את השנים האחרונות הקדשתי
לנסיון לפתור שתי חידות:
מדוע התפוקה היא כה מאכזבת
בכל החברות שעבורן עבדתי?
עבדתי עם יותר מ-500 חברות.
למרות כל הקידמה הטכנולוגית -
מחשבים, טכנולוגיית מידע, תקשורת, תקשורת מרחוק,
האינטרנט.
חידה מספר 2:
מדוע המעורבות בעבודה כה קטנה?
מדוע אנשים חשים כה אומללים,
ואפילו בוחרים להיות מנותקים?
הם מתנתקים מעמיתיהם,
פועלים בניגוד לאינטרס של חברתם.
למרות כל אירועי הגיבוש,
החגיגות, היוזמות הפרטיות,
התכניות שההנהגה מפתחת כדי להכשיר
מנהלים בהגברת ההנעה אצל צוותיהם.
תחילה חשבתי שזאת
בעיית הביצה והתרנגולת:
בגלל שאנשים פחות מעורבים, הם פחות יצרניים,
או להיפך, בגלל שהם פחות יצרניים,
אנו לוחצים עליהם יותר והם נעשים פחות מעורבים.
אבל כשערכנו את הניתוח שלנו
הבנו שיש גורם משותף
מאחורי שתי הסוגיות האלה,
שקשור בחלקו לעמודי היסוד של הניהול.
אופן הארגון שלנו מבוסס על שני עמודים.
העמוד הקשה: מבנה, תהליכים, מערכות.
העמוד הרך:
תחושות, רגשות, יחסים אישיים, תכונות, אישיות.
ותמיד כאשר חברה כלשהי
שמתארגנת, בונה או מתכננת עצמה מחדש,
או עוברת תכנית שינוי תרבותי,
היא בוחרת בשני העמודים האלה.
ואנו מנסים לעדן אותם,
אנו מנסים לשלב ביניהם.
הבעיה העיקרית -
וזו התשובה לשתי החידות -
היא שאבד הכלח על שני העמודים האלה.
כל מה שאתם קוראים בספרי ניהול העסקים
מבוסס על אחד מהם
או על השילוב ביניהם.
הם מיושנים.
איך הם פועלים
כשמנסים להשתמש בגישות אלה
לנוכח המורכבות החדשה של העסקים?
הגישה הקשה אומרת בעקרון שמתחילים מאיסטרטגיה,
דרישות, מבנים, תהליכים, מערכות, מבחני ביצועים, כרטיסי ניקוד,
ועדות, מטות, מרכזים, אשכולות,
מה שלא יהיה.
שכחתי על המטריצה, היוזמות, הוועדות, משרדי הביניים והממשקים.
מה שקורה הוא שבצד שמאל,
יש יותר מורכבות, המורכבות החדשה של העסק.
אנו זקוקים לאיכות, עלות, אמינות, מהירות.
ובכל פעם שעולה דרישה חדשה,
אנו משתמשים באותה הגישה.
אנו יוצרים מערכות מן-המוכן בעלות מבנה ייעודי,
כדי להתמודד עם המורכבות החדשה של העסק.
הגישה הקשה יוצרת רק סיבוכים
בארגון.
הבה ונראה דוגמה.
חברת כלי-רכב, אגף ההנדסה
הוא מטריצה חמש-מימדית.
אם פותחים כל תא במטריצה,
מוצאים עוד מטריצה 20-מימדית.
אתם מוצאים את מר רעש, את אדון צריכת דלק,
את מר מאפייני אנטי-התנגשות.
לכל דרישה חדשה,
אתם מוצאים תפקיד ייעודי
הממונה על הכוונת המהנדסים לעבר
אותה דרישה חדשה.
מה קורה כשעולה הדרישה החדשה?
לפני מספר שנים, דרישה חדשה
הופיעה בשוק:
משך תקופת האחריות.
לכן הדרישה החדשה היא קלות-תיקון:
להפוך את המכוניות לקלות לתיקון.
אחרת, כשמביאים את הרכב למוסך כדי לתקן את הפנסים,
אם צריך להוציא את המנוע
כדי להגיע אליהם,
הרכב יצטרך להישאר במוסך שבוע שלם
במקום שעתיים, וחיובי האחריות ייצאו משליטה.
אז מהו הפתרון לפי הגישה הקשה?
אם קלות-תיקון היא הדרישה החדשה,
הפתרון הוא ליצור תפקיד חדש,
מר קלות-תיקון.
ומר קלות-תיקון יוצר את תהליך קלות-התיקון,
כולל כרטיס ניקוד של קלות-התיקון, מטריצת קלות-תיקון
ובסופו של דבר גם תמריץ קלות-תיקון.
זה בא אחרי 25 מבחני ביצועים.
