0:00:00.739,0:00:02.739
את השנים האחרונות הקדשתי

0:00:02.739,0:00:05.398
לנסיון לפתור שתי חידות:

0:00:05.398,0:00:09.759
מדוע התפוקה היא כה מאכזבת

0:00:09.759,0:00:11.641
בכל החברות שעבורן עבדתי?

0:00:11.641,0:00:15.335
עבדתי עם יותר מ-500 חברות.

0:00:15.335,0:00:17.780
למרות כל הקידמה הטכנולוגית -

0:00:17.780,0:00:21.072
מחשבים, טכנולוגיית מידע,[br]תקשורת, תקשורת מרחוק,

0:00:21.072,0:00:23.433
האינטרנט.

0:00:23.433,0:00:24.831
חידה מספר 2:

0:00:24.831,0:00:27.863
מדוע המעורבות בעבודה כה קטנה?

0:00:27.863,0:00:29.967
מדוע אנשים חשים כה אומללים,

0:00:29.967,0:00:33.617
ואפילו בוחרים להיות מנותקים?

0:00:33.617,0:00:35.141
הם מתנתקים מעמיתיהם,

0:00:35.141,0:00:39.872
פועלים בניגוד לאינטרס של חברתם.

0:00:39.872,0:00:43.976
למרות כל אירועי הגיבוש,

0:00:43.976,0:00:47.973
החגיגות, היוזמות הפרטיות,

0:00:47.973,0:00:50.572
התכניות שההנהגה מפתחת כדי להכשיר

0:00:50.572,0:00:54.956
מנהלים בהגברת ההנעה אצל צוותיהם.

0:00:54.956,0:00:56.694
תחילה חשבתי שזאת

0:00:56.694,0:00:58.663
בעיית הביצה והתרנגולת:

0:00:58.663,0:01:01.215
בגלל שאנשים פחות מעורבים,[br]הם פחות יצרניים,

0:01:01.215,0:01:03.452
או להיפך,[br]בגלל שהם פחות יצרניים,

0:01:03.452,0:01:05.643
אנו לוחצים עליהם יותר[br]והם נעשים פחות מעורבים.

0:01:05.643,0:01:07.511
אבל כשערכנו את הניתוח שלנו

0:01:07.511,0:01:09.432
הבנו שיש גורם משותף

0:01:09.432,0:01:10.815
מאחורי שתי הסוגיות האלה,

0:01:10.815,0:01:15.371
שקשור בחלקו[br]לעמודי היסוד של הניהול.

0:01:15.371,0:01:18.541
אופן הארגון שלנו[br]מבוסס על שני עמודים.

0:01:18.541,0:01:21.294
העמוד הקשה: מבנה, תהליכים, מערכות.

0:01:21.294,0:01:22.518
העמוד הרך:

0:01:22.518,0:01:27.973
תחושות, רגשות, יחסים אישיים,[br]תכונות, אישיות.

0:01:27.973,0:01:29.445
ותמיד כאשר חברה כלשהי

0:01:29.445,0:01:33.155
שמתארגנת, בונה[br]או מתכננת עצמה מחדש,

0:01:33.155,0:01:35.603
או עוברת תכנית שינוי תרבותי,

0:01:35.603,0:01:37.633
היא בוחרת בשני העמודים האלה.

0:01:37.633,0:01:39.682
ואנו מנסים לעדן אותם,

0:01:39.682,0:01:41.578
אנו מנסים לשלב ביניהם.

0:01:41.578,0:01:43.206
הבעיה העיקרית -

0:01:43.206,0:01:45.243
וזו התשובה לשתי החידות -

0:01:45.243,0:01:48.177
היא שאבד הכלח[br]על שני העמודים האלה.

0:01:48.177,0:01:50.859
כל מה שאתם קוראים[br]בספרי ניהול העסקים

0:01:50.859,0:01:52.524
מבוסס על אחד מהם

0:01:52.524,0:01:53.791
או על השילוב ביניהם.

0:01:53.791,0:01:55.105
הם מיושנים.

0:01:55.105,0:01:57.402
איך הם פועלים

0:01:57.402,0:01:59.689
כשמנסים להשתמש בגישות אלה

0:01:59.689,0:02:01.837
לנוכח המורכבות החדשה של העסקים?

0:02:01.837,0:02:04.834
הגישה הקשה אומרת בעקרון[br]שמתחילים מאיסטרטגיה,

0:02:04.834,0:02:08.463
דרישות, מבנים, תהליכים,[br]מערכות, מבחני ביצועים, כרטיסי ניקוד,

0:02:08.463,0:02:11.340
ועדות, מטות, מרכזים, אשכולות,

0:02:11.340,0:02:12.450
מה שלא יהיה.

0:02:12.450,0:02:17.881
שכחתי על המטריצה, היוזמות,[br]הוועדות, משרדי הביניים והממשקים.

0:02:17.881,0:02:19.876
מה שקורה הוא שבצד שמאל,

0:02:19.876,0:02:23.140
יש יותר מורכבות,[br]המורכבות החדשה של העסק.

