Proveo sam zadnjih nekoliko godina

pokušavajući riješiti dvije zagonetke:

Zašto je produktivnost tako razočaravajuća

u svim poduzećima s kojima sam radio?

Radio sam s više od 500 poduzeća.

Usprkos svim tehnološkim prednostima --

računalima, IT, komunikacijama,
telekomunikacijama,

internetom.

Zagonetka broj dva:

Zašto je tako malo angažmana na poslu?

Zašto se ljudi osjećaju tako bijedno,

čak i namjerno neangažirani u poslu?

Obeshrabrujući i svoje kolege.

Radeći protiv interesa poduzeća.

Usprkos organiziranim druženjima,

proslavama, društvenim inicijativama,

programima za razvoj rukovoditelja kojim

se menadžeri uče kako motivirati svoje
timove.

Na početku sam mislio da je to

problem kokoši i jajeta:

Zato što su manje angažirani,
ljudi su manje produktivni.

Ili obrnuto, zato što su manje produktivni

mi stvaramo veći pritisak
pa su oni manje angažirani.

Kako smo radili naše analize

shvatili smo da postoji zajednički uzrok

za ova dva problema

koji je, u stvari, povezan s osnovnim
stupovima upravljanja.

Način na koji organiziramo temelji se na
dva stupa.

Čvrstom -- struktura, procesi, sustavi.

I mekom --

osjećaji, međusobni odnosi,
osobine, osobnosti.

I kad god se poduzeće

reorganizira, restrukturira, gradi,

ili prolazi kroz promjenu organizacijske
kulture

izabire jedan od ta dva stupa.

Pokušavamo ih poboljšati,

pokušavamo ih spojiti.

Pravi problem je --

a to je i odgovor na te dvije zagonetke --

ta dva stupa su zastarjela.

Sve što čitate u poslovnim knjigama je
temeljeno

ili na jednom ili na drugom stupu

ili njihovoj kombinaciji.

Oni su zastarjeli.

Kako se ponašaju

kad ih pokušate koristiti

u novom, složenijem poslovanju?

Čvrsti pristup je, u osnovi,
onaj koji kreće iz strategije,

zahtjeva, struktura, procesa, sustava,
KPU-a, rezultata,

odbora, sjedišta, čvorova, skupina,

sami nastavite niz.

Zaboravio sam mjerenja, nagrade, odbore,
koordinatore i sučelja.

Ono što se dešava na lijevoj strani

imamo veću složenost; novo,
složenije poslovanje.

Trebamo kvalitetu, troškove, pouzdanost,
brzinu.

I svaki put kad se postavlja novi zahtjev,

mi koristimo isti pristup.

Mi stvaramo namjenski strukturirane
procesne sustave,

da bi se bavili novim, složenijim
poslovanjem.

Čvrsti pristup stvara dodatne komplikacije

u organizaciji.

Pogledajmo jedan primjer.

Inženjerski odjel automobilskog poduzeća

je peto-dimenzijska matrica.

Ako otvorite bilo koju stanicu u matrici

naći ćete dodatnu matricu s 20 dimenzija.

Tu su g. Buka, g. Potrošnja Goriva,

g. Protu-sudarna svojstva.

Za svaki novi zahtjev,

imate funkciju namijenjenu

pripremanju inženjera protiv

novih zahtjeva.

Što se dešava kad se pojavi novi zahtjev?

Prije nekoliko godina, novi se zahtjev

pojavio na tržištu:

produljeni garantni rok.

Pa je novi zahtjev postao popravak,
stvarati

automobile koje je lako popraviti.

Inače kad dovezete automobil u servis
radi popravka svjetla

i trebate pomaknuti čitav motor

da pristupite svjetlu

automobil će ostati u servisu čitav tjedan

umjesto dva sata pa će servisni 
proračun biti prekoračen.

I, koje je rješenje korištenjem
čvrstog pristupa?

