0:00:00.739,0:00:02.739 את השנים האחרונות הקדשתי 0:00:02.739,0:00:05.398 לנסיון לפתור שתי חידות: 0:00:05.398,0:00:09.759 מדוע התפוקה היא כה מאכזבת 0:00:09.759,0:00:11.641 בכל החברות שעבורן עבדתי? 0:00:11.641,0:00:15.335 עבדתי עם יותר מ-500 חברות. 0:00:15.335,0:00:17.780 למרות כל הקידמה הטכנולוגית - 0:00:17.780,0:00:21.072 מחשבים, טכנולוגיית מידע,[br]תקשורת, תקשורת מרחוק, 0:00:21.072,0:00:23.433 האינטרנט. 0:00:23.433,0:00:24.831 חידה מספר 2: 0:00:24.831,0:00:27.863 מדוע המעורבות בעבודה כה קטנה? 0:00:27.863,0:00:29.967 מדוע אנשים חשים כה אומללים, 0:00:29.967,0:00:33.617 ואפילו בוחרים להיות מנותקים? 0:00:33.617,0:00:35.141 הם מתנתקים מעמיתיהם, 0:00:35.141,0:00:39.872 פועלים בניגוד לאינטרס של חברתם. 0:00:39.872,0:00:43.976 למרות כל אירועי הגיבוש, 0:00:43.976,0:00:47.973 החגיגות, היוזמות הפרטיות, 0:00:47.973,0:00:50.572 התכניות שההנהגה מפתחת כדי להכשיר 0:00:50.572,0:00:54.956 מנהלים בהגברת ההנעה אצל צוותיהם. 0:00:54.956,0:00:56.694 תחילה חשבתי שזאת 0:00:56.694,0:00:58.663 בעיית הביצה והתרנגולת: 0:00:58.663,0:01:01.215 בגלל שאנשים פחות מעורבים,[br]הם פחות יצרניים, 0:01:01.215,0:01:03.452 או להיפך,[br]בגלל שהם פחות יצרניים, 0:01:03.452,0:01:05.643 אנו לוחצים עליהם יותר[br]והם נעשים פחות מעורבים. 0:01:05.643,0:01:07.511 אבל כשערכנו את הניתוח שלנו 0:01:07.511,0:01:09.432 הבנו שיש גורם משותף 0:01:09.432,0:01:10.815 מאחורי שתי הסוגיות האלה, 0:01:10.815,0:01:15.371 שקשור בחלקו[br]לעמודי היסוד של הניהול. 0:01:15.371,0:01:18.541 אופן הארגון שלנו[br]מבוסס על שני עמודים. 0:01:18.541,0:01:21.294 העמוד הקשה: מבנה, תהליכים, מערכות. 0:01:21.294,0:01:22.518 העמוד הרך: 0:01:22.518,0:01:27.973 תחושות, רגשות, יחסים אישיים,[br]תכונות, אישיות. 0:01:27.973,0:01:29.445 ותמיד כאשר חברה כלשהי 0:01:29.445,0:01:33.155 שמתארגנת, בונה[br]או מתכננת עצמה מחדש, 0:01:33.155,0:01:35.603 או עוברת תכנית שינוי תרבותי, 0:01:35.603,0:01:37.633 היא בוחרת בשני העמודים האלה. 0:01:37.633,0:01:39.682 ואנו מנסים לעדן אותם, 0:01:39.682,0:01:41.578 אנו מנסים לשלב ביניהם. 0:01:41.578,0:01:43.206 הבעיה העיקרית - 0:01:43.206,0:01:45.243 וזו התשובה לשתי החידות - 0:01:45.243,0:01:48.177 היא שאבד הכלח[br]על שני העמודים האלה. 0:01:48.177,0:01:50.859 כל מה שאתם קוראים[br]בספרי ניהול העסקים 0:01:50.859,0:01:52.524 מבוסס על אחד מהם 0:01:52.524,0:01:53.791 או על השילוב ביניהם. 0:01:53.791,0:01:55.105 הם מיושנים. 0:01:55.105,0:01:57.402 איך הם פועלים 0:01:57.402,0:01:59.689 כשמנסים להשתמש בגישות אלה 0:01:59.689,0:02:01.837 לנוכח המורכבות החדשה של העסקים? 