איזה אחוז מאנשים אלה הוא פיצויים משתנים?
20% לכל היותר, מחולקים ל-26 מבחני ביצועים,
וקלות-התיקון מחוללת שינוי של 0.8 אחוז.
איזה שינוי זה חולל בפעולותיהם,
בהחלטותיהם לפשט את המהלכים? אפס.
אבל מה קרה כדי לקבל אפס שינוי? מר קלות-תיקון, תהליך,
כרטיס ניקוד, הערכה, תיאום עם יתר 25 המתאמים
כל זה, כדי לקבל אפס שינוי.
לנוכח המורכבות החדשה של העסקים,
הפתרון היחיד איננו לשרטט טבלאות
עם שורות דיווח,
אלא עקרונית, יחסי הגומלין.
איך החלקים פועלים יחד.
החיבורים, האינטראקציות, נקודות המפגש.
לא השלד של הטבלאות אלא מערכת העצבים
של כושר ההסתגלות והתבונה.
אפשר בעצם לכנות זאת "שיתוף-פעולה".
תמיד כשאנשים משתפים פעולה,
הם מנצלים פחות משאבים, בכל דבר.
סוגיית קלות התיקון
היא בעיה של שיתוף-פעולה.
כשאתם מתכננים מכוניות, קחו בבקשה בחשבון
את צרכי אלה שיתקנו את המכוניות
במוסכים, אחרי המכירה.
כשאיננו משתפים פעולה אנו זקוקים לזמן נוסף,
לציוד נוסף, למערכות נוספות, לצוותים נוספים.
אנו זקוקים-- הרי כשהרכש, שרשרת האספקה והייצור לא משתפים פעולה
אנו זקוקים ליותר מלאי, יותר מצאי, יותר הון תפעולי.
מי ישלם על זה?
בעלי המניות? הלקוחות?
לא. הם יסרבו.
אז מי נשאר? העובדים,
שצריכים לפצות על כך
במאמצי-העל של כל אחד מהם, בהעדר שיתוף-פעולה.
לחץ, שחיקה, עומס-יתר, תאונות:
לא פלא שהם מתנתקים.
איך הקשה והרך מנסים לעודד שיתוף-פעולה?
הקשה: בבנקים, כשיש בעיה
בין המשרד האחורי והמשרד הקדמי,
הם לא משתפים פעולה. מהו הפתרון?
הם יוצרים משרד ביניים.
מה קורה אחרי שנה?
במקום בעיה אחת בין המשרד האחורי לקדמי,
יש עכשיו שתיים.
בין המשרד האחורי למשרד הביניים
ובין משרד הביניים לקדמי.
בנוסף, צריך לממן את משרד הביניים.
הגישה הקשה לא מסוגלת לעודד שיתוף-פעולה.
היא יכולה רק להוסיף טבלאות, עוד עצמות לשלד.
הגישה הרכה:
כדי לגרום לאנשים לשתף פעולה, עלינו לגרום להם לחבב זה את זה.
לשפר את הרגשות הבין-אישיים,
ככל שאנשים יחבבו זה את זה, הם ישתפו פעולה יותר.
זו טעות גמורה.
זה אפילו לא יצרני.
יש לי בבית שני מכשירי טלוויזיה. מדוע?
בדיוק כדי שלא אצטרך לשתף פעולה עם אשתי.
[צחוק]
לא לכפות על אשתי עסקאות חליפין.
והסיבה שאני משתדל לא לכפות על אשתי עסקאות חליפין,
היא בדיוק משום שאני אוהב את אשתי.
אילולא אהבתי את אשתי, די היה במכשיר טלוויזיה אחד:
תצטרכי לראות את משחק הפוטבול האהוב עלי,
ואם אינך מרוצה, קחי ספר או לכי לדלת.
[צחוק]
ככל שאנו יותר מחבבים זה את זה,
כך אנו נמנעים יותר משיתוף-פעולה אמיתי
שעלול להכניס מתח ליחסינו ע"י אכיפת חליפין נוקשים.
ואז אנו הולכים על מכשיר טלוויזיה שני, או מסלימים
להחלטה מגבוה על בוררות.
ללא ספק, הגישות האלה מיושנות.
כדי להתמודד עם מורכבות, כדי לקדם מערכת חדשנית,
יצרנו משהו שאנו מכנים "גישת הפשטות החכמה",
שמבוססת על כללים פשוטים.
כלל פשוט מספר 1:
להבין מה עושים אחרים.
מהי עבודתם הממשית?
עלינו לצאת מהטבלאות,
מתיאורי המשרה, מעבר לשטחיותה
של המסגרת, כדי להבין את התוכן האמיתי.
אני, כמעצב, אם אני ממקם כאן כבל,
ברור לי שזה אומר שניאלץ
להוציא את המנוע כדי להגיע אל הפנסים.
שנית, יש צורך לשוב ולאכוף גורמי האחדה.
גורמי האחדה אינם משרדי ביניים, אלא מנהלים,
מנהלים קיימים, שמעודדים אותם
כדי שיהיה להם כוח ואינטרס
לגרום לאחרים לשתף פעולה.
איך מעודדים מנהלים להפוך לגורמי האחדה?
ע"י ביטול רבדים.
כשיש יותר מדי רבדים,
אנשים מרוחקים מדי מן הפעילות,
ולכן הם נזקקים למבחני ביצועים, למטריצות,
הם זקוקים למייצגים עלובים של המציאות.
הם לא מבינים את המציאות
ולכן מוסיפים את המורכבות של מטריצות מבחני ביצועים.
ע"י ביטול חוקים-- ככל שאנו גדולים יותר,
כך נחוצים לנו גורמי האחדה,
ולכן אנו זקוקים לפחות חוקים,
כדי להעניק חופש החלטה למנהלים.
ואילו אנו עושים את ההיפך:
ככל שאנו גדולים, אנו יוצרים יותר חוקים,
ובסוף יש לנו "אנציקלופדיה בריטניקה" של חוקים.
עלינו להגביר את כמות הכוח
כדי שאפשר יהיה להעצים את כולם
במטרה שישתמשו בכושר השיפוט ובתבונה שלהם.
צריך לחלק לאנשים יותר קלפים
כדי שתהיה בידם מסה קריטית של קלפים
והם יעזו להסתכן בשיתוף-פעולה,
ולצאת מן הבידוד.
אחרת, הם ייסוגו. הם יתנתקו.
הכללים האלה מקורם בתורת המשחקים
ובסוציולוגיה הארגונית.
אפשר להגדיל את צילו של העתיד.
יש ליצור לולאות-משוב שחושפות את האנשים
לתוצאות מעשיהם.
זה מה שעשתה תעשיית הרכב
כשהיא ראתה שלמר קלות-תיקון אין כל השפעה.
היא אמרה למהנדסי התכנון:
"בעוד 3 שנים, כשהמכונית החדשה תצא לשוק,
"אתה תעבור לרשת מעקב המכירות ותהיה אחראי
"לתקציב הוצאות האחריות,
"ואם תקציב האחריות יתפוצץ,
"הוא יתפוצץ בפניך." [צחוק]
הרבה יותר חזק ממשתנה פיצויים של 0.8%.
צריך גם להגדיל את ההדדיות,
ע"י סילוק המחיצות שמבודדות אותנו.
כשמסלקים את המחיצות האלה,
אני מחזיק אותך באף ואתה מחזיק אותי באוזן,
ואנו משתפים פעולה.
סלקו את מכשיר הטלוויזיה הנוסף.
יש בעבודה המון מכשירי טלוויזיה נוספים
שאינם יוצרים ערך.
הם רק מספקים בידוד בלתי-תפקודי.
יש לתגמל את אלה שמשתפים פעולה
ולגנות את אלה שלא.
מנכ"ל קבוצת "לגו",
יורגן ויג קנודסטורפ, משתמש בכך בצורה נהדרת.
הוא אומר שהגינוי איננו על כשלון,
אלא על כשלון במתן עזרה או בבקשת עזרה.
זה משנה הכל.
פתאום זה חשוב לי להיות שקוף
מבחינת החולשות שלי, התחזית האמיתית שלי,
כי אני יודע שלא אזכה לגינוי במידה ואכשל,
אלא אם אכשל במתן עזרה או בבקשת עזרה.
כשעושים זאת, יש לכך המון השלכות
על התכנון הארגוני.
מפסיקים לשרטט טבלאות, קווים מקווקווים, קווים מלאים;
מסתכלים על המפגשים ביניהם.
יש לכך המון השלכות על המדיניות הכספית
שבה אנו משתמשים.
על שיטות ניהול משאבי האנוש.
כשעושים זאת, מצליחים לנהל את הגמישות,
את הגמישות החדשה של העסקים,
מבלי להסתבך.
יוצרים יותר ערך בפחות עלות.
משפרים בבת-אחת את הביצועים ואת הסיפוק בעבודה
כי סולק הגורם היסודי המשותף
שמעכב את שתי המורכבויות.
זהו הקרב שלכם, המנהיגים העסקיים.
הקרב האמיתי איננו נגד המתחרים.
אלו שטויות מופשטות למדי.
מתי אנו פוגשים את המתחרים ונלחמים בהם?
הקרב האמיתי הוא נגד עצמנו,
נגד הביורוקרטיה שלנו, המורכבות שלנו.
רק אתם יכולים להילחם בקרב זה ולנצח בו.
תודה לכם.
[מחיאות כפיים]