300 --> 00:07:47,318
職務記述書に
書いてあることや

171
00:07:47,318 --> 00:07:50,823
表面的なことだけでなく
本当の中身を理解するのです

172
00:07:50,823 --> 00:07:53,531
設計者であれば
ここにワイヤーを付ければ

173
00:07:53,531 --> 00:07:55,534
ライトを触るには

174
00:07:55,534 --> 00:07:58,100
エンジンを外さないといけないと
わかります

175
00:07:58,100 --> 00:08:00,948
２つ目のルールは 
「まとめ役を強化する」です

176
00:08:00,948 --> 00:08:04,808
まとめ役にするのは
ミドル・オフィスではなく マネージャです

177
00:08:04,808 --> 00:08:06,569
今いるマネージャの
権限を強化し

178
00:08:06,569 --> 00:08:09,003
自らの権限で
利害関係を持ち

179
00:08:09,003 --> 00:08:11,166
他者に協力させられるように
するのです

180
00:08:11,166 --> 00:08:14,898
どうすれば マネージャを
まとめ役にできるでしょうか？

181
00:08:14,898 --> 00:08:16,373
間にある階層を
取り除くのです

182
00:08:16,373 --> 00:08:17,737
階層が
多すぎる場合

183
00:08:17,737 --> 00:08:19,287
現場から遠くなるため

184
00:08:19,287 --> 00:08:21,401
KPIやメトリクスなどを必要とし

185
00:08:21,401 --> 00:08:25,729
現実に対して
権限移譲も弱いものになります

186
00:08:25,729 --> 00:08:27,331
現実を
理解していませんから

187
00:08:27,331 --> 00:08:30,431
メトリクス KPIなど
複雑なものを導入するのです

188
00:08:30,431 --> 00:08:32,883
ルールをなくすことです
組織が大きければ大きいほど

189
00:08:32,883 --> 00:08:34,516
より多くの
まとめ役が必要になります

190
00:08:34,516 --> 00:08:36,837
ですから ルールは
少ない方が良いのです

191
00:08:36,837 --> 00:08:40,731
マネージャに
裁量権を与えるんです

192
00:08:40,731 --> 00:08:41,858
でも 現実は
違います

193
00:08:41,858 --> 00:08:44,044
組織が大きくなるにつれ
ルールを量産し

194
00:08:44,044 --> 00:08:47,294
ブリタニカ辞典並みの
ルールを抱えるわけです

195
00:08:47,294 --> 00:08:49,394
そして「権限を拡大する」
ことも必要です

196
00:08:49,394 --> 00:08:51,122
皆に権限を
委譲して

197
00:08:51,122 --> 00:08:54,108
彼らの判断力や知性を
活用します

198
00:08:54,108 --> 00:08:56,259
皆に もっとカードを
与えないといけません

199
00:08:56,259 --> 00:08:59,616
皆が リスクを取って
協力をし

200
00:08:59,616 --> 00:09:01,575
絶縁状態から
抜け出すの必要な

201
00:09:01,575 --> 00:09:03,330
カードを持てるように
するのです

202
00:09:03,330 --> 00:09:05,694
そうでなければ
皆 引きこもり 関わろうとしません

203
00:09:05,694 --> 00:09:07,940
こうしたルールは
ゲーム理論や

204
00:09:07,940 --> 00:09:10,168
組織社会学に
もとづいています

205
00:09:10,168 --> 00:09:13,020
「『将来の影』を感じさせる」
こともできます

206
00:09:13,020 --> 00:09:15,921
フィードバック・ループを作り
社員に

207
00:09:15,921 --> 00:09:18,522
自らの行動の結果を
感じさせるのです

208
00:09:18,522 --> 00:09:20,466
先ほどの自動車メーカーも
これを行いました

209
00:09:20,466 --> 00:09:23,256
修復性担当は意味がない
と悟ったからです

210
00:09:23,256 --> 00:09:24,891
設計者に
こう言ったのです

211
00:09:24,891 --> 00:09:29,586
「３年後 この新車が
市場に出る頃

212
00:09:29,586 --> 00:09:32,530
君はアフターセールスに
異動して

213
00:09:32,530 --> 00:09:34,905
保証業務予算の
責任者となるんだ

214
00:09:34,905 --> 00:09:38,284
もし保証予算が
オーバーすることになったら

215