0:02:01.837,0:02:04.834 הגישה הקשה אומרת בעקרון[br]שמתחילים מאיסטרטגיה, 0:02:04.834,0:02:08.463 דרישות, מבנים, תהליכים,[br]מערכות, מבחני ביצועים, כרטיסי ניקוד, 0:02:08.463,0:02:11.340 ועדות, מטות, מרכזים, אשכולות, 0:02:11.340,0:02:12.450 מה שלא יהיה. 0:02:12.450,0:02:17.881 שכחתי על המטריצה, היוזמות,[br]הוועדות, משרדי הביניים והממשקים. 0:02:17.881,0:02:19.876 מה שקורה הוא שבצד שמאל, 0:02:19.876,0:02:23.140 יש יותר מורכבות,[br]המורכבות החדשה של העסק. 0:02:23.140,0:02:27.427 אנו זקוקים לאיכות, עלות,[br]אמינות, מהירות. 0:02:27.427,0:02:29.813 ובכל פעם שעולה דרישה חדשה, 0:02:29.813,0:02:31.292 אנו משתמשים באותה הגישה. 0:02:31.292,0:02:34.405 אנו יוצרים מערכות מן-המוכן[br]בעלות מבנה ייעודי, 0:02:34.405,0:02:37.643 כדי להתמודד עם[br]המורכבות החדשה של העסק. 0:02:37.643,0:02:41.382 הגישה הקשה יוצרת רק סיבוכים 0:02:41.382,0:02:43.220 בארגון. 0:02:43.220,0:02:44.798 הבה ונראה דוגמה. 0:02:44.798,0:02:47.694 חברת כלי-רכב, אגף ההנדסה 0:02:47.694,0:02:49.486 הוא מטריצה חמש-מימדית. 0:02:49.486,0:02:51.518 אם פותחים כל תא במטריצה, 0:02:51.518,0:02:54.531 מוצאים עוד מטריצה 20-מימדית. 0:02:54.531,0:02:57.394 אתם מוצאים את מר רעש,[br]את אדון צריכת דלק, 0:02:57.394,0:02:59.352 את מר מאפייני אנטי-התנגשות. 0:02:59.352,0:03:01.182 לכל דרישה חדשה, 0:03:01.182,0:03:03.057 אתם מוצאים תפקיד ייעודי 0:03:03.057,0:03:05.846 הממונה על הכוונת המהנדסים לעבר 0:03:05.846,0:03:07.394 אותה דרישה חדשה. 0:03:07.394,0:03:09.993 מה קורה כשעולה הדרישה החדשה? 0:03:09.993,0:03:12.085 לפני מספר שנים, דרישה חדשה 0:03:12.085,0:03:13.932 הופיעה בשוק: 0:03:13.932,0:03:16.083 משך תקופת האחריות. 0:03:16.083,0:03:19.018 לכן הדרישה החדשה היא[br]קלות-תיקון: 0:03:19.018,0:03:20.518 להפוך את המכוניות לקלות לתיקון. 0:03:20.518,0:03:24.524 אחרת, כשמביאים את הרכב למוסך[br]כדי לתקן את הפנסים, 0:03:24.524,0:03:26.781 אם צריך להוציא את המנוע 0:03:26.781,0:03:28.110 כדי להגיע אליהם, 0:03:28.110,0:03:30.549 הרכב יצטרך להישאר במוסך[br]שבוע שלם 0:03:30.549,0:03:33.436 במקום שעתיים,[br]וחיובי האחריות ייצאו משליטה. 0:03:33.436,0:03:36.381 אז מהו הפתרון[br]לפי הגישה הקשה? 0:03:36.381,0:03:39.431 אם קלות-תיקון היא הדרישה החדשה, 0:03:39.431,0:03:41.520 הפתרון הוא ליצור תפקיד חדש, 0:03:41.520,0:03:43.693 מר קלות-תיקון. 0:03:43.693,0:03:47.636 ומר קלות-תיקון יוצר[br]את תהליך קלות-התיקון, 0:03:47.636,0:03:51.494 כולל כרטיס ניקוד של קלות-התיקון,[br]מטריצת קלות-תיקון 0:03:51.494,0:03:54.308 ובסופו של דבר[br]גם תמריץ קלות-תיקון. 