0:02:23.140,0:02:27.427
אנו זקוקים לאיכות, עלות,[br]אמינות, מהירות.

0:02:27.427,0:02:29.813
ובכל פעם שעולה דרישה חדשה,

0:02:29.813,0:02:31.292
אנו משתמשים באותה הגישה.

0:02:31.292,0:02:34.405
אנו יוצרים מערכות מן-המוכן[br]בעלות מבנה ייעודי,

0:02:34.405,0:02:37.643
כדי להתמודד עם[br]המורכבות החדשה של העסק.

0:02:37.643,0:02:41.382
הגישה הקשה יוצרת רק סיבוכים

0:02:41.382,0:02:43.220
בארגון.

0:02:43.220,0:02:44.798
הבה ונראה דוגמה.

0:02:44.798,0:02:47.694
חברת כלי-רכב, אגף ההנדסה

0:02:47.694,0:02:49.486
הוא מטריצה חמש-מימדית.

0:02:49.486,0:02:51.518
אם פותחים כל תא במטריצה,

0:02:51.518,0:02:54.531
מוצאים עוד מטריצה 20-מימדית.

0:02:54.531,0:02:57.394
אתם מוצאים את מר רעש,[br]את אדון צריכת דלק,

0:02:57.394,0:02:59.352
את מר מאפייני אנטי-התנגשות.

0:02:59.352,0:03:01.182
לכל דרישה חדשה,

0:03:01.182,0:03:03.057
אתם מוצאים תפקיד ייעודי

0:03:03.057,0:03:05.846
הממונה על הכוונת המהנדסים לעבר

0:03:05.846,0:03:07.394
אותה דרישה חדשה.

0:03:07.394,0:03:09.993
מה קורה כשעולה הדרישה החדשה?

0:03:09.993,0:03:12.085
לפני מספר שנים, דרישה חדשה

0:03:12.085,0:03:13.932
הופיעה בשוק:

0:03:13.932,0:03:16.083
משך תקופת האחריות.

0:03:16.083,0:03:19.018
לכן הדרישה החדשה היא[br]קלות-תיקון:

0:03:19.018,0:03:20.518
להפוך את המכוניות לקלות לתיקון.

0:03:20.518,0:03:24.524
אחרת, כשמביאים את הרכב למוסך[br]כדי לתקן את הפנסים,

0:03:24.524,0:03:26.781
אם צריך להוציא את המנוע

0:03:26.781,0:03:28.110
כדי להגיע אליהם,

0:03:28.110,0:03:30.549
הרכב יצטרך להישאר במוסך[br]שבוע שלם

0:03:30.549,0:03:33.436
במקום שעתיים,[br]וחיובי האחריות ייצאו משליטה.

0:03:33.436,0:03:36.381
אז מהו הפתרון[br]לפי הגישה הקשה?

0:03:36.381,0:03:39.431
אם קלות-תיקון היא הדרישה החדשה,

0:03:39.431,0:03:41.520
הפתרון הוא ליצור תפקיד חדש,

0:03:41.520,0:03:43.693
מר קלות-תיקון.

0:03:43.693,0:03:47.636
ומר קלות-תיקון יוצר[br]את תהליך קלות-התיקון,

0:03:47.636,0:03:51.494
כולל כרטיס ניקוד של קלות-התיקון,[br]מטריצת קלות-תיקון

0:03:51.494,0:03:54.308
ובסופו של דבר[br]גם תמריץ קלות-תיקון.

0:03:54.308,0:03:58.072
זה בא אחרי 25 מבחני ביצועים.

0:03:58.072,0:04:01.578
איזה אחוז מאנשים אלה[br]הוא פיצויים משתנים?

0:04:01.578,0:04:05.405
20% לכל היותר,[br]מחולקים ל-26 מבחני ביצועים,

0:04:05.405,0:04:09.502
וקלות-התיקון מחוללת שינוי[br]של 0.8 אחוז.

0:04:09.502,0:04:11.562
איזה שינוי זה חולל בפעולותיהם,

0:04:11.562,0:04:14.184
בהחלטותיהם לפשט את המהלכים?[br]אפס.

0:04:14.184,0:04:17.849
אבל מה קרה כדי לקבל אפס שינוי?[br]מר קלות-תיקון, תהליך,

0:04:17.849,0:04:22.522
כרטיס ניקוד, הערכה, תיאום[br]עם יתר 25 המתאמים

0:04:22.522,0:04:24.418
כל זה, כדי לקבל אפס שינוי.

0:04:24.418,0:04:26.959
לנוכח המורכבות החדשה של העסקים,

0:04:26.959,0:04:29.896
הפתרון היחיד איננו לשרטט טבלאות

0:04:29.896,0:04:32.322
עם שורות דיווח,

0:04:32.322,0:04:35.407
אלא עקרונית, יחסי הגומלין.

0:04:35.407,0:04:37.978
איך החלקים פועלים יחד.

0:04:37.978,0:04:42.710
החיבורים, האינטראקציות, נקודות המפגש.

0