Ako je lakoća servisiranja novi zahtjev,

rješenje je da se stvori nova funkcija,

g. Popravak.

pa g. Popravak kreira proces popravka

s bodovima za popravke,
raznim mjerenjima popravaka

i, vjerojatno, nagradama za popravke.

A to je još jedan uz ostalih 25 KPU-a.

Koji postotak plaće tih ljudi
je varijabilan?

Najviše 20%, podijeljeno s 26 KPU-a

popravak čini razliku od 0,8%.

Koju razliku to čini u njihovim
aktivnostima,

njihovim izborima za jednostavnija
rješenja? Nula!

I što dobijemo za nula utjecaja?
G. Popravak, proces,

bodovanje, procjenu, koordinaciju
s drugih 25 koordinatora

da biste imali nula utjecaja.

Suočeni s novim, složenijim poslovanjem

jedino rješenje je ne crtati kućice

s linijama izvještavanja.

To je, zapravo, međusobno djelovanje.

Kako dijelovi rade zajedno.

Veze, interakcije, sinapse.

To nije kostur od kućica,
to je živčani sustav

prilagodbe i inteligencije.

Znate, u osnovi, to možete zvati suradnja.

Kad god ljudi surađuju,

koriste manje resursa. U svemu.

Znate, problem popravaka

je problem suradnje.

Kad dizajnirate automobil, molim vas,
imajte u vidu

potrebe onih koji će automobil popravljati

u servisima nakon prodaje.

Kad ne surađujemo, trebamo više vremena,

više opreme, više sustava, više timova.

Trebamo - kad nabava, lanac dobavljača,
ne surađuju

trebamo više robe, veće zalihe,
više obrtnog kapitala.

Tko će sve to platiti?

Dioničari? Kupci?

Ne, oni će to odbiti.

A tko nam preostaje?
Radnici, koji

štetu za odsustvo suradnje nadoknađuju

svojim potpuno pojedinačnim naporima.

Stres, izgaranje, preopterećenost,
nesreće.

Nije čudo da se otuđuju od posla.

Kako čvrst i mekani pristup nastoje
promicati suradnju?

Čvrsti: U bankama, kad nastane problem

između administracije i prodaje,

kad ne surađuju. Što je rješenje?

Oni stvore koordinatora.

I što se događa godinu dana poslije?

Umjesto jednog problema
između administracije i prodaje,

imamo dva problema.

Između administracije i
koordinatora,

te između koordinatora i
prodaje.

I dodatne troškove za koordinatora.

Čvrsti pristup ne može poticati suradnju.

Može samo stvoriti nove kućice,
nove kosti u kosturu.

Meki pristup:

Da bi ljudi bili suradljivi, trebamo
učiniti da se sviđaju jedni drugima.

Unaprijediti međusobne osjećaje,

što se ljudi više jedni drugima sviđaju,
bolje će surađivati.

To je potpuno pogrešno.

Čak je i kontraproduktivno.

Kod kuće imam dva TV-a. Zašto?

Upravo zato da izbjegnem suradnju sa
suprugom.

(Smijeh)

Da bih izbjegao kompromis sa suprugom.

A želim izbjeći kompromise sa suprugom

baš zato što je volim.

Kad ne bih volio suprugu jedan TV bi
bio dovoljan:

Gledali bismo moju omiljenu nogometnu
utakmicu

a ako nije sretna, ima knjigu ili može
otići.

(smijeh)

Što se više sviđamo jedni drugima

više izbjegavamo stvarnu suradnju

koja bi deformirala naš odnos namećući
teške kompromise.

Zato kupujemo drugi TV ili eskaliramo

donošenje odluke.

Ovi su pristupi svakako zastarjeli.

Za borbu sa složenosti, za unapređenje
živčanog sustava,

stvorili smo ono što zovemo
pametno jednostavan pristup

temeljen na jednostavnim pravilima.

Jednostavno pravilo broj jedan:

Razumijte što drugi rade.

Što je njihov stvarni posao?

Moramo izaći iz kućica,

opisa poslova, zagrebati ispod površine

spremnika, kako bismo razumjeli
pravi sadržaj.

