Proveo sam zadnjih nekoliko godina
pokušavajući riješiti dvije zagonetke:
Zašto je produktivnost tako razočaravajuća
u svim poduzećima s kojima sam radio?
Radio sam s više od 500 poduzeća.
Usprkos svim tehnološkim prednostima --
računalima, IT, komunikacijama, telekomunikacijama,
internetom.
Zagonetka broj dva:
Zašto je tako malo angažmana na poslu?
Zašto se ljudi osjećaju tako bijedno,
čak i namjerno neangažirani u poslu?
Obeshrabrujući i svoje kolege.
Radeći protiv interesa poduzeća.
Usprkos organiziranim druženjima,
proslavama, društvenim inicijativama,
programima za razvoj rukovoditelja kojim
se menadžeri uče kako motivirati svoje timove.
Na početku sam mislio da je to
problem kokoši i jajeta:
Zato što su manje angažirani, ljudi su manje produktivni.
Ili obrnuto, zato što su manje produktivni
mi stvaramo veći pritisak pa su oni manje angažirani.
Kako smo radili naše analize
shvatili smo da postoji zajednički uzrok
za ova dva problema
koji je, u stvari, povezan s osnovnim stupovima upravljanja.
Način na koji organiziramo temelji se na dva stupa.
Čvrstom -- struktura, procesi, sustavi.
I mekom --
osjećaji, međusobni odnosi, osobine, osobnosti.
I kad god se poduzeće
reorganizira, restrukturira, gradi,
ili prolazi kroz promjenu organizacijske kulture
izabire jedan od ta dva stupa.
Pokušavamo ih poboljšati,
pokušavamo ih spojiti.
Pravi problem je --
a to je i odgovor na te dvije zagonetke --
ta dva stupa su zastarjela.
Sve što čitate u poslovnim knjigama je temeljeno
ili na jednom ili na drugom stupu
ili njihovoj kombinaciji.
Oni su zastarjeli.
Kako se ponašaju
kad ih pokušate koristiti
u novom, složenijem poslovanju?
Čvrsti pristup je, u osnovi, onaj koji kreće iz strategije,
zahtjeva, struktura, procesa, sustava, KPU-a, rezultata,
odbora, sjedišta, čvorova, skupina,
sami nastavite niz.
Zaboravio sam mjerenja, nagrade, odbore, koordinatore i sučelja.
Ono što se dešava na lijevoj strani
imamo veću složenost; novo, složenije poslovanje.
Trebamo kvalitetu, troškove, pouzdanost, brzinu.
I svaki put kad se postavlja novi zahtjev,
mi koristimo isti pristup.
Mi stvaramo namjenski strukturirane procesne sustave,
da bi se bavili novim, složenijim poslovanjem.
Čvrsti pristup stvara dodatne komplikacije
u organizaciji.
Pogledajmo jedan primjer.
Inženjerski odjel automobilskog poduzeća
je peto-dimenzijska matrica.
Ako otvorite bilo koju stanicu u matrici
naći ćete dodatnu matricu s 20 dimenzija.
Tu su g. Buka, g. Potrošnja Goriva,
g. Protu-sudarna svojstva.
Za svaki novi zahtjev,
imate funkciju namijenjenu
pripremanju inženjera protiv
novih zahtjeva.
Što se dešava kad se pojavi novi zahtjev?
Prije nekoliko godina, novi se zahtjev
pojavio na tržištu:
produljeni garantni rok.
Pa je novi zahtjev postao popravak, stvarati
automobile koje je lako popraviti.
Inače kad dovezete automobil u servis radi popravka svjetla
i trebate pomaknuti čitav motor
da pristupite svjetlu
automobil će ostati u servisu čitav tjedan
umjesto dva sata pa će servisni proračun biti prekoračen.
I, koje je rješenje korištenjem čvrstog pristupa?