00:09:38,284 --> 00:09:40,951
君が責任を取るんだよ」と
（笑）

216
00:09:40,951 --> 00:09:46,892
報酬が 0.8%変動するよりも
よっぽど効果的でしょう

217
00:09:46,892 --> 00:09:50,614
「相互依存を高める」
ことも必要です

218
00:09:50,614 --> 00:09:54,329
自己完結してしまうような
緩衝領域を取り上げます

219
00:09:54,329 --> 00:09:56,801
こうした緩衝域を
取り上げれば

220
00:09:56,801 --> 00:09:59,798
あなたは私の鼻を
私はあなたの耳をつかむ状況になり

221
00:09:59,798 --> 00:10:01,180
協力をせざるを
得ませんから

222
00:10:01,180 --> 00:10:02,720
２台目のテレビを
なくすのです

223
00:10:02,720 --> 00:10:04,964
職場には
２台目のテレビがたくさんあって

224
00:10:04,964 --> 00:10:06,265
価値を
生み出していません

225
00:10:06,265 --> 00:10:10,953
ただ 機能不全を起こす
自己充足性をもたらすだけです

226
00:10:10,953 --> 00:10:13,382
次に必要なのはこれです
「協力した社員に報い

227
00:10:13,382 --> 00:10:15,061
協力しない社員に
その責めを負わせる」

228
00:10:15,061 --> 00:10:18,130
レゴ社のCEOである

229
00:10:18,130 --> 00:10:20,953
ヨアン・ヴィー・クヌッドストープは
それをうまく使っています

230
00:10:20,953 --> 00:10:23,858
彼いわくは
責められるべきは失敗ではなく

231
00:10:23,858 --> 00:10:28,393
協力しないことや
協力を求められないことにあります

232
00:10:28,393 --> 00:10:30,772
これにより
全てが変わります

233
00:10:30,772 --> 00:10:33,292
自らの弱さや 業績見通しを
さらけだすことこそ

234
00:10:33,292 --> 00:10:35,332
自分の利益
になるのです

235
00:10:35,332 --> 00:10:37,418
失敗しても
責められることはなく

236
00:10:37,418 --> 00:10:41,286
協力を怠り 協力を求められないことで
責められるのですから

237
00:10:41,286 --> 00:10:44,213
これをすることで
どんな組織設計をするか

238
00:10:44,213 --> 00:10:47,158
いろんな示唆を
得ることができます

239
00:10:47,158 --> 00:10:49,576
組織図に箱や点線 実線を
描いていくのをやめ

240
00:10:49,576 --> 00:10:50,966
相互作用に
目を向けるのです

241
00:10:50,966 --> 00:10:53,945
財務政策も
見直す必要が

242
00:10:53,945 --> 00:10:55,159
出てくるでしょう

243
00:10:55,159 --> 00:10:57,781
人材管理においても
そうです

244
00:10:57,781 --> 00:11:00,205
これをすることで
複雑性を管理し

245
00:11:00,205 --> 00:11:01,798
事業の新しい複雑さを
管理する一方

246
00:11:01,798 --> 00:11:04,731
さらなる複雑化を
避けることができます

247
00:11:04,731 --> 00:11:08,381
低コストで
より高い価値を生み出せ

248
00:11:08,381 --> 00:11:12,955
同時に 仕事のパフォーマンスと
満足度も高まります

249
00:11:12,955 --> 00:11:15,684
両者に共通して
複雑さを招く原因を

250
00:11:15,684 --> 00:11:17,300
取り除いたからです

251
00:11:17,300 --> 00:11:22,010
ビジネスリーダーの皆さん
複雑性とは あなた自身の戦いです

252
00:11:22,010 --> 00:11:24,837
真の戦いは
競合相手に対するものではないんです

253
00:11:24,837 --> 00:11:27,258
そんなのは
くだらない 抽象的なものです

254
00:11:27,258 --> 00:11:29,921
いつ競合相手に会って
競争をするのですか？

255
00:11:29,921 --> 00:11:32,822
真の戦いは
我々自身の中にあります

256
00:11:32,822 --> 00:11:36,176
官僚主義や複雑さと
戦うのです

257
00:11:36,176 --> 00:11:39,333
そして これをできるのは
あなただけです

258
00:11:39,333 --> 00:11:41,420
ありがとうございました

259
00:11:41,420 --> 00:11:44,112
（拍手）