Ja, dizajner, ako stavim žicu ovdje,

ja znam da će to značiti da ću morati

micati motor da pristupim svjetlu.

Drugo pravilo: Trebate dodatno ojačati
povezivače.

Povezivači nisu koordinatori, to su
menadžeri,

postojeći menadžeri koje ojačavate tako

da imaju snage i interesa da

druge učine spremnijima na suradnju.

Kako možete ojačati menadžere kao
povezivače?

Micanjem razina.

Kada postoji previše razina

ljudi su predaleko od akcije,

pa trebaju KPU-u, mjerenja,

trebaju lošu zamjenu za stvarnost.

Oni ne razumiju stvarnost pa

joj dodaju složenost mjerenja i KPU-a.

Micanjem pravila - što smo veći

potrebno nam je više povezivača,

a manje pravila trebamo imati

koja zahtijevaju diskrecijsko pravo
menadžera.

A mi radimo obrnuto --

što smo veći, stvaramo više pravila.

I završimo s velikom enciklopedijom
pravila.

Trebamo povećati količinu moći

kako bi je svatko imao dovoljno

i koristio svoj zdravi razum,
svoju inteligenciju.

Morate dati više prilika ljudima

kako bi oni imali kritičnu masu prilika

i preuzimali na sebe rizik suradnje,

i izašli iz izolacije.

U suprotnom će se povući i otuđiti.

Ova pravila dolaze iz teorije igara

i organizacijske psihologije.

Potencijalna, buduća kazna može utjecati
na sadašnju suradnju.

Osmislite povratne informacije koje
ljude izlažu

posljedicama njihovih akcija.

To je učinilo i automobilsko poduzeće

kad su vidjeli da g. Popravak nema
utjecaja.

Rekli su inženjerima dizajna:

Za tri godine, kada novi automobil iziđe
na tržište

vi ćete biti premješteni u mrežu naknadne
prodaje i odgovorni

za proračun produžene garancije.

A ako on bude prekoračen i eksplodira

eksplodirat će vama u lice. (Smijeh)

To je puno snažnija poruka nego onih 0,8%
varijabilnog dijela plaće.

Trebate povećati i međusobnu suradnju

uklanjanjem svih zaštita koje nas čine
samo-dovoljnima.

Kad uklonite te zaštite,

vi me držite za nos, a ja vas za uho.

Pa ćemo surađivati.

Maknite drugi televizor.

Postoji mnogo drugih televizora na poslu

koji ne stvaraju vrijednost,

već stvaraju nefunkcionalnu
samo-dovoljnost.

Trebate nagraditi one koji surađuju

i okrivljavati one koji ne surađuju.

CEO Lego Grupe,

Jorgen Vig Knudstorp, ima odličan
opis toga

On kaže, krivica nije za pogrešku

već za to što niste tražili pomoć.

To mijenja sve.

Iznenada postaje moj interes
da budem jasan i vidljiv

s pravim slabostima, svojim prognozama

jer znam da neću biti kriv zbog greške

nego jer sam propustio tražiti pomoć.

Ovakav pristup ima puno posljedica

na dizajn organizacije.

Prestajete stvarati kućice, iscrtane ili
pune linije

tražite uzajamno djelovanje.

To ima puno implikacija na
financijsku politiku

koju koristimo.

Na praksu upravljanja ljudskim resursima.

Kad to učinite možete upravljati
složenošću,

novom složenošću poslovanja

bez komplikacija.

Kreirate veću vrijednost s manje troškova.

Istovremeno poboljšavate učinak i
zadovoljstvo na poslu

jer ste uklonili zajednički uzrok

koji je sprečavao oboje.

Kompliciranost: to je vaša bitka
rukovoditelji.

Prava bitka nije protiv konkurencije.

To je glupo i vrlo apstraktno.

Kada srećemo konkurente i borimo se
s njima?

Pravu bitku vodimo protiv nas samih,

protiv vlastite birokracije i
kompliciranosti.

Samo vi je možete pobijediti.

Hvala vam.

(Pljesak)