0:03:54.308,0:03:58.072 זה בא אחרי 25 מבחני ביצועים. 0:03:58.072,0:04:01.578 איזה אחוז מאנשים אלה[br]הוא פיצויים משתנים? 0:04:01.578,0:04:05.405 20% לכל היותר,[br]מחולקים ל-26 מבחני ביצועים, 0:04:05.405,0:04:09.502 וקלות-התיקון מחוללת שינוי[br]של 0.8 אחוז. 0:04:09.502,0:04:11.562 איזה שינוי זה חולל בפעולותיהם, 0:04:11.562,0:04:14.184 בהחלטותיהם לפשט את המהלכים?[br]אפס. 0:04:14.184,0:04:17.849 אבל מה קרה כדי לקבל אפס שינוי?[br]מר קלות-תיקון, תהליך, 0:04:17.849,0:04:22.522 כרטיס ניקוד, הערכה, תיאום[br]עם יתר 25 המתאמים 0:04:22.522,0:04:24.418 כל זה, כדי לקבל אפס שינוי. 0:04:24.418,0:04:26.959 לנוכח המורכבות החדשה של העסקים, 0:04:26.959,0:04:29.896 הפתרון היחיד איננו לשרטט טבלאות 0:04:29.896,0:04:32.322 עם שורות דיווח, 0:04:32.322,0:04:35.407 אלא עקרונית, יחסי הגומלין. 0:04:35.407,0:04:37.978 איך החלקים פועלים יחד. 0:04:37.978,0:04:42.710 החיבורים, האינטראקציות, נקודות המפגש. 0:04:42.710,0:04:47.213 לא השלד של הטבלאות[br]אלא מערכת העצבים 0:04:47.213,0:04:50.250 של כושר ההסתגלות והתבונה. 0:04:50.250,0:04:53.150 אפשר בעצם לכנות זאת "שיתוף-פעולה". 0:04:53.150,0:04:55.689 תמיד כשאנשים משתפים פעולה, 0:04:55.689,0:04:59.617 הם מנצלים פחות משאבים,[br]בכל דבר. 0:04:59.617,0:05:02.149 סוגיית קלות התיקון 0:05:02.149,0:05:04.901 היא בעיה של שיתוף-פעולה. 0:05:04.901,0:05:08.122 כשאתם מתכננים מכוניות,[br]קחו בבקשה בחשבון 0:05:08.122,0:05:10.830 את צרכי אלה שיתקנו[br]את המכוניות 0:05:10.830,0:05:13.937 במוסכים, אחרי המכירה. 0:05:13.937,0:05:16.554 כשאיננו משתפים פעולה[br]אנו זקוקים לזמן נוסף, 0:05:16.554,0:05:20.336 לציוד נוסף, למערכות נוספות,[br]לצוותים נוספים. 0:05:20.336,0:05:25.427 אנו זקוקים-- הרי כשהרכש, שרשרת[br]האספקה והייצור לא משתפים פעולה 0:05:25.427,0:05:28.205 אנו זקוקים ליותר מלאי, יותר מצאי,[br]יותר הון תפעולי. 0:05:28.205,0:05:30.146 מי ישלם על זה? 0:05:30.146,0:05:32.108 בעלי המניות? הלקוחות? 0:05:32.108,0:05:33.439 לא. הם יסרבו. 0:05:33.439,0:05:36.248 אז מי נשאר? העובדים, 0:05:36.248,0:05:38.956 שצריכים לפצות על כך 0:05:38.956,0:05:42.276 במאמצי-העל של כל אחד מהם,[br]בהעדר שיתוף-פעולה. 0:05:42.276,0:05:45.944 לחץ, שחיקה, עומס-יתר, תאונות: 0:05:45.944,0:05:48.768 לא פלא שהם מתנתקים. 0:05:48.768,0:05:52.565 איך הקשה והרך מנסים[br]לעודד שיתוף-פעולה? 0:05:52.565,0:05:57.195 הקשה: בבנקים, כשיש בעיה 0:05:57.195,0:06:00.255 בין המשרד האחורי והמשרד הקדמי, 0:06:00.255,0:06:02.345 הם לא משתפים פעולה.[br]מהו הפתרון? 