Ako je lakoća servisiranja novi zahtjev,
rješenje je da se stvori nova funkcija,
g. Popravak.
pa g. Popravak kreira proces popravka
s bodovima za popravke, raznim mjerenjima popravaka
i, vjerojatno, nagradama za popravke.
A to je još jedan uz ostalih 25 KPU-a.
Koji postotak plaće tih ljudi je varijabilan?
Najviše 20%, podijeljeno s 26 KPU-a
popravak čini razliku od 0,8%.
Koju razliku to čini u njihovim aktivnostima,
njihovim izborima za jednostavnija rješenja? Nula!
I što dobijemo za nula utjecaja? G. Popravak, proces,
bodovanje, procjenu, koordinaciju s drugih 25 koordinatora
da biste imali nula utjecaja.
Suočeni s novim, složenijim poslovanjem
jedino rješenje je ne crtati kućice
s linijama izvještavanja.
To je, zapravo, međusobno djelovanje.
Kako dijelovi rade zajedno.
Veze, interakcije, sinapse.
To nije kostur od kućica, to je živčani sustav
prilagodbe i inteligencije.
Znate, u osnovi, to možete zvati suradnja.
Kad god ljudi surađuju,
koriste manje resursa. U svemu.
Znate, problem popravaka
je problem suradnje.
Kad dizajnirate automobil, molim vas, imajte u vidu
potrebe onih koji će automobil popravljati
u servisima nakon prodaje.
Kad ne surađujemo, trebamo više vremena,
više opreme, više sustava, više timova.
Trebamo - kad nabava, lanac dobavljača, ne surađuju
trebamo više robe, veće zalihe, više obrtnog kapitala.
Tko će sve to platiti?
Dioničari? Kupci?
Ne, oni će to odbiti.
A tko nam preostaje? Radnici, koji
štetu za odsustvo suradnje nadoknađuju
svojim potpuno pojedinačnim naporima.
Stres, izgaranje, preopterećenost, nesreće.
Nije čudo da se otuđuju od posla.
Kako čvrst i mekani pristup nastoje promicati suradnju?
Čvrsti: U bankama, kad nastane problem
između administracije i prodaje,
kad ne surađuju. Što je rješenje?
Oni stvore koordinatora.
I što se događa godinu dana poslije?
Umjesto jednog problema između administracije i prodaje,
imamo dva problema.
Između administracije i koordinatora,
te između koordinatora i prodaje.
I dodatne troškove za koordinatora.
Čvrsti pristup ne može poticati suradnju.
Može samo stvoriti nove kućice, nove kosti u kosturu.
Meki pristup:
Da bi ljudi bili suradljivi, trebamo učiniti da se sviđaju jedni drugima.
Unaprijediti međusobne osjećaje,
što se ljudi više jedni drugima sviđaju, bolje će surađivati.
To je potpuno pogrešno.
Čak je i kontraproduktivno.
Kod kuće imam dva TV-a. Zašto?
Upravo zato da izbjegnem suradnju sa suprugom.
(Smijeh)
Da bih izbjegao kompromis sa suprugom.
A želim izbjeći kompromise sa suprugom
baš zato što je volim.
Kad ne bih volio suprugu jedan TV bi bio dovoljan:
Gledali bismo moju omiljenu nogometnu utakmicu
a ako nije sretna, ima knjigu ili može otići.
(smijeh)
Što se više sviđamo jedni drugima
više izbjegavamo stvarnu suradnju
koja bi deformirala naš odnos namećući teške kompromise.
Zato kupujemo drugi TV ili eskaliramo
donošenje odluke.
Ovi su pristupi svakako zastarjeli.
Za borbu sa složenosti, za unapređenje živčanog sustava,
stvorili smo ono što zovemo pametno jednostavan pristup
temeljen na jednostavnim pravilima.
Jednostavno pravilo broj jedan:
Razumijte što drugi rade.
Što je njihov stvarni posao?
Moramo izaći iz kućica,
opisa poslova, zagrebati ispod površine
spremnika, kako bismo razumjeli pravi sadržaj.