0:06:02.345,0:06:05.440 הם יוצרים משרד ביניים. 0:06:05.440,0:06:07.476 מה קורה אחרי שנה? 0:06:07.476,0:06:09.484 במקום בעיה אחת[br]בין המשרד האחורי לקדמי, 0:06:09.484,0:06:10.838 יש עכשיו שתיים. 0:06:10.838,0:06:11.961 בין המשרד האחורי למשרד הביניים 0:06:11.961,0:06:14.177 ובין משרד הביניים לקדמי. 0:06:14.177,0:06:16.642 בנוסף, צריך לממן את משרד הביניים. 0:06:16.642,0:06:19.900 הגישה הקשה לא מסוגלת[br]לעודד שיתוף-פעולה. 0:06:19.900,0:06:24.336 היא יכולה רק להוסיף טבלאות,[br]עוד עצמות לשלד. 0:06:24.336,0:06:25.971 הגישה הרכה: 0:06:25.971,0:06:29.800 כדי לגרום לאנשים לשתף פעולה,[br]עלינו לגרום להם לחבב זה את זה. 0:06:29.800,0:06:31.494 לשפר את הרגשות הבין-אישיים, 0:06:31.494,0:06:34.450 ככל שאנשים יחבבו זה את זה,[br]הם ישתפו פעולה יותר. 0:06:34.450,0:06:36.221 זו טעות גמורה. 0:06:36.221,0:06:38.621 זה אפילו לא יצרני. 0:06:38.621,0:06:41.037 יש לי בבית שני מכשירי טלוויזיה.[br]מדוע? 0:06:41.037,0:06:43.909 בדיוק כדי שלא אצטרך[br]לשתף פעולה עם אשתי. 0:06:43.909,0:06:45.549 [צחוק] 0:06:45.549,0:06:48.453 לא לכפות על אשתי עסקאות חליפין. 0:06:48.453,0:06:52.463 והסיבה שאני משתדל לא לכפות[br]על אשתי עסקאות חליפין, 0:06:52.463,0:06:55.130 היא בדיוק משום שאני אוהב[br]את אשתי. 0:06:55.130,0:06:58.355 אילולא אהבתי את אשתי,[br]די היה במכשיר טלוויזיה אחד: 0:06:58.355,0:07:00.850 תצטרכי לראות את משחק הפוטבול[br]האהוב עלי, 0:07:00.850,0:07:03.405 ואם אינך מרוצה, קחי ספר[br]או לכי לדלת. 0:07:03.405,0:07:04.608 [צחוק] 0:07:04.608,0:07:06.489 ככל שאנו יותר מחבבים זה את זה, 0:07:06.489,0:07:09.102 כך אנו נמנעים יותר[br]משיתוף-פעולה אמיתי 0:07:09.102,0:07:13.276 שעלול להכניס מתח ליחסינו[br]ע"י אכיפת חליפין נוקשים. 0:07:13.276,0:07:16.283 ואז אנו הולכים על[br]מכשיר טלוויזיה שני, או מסלימים 0:07:16.283,0:07:19.207 להחלטה מגבוה על בוררות. 0:07:19.207,0:07:23.916 ללא ספק, הגישות האלה מיושנות. 0:07:23.916,0:07:27.699 כדי להתמודד עם מורכבות,[br]כדי לקדם מערכת חדשנית, 0:07:27.699,0:07:30.961 יצרנו משהו שאנו מכנים[br]"גישת הפשטות החכמה", 0:07:30.961,0:07:32.481 שמבוססת על כללים פשוטים. 0:07:32.481,0:07:34.743 כלל פשוט מספר 1: 0:07:34.743,0:07:37.768 להבין מה עושים אחרים. 0:07:37.768,0:07:39.665 מהי עבודתם הממשית? 0:07:39.665,0:07:43.300 עלינו לצאת מהטבלאות, 0:07:43.300,0:07:47.318 מתיאורי המשרה, מעבר לשטחיותה 0:07:47.318,0:07:50.823 של המסגרת,[br]כדי להבין את התוכן האמיתי. 0:07:50.823,0:07:53.531 אני, כמעצב,[br]אם אני ממקם כאן כבל, 0:07:53.531,0:07:55.534 ברור לי שזה אומר שניאלץ 0:07:55.534,0:07:58.100 להוציא את המנוע כדי להגיע[br]אל הפנסים. 0:07:58.100,0:08:00.948 שנית, יש צורך לשוב ולאכוף[br]גורמי האחדה. 0:08:00.948,0:08:04.808 גורמי האחדה אינם משרדי ביניים,[br]אלא מנהלים, 0:08:04.808,0:08:06.569 מנהלים קיימים, שמעודדים אותם 0:08:06.569,0:08:09.003 כדי שיהיה להם כוח ואינטרס 0:08:09.003,0:08:11.166 לגרום לאחרים לשתף פעולה. 0:08:11.166,0:08:14.898 איך מעודדים מנהלים[br]להפוך לגורמי האחדה? 0:08:14.898,0:08:16.373 ע"י ביטול רבדים. 0:08:16.373,0:08:17.737 כשיש יותר מדי רבדים, 0:08:17.737,0:08:19.287 אנשים מרוחקים מדי מן הפעילות, 0:08:19.287,0:08:21.401 ולכן הם נזקקים[br]למבחני ביצועים, למטריצות, 0:08:21.401,0:08:25.729 הם זקוקים למייצגים עלובים[br]של המציאות. 0:08:25.729,0:08:27.331 הם לא מבינים את המציאות 0:08:27.331,0:08:30.431 ולכן מוסיפים את המורכבות[br]של מטריצות מבחני ביצועים. 0:08:30.431,0:08:32.883 ע"י ביטול חוקים--[br]ככל שאנו גדולים יותר, 0:08:32.883,0:08:34.516 כך נחוצים לנו גורמי האחדה, 0:08:34.516,0:08:36.837 ולכן אנו זקוקים לפחות חוקים, 0:08:36.837,0:08:40.731 כדי להעניק חופש החלטה למנהלים. 0:08:40.731,0:08:41.858 ואילו אנו עושים את ההיפך: 0:08:41.858,0:08:44.044 ככל שאנו גדולים,[br]אנו יוצרים יותר חוקים, 0:08:44.044,0:08:47.294 ובסוף יש לנו[br]"אנציקלופדיה בריטניקה" של חוקים. 0:08:47.294,0:08:49.394 עלינו להגביר את כמות הכוח 0:08:49.394,0:08:51.122 כדי שאפשר יהיה[br]להעצים את כולם 0:08:51.122,0:08:54.108 במטרה שישתמשו בכושר השיפוט[br]ובתבונה שלהם. 0:08:54.108,0:08:56.259 צריך לחלק לאנשים יותר קלפים 0:08:56.259,0:08:59.616 כדי שתהיה בידם מסה קריטית[br]של קלפים 0:08:59.616,0:09:01.575 והם יעזו להסתכן בשיתוף-פעולה, 0:09:01.575,0:09:03.330 ולצאת מן הבידוד. 0:09:03.330,0:09:05.694 אחרת, הם ייסוגו. הם יתנתקו. 0:09:05.694,0:09:07.940 הכללים האלה מקורם בתורת המשחקים 0:09:07.940,0:09:10.168 ובסוציולוגיה הארגונית. 0:09:10.168,0:09:13.020 אפשר להגדיל את צילו של העתיד. 0:09:13.020,0:09:15.921 יש ליצור לולאות-משוב[br]שחושפות את האנשים 0:09:15.921,0:09:18.522 לתוצאות מעשיהם. 0:09:18.522,0:09:20.466 זה מה שעשתה תעשיית הרכב 0:09:20.466,0:09:23.256 כשהיא ראתה שלמר קלות-תיקון[br]אין כל השפעה. 0:09:23.256,0:09:24.891 היא אמרה למהנדסי התכנון: 0:09:24.891,0:09:29.586 "בעוד 3 שנים, כשהמכונית החדשה[br]תצא לשוק, 0:09:29.586,0:09:32.530 "אתה תעבור לרשת מעקב המכירות[br]ותהיה אחראי 0:09:32.530,0:09:34.905 "לתקציב הוצאות האחריות, 0:09:34.905,0:09:38.284 "ואם תקציב האחריות יתפוצץ, 0:09:38.284,0:09:40.951 "הוא יתפוצץ בפניך."[br][צחוק] 0:09:40.951,0:09:46.892 הרבה יותר חזק[br]ממשתנה פיצויים של 0.8%. 0:09:46.892,0:09:50.614 צריך גם להגדיל את ההדדיות, 0:09:50.614,0:09:54.329 ע"י סילוק המחיצות שמבודדות אותנו. 0:09:54.329,0:09:56.801 כשמסלקים את המחיצות האלה, 0:09:56.801,0:09:59.798 אני מחזיק אותך באף[br]ואתה מחזיק אותי באוזן, 0:09:59.798,0:10:01.180 ואנו משתפים פעולה. 0:10:01.180,0:10:02.720 סלקו את מכשיר הטלוויזיה הנוסף. 0:10:02.720,0:10:04.964 יש בעבודה[br]המון מכשירי טלוויזיה נוספים 0:10:04.964,0:10:06.265 שאינם יוצרים ערך. 0:10:06.265,0:10:10.953 הם רק מספקים בידוד[br]בלתי-תפקודי. 0:10:10.953,0:10:13.382 יש לתגמל את אלה[br]שמשתפים פעולה 0:10:13.382,0:10:15.061 ולגנות את אלה שלא. 0:10:15.061,0:10:18.130 מנכ"ל קבוצת "לגו", 0:10:18.130,0:10:20.953 יורגן ויג קנודסטורפ,[br]משתמש בכך בצורה נהדרת. 0:10:20.953,0:10:23.858 הוא אומר שהגינוי איננו על כשלון, 0:10:23.858,0:10:28.393 אלא על כשלון במתן עזרה[br]או בבקשת עזרה. 0:10:28.393,0:10:30.772 זה משנה הכל. 0:10:30.772,0:10:33.292 פתאום זה חשוב לי להיות שקוף 0:10:33.292,0:10:35.332 מבחינת החולשות שלי,[br]התחזית האמיתית שלי, 0:10:35.332,0:10:37.418 כי אני יודע שלא אזכה לגינוי[br]במידה ואכשל, 0:10:37.418,0:10:41.286 אלא אם אכשל במתן עזרה[br]או בבקשת עזרה. 0:10:41.286,0:10:44.213 כשעושים זאת, יש לכך[br]המון השלכות 0:10:44.213,0:10:47.158 על התכנון הארגוני. 0:10:47.158,0:10:49.576 מפסיקים לשרטט טבלאות,[br]קווים מקווקווים, קווים מלאים; 0:10:49.576,0:10:50.966 מסתכלים על המפגשים ביניהם. 0:10:50.966,0:10:53.945 יש לכך המון השלכות[br]על המדיניות הכספית 0:10:53.945,0:10:55.159 שבה אנו משתמשים. 0:10:55.159,0:10:57.781 על שיטות ניהול משאבי האנוש. 0:10:57.781,0:11:00.205 כשעושים זאת,[br]מצליחים לנהל את הגמישות, 0:11:00.205,0:11:01.798 את הגמישות החדשה של העסקים, 0:11:01.798,0:11:04.731 מבלי להסתבך. 0:11:04.731,0:11:08.381 יוצרים יותר ערך בפחות עלות. 0:11:08.381,0:11:12.955 משפרים בבת-אחת[br]את הביצועים ואת הסיפוק בעבודה 0:11:12.955,0:11:15.946 כי סולק הגורם היסודי המשותף 0:11:15.946,0:11:18.854 שמעכב את שתי המורכבויות. 0:11:18.854,0:11:22.010 זהו הקרב שלכם, המנהיגים העסקיים. 0:11:22.010,0:11:24.837 הקרב האמיתי איננו נגד המתחרים. 0:11:24.837,0:11:27.258 אלו שטויות מופשטות למדי. 0:11:27.258,0:11:29.921 מתי אנו פוגשים את המתחרים[br]ונלחמים בהם? 0:11:29.921,0:11:32.822 הקרב האמיתי הוא נגד עצמנו, 0:11:32.822,0:11:36.176 נגד הביורוקרטיה שלנו, המורכבות שלנו. 0:11:36.176,0:11:39.333 רק אתם יכולים להילחם בקרב זה[br]ולנצח בו. 0:11:39.333,0:11:41.420 תודה לכם. 0:11:41.420,0:11:44.112 [מחיאות כפיים]