Ja, dizajner, ako stavim žicu ovdje,
ja znam da će to značiti da ću morati
micati motor da pristupim svjetlu.
Drugo pravilo: Trebate dodatno ojačati povezivače.
Povezivači nisu koordinatori, to su menadžeri,
postojeći menadžeri koje ojačavate tako
da imaju snage i interesa da
druge učine spremnijima na suradnju.
Kako možete ojačati menadžere kao povezivače?
Micanjem razina.
Kada postoji previše razina
ljudi su predaleko od akcije,
pa trebaju KPU-u, mjerenja,
trebaju lošu zamjenu za stvarnost.
Oni ne razumiju stvarnost pa
joj dodaju složenost mjerenja i KPU-a.
Micanjem pravila - što smo veći
potrebno nam je više povezivača,
a manje pravila trebamo imati
koja zahtijevaju diskrecijsko pravo menadžera.
A mi radimo obrnuto --
što smo veći, stvaramo više pravila.
I završimo s velikom enciklopedijom pravila.
Trebamo povećati količinu moći
kako bi je svatko imao dovoljno
i koristio svoj zdravi razum, svoju inteligenciju.
Morate dati više prilika ljudima
kako bi oni imali kritičnu masu prilika
i preuzimali na sebe rizik suradnje,
i izašli iz izolacije.
U suprotnom će se povući i otuđiti.
Ova pravila dolaze iz teorije igara
i organizacijske psihologije.
Potencijalna, buduća kazna može utjecati na sadašnju suradnju.
Osmislite povratne informacije koje ljude izlažu
posljedicama njihovih akcija.
To je učinilo i automobilsko poduzeće
kad su vidjeli da g. Popravak nema utjecaja.
Rekli su inženjerima dizajna:
Za tri godine, kada novi automobil iziđe na tržište
vi ćete biti premješteni u mrežu naknadne prodaje i odgovorni
za proračun produžene garancije.
A ako on bude prekoračen i eksplodira
eksplodirat će vama u lice. (Smijeh)
To je puno snažnija poruka nego onih 0,8% varijabilnog dijela plaće.
Trebate povećati i međusobnu suradnju
uklanjanjem svih zaštita koje nas čine samo-dovoljnima.
Kad uklonite te zaštite,
vi me držite za nos, a ja vas za uho.
Pa ćemo surađivati.
Maknite drugi televizor.
Postoji mnogo drugih televizora na poslu
koji ne stvaraju vrijednost,
već stvaraju nefunkcionalnu samo-dovoljnost.
Trebate nagraditi one koji surađuju
i okrivljavati one koji ne surađuju.
CEO Lego Grupe,
Jorgen Vig Knudstorp, ima odličan opis toga
On kaže, krivica nije za pogrešku
već za to što niste tražili pomoć.
To mijenja sve.
Iznenada postaje moj interes da budem jasan i vidljiv
s pravim slabostima, svojim prognozama
jer znam da neću biti kriv zbog greške
nego jer sam propustio tražiti pomoć.
Ovakav pristup ima puno posljedica
na dizajn organizacije.
Prestajete stvarati kućice, iscrtane ili pune linije
tražite uzajamno djelovanje.
To ima puno implikacija na financijsku politiku
koju koristimo.
Na praksu upravljanja ljudskim resursima.
Kad to učinite možete upravljati složenošću,
novom složenošću poslovanja
bez komplikacija.
Kreirate veću vrijednost s manje troškova.
Istovremeno poboljšavate učinak i zadovoljstvo na poslu
jer ste uklonili zajednički uzrok
koji je sprečavao oboje.
Kompliciranost: to je vaša bitka rukovoditelji.
Prava bitka nije protiv konkurencije.
To je glupo i vrlo apstraktno.
Kada srećemo konkurente i borimo se s njima?
Pravu bitku vodimo protiv nas samih,
protiv vlastite birokracije i kompliciranosti.
Samo vi je možete pobijediti.
Hvala vam.
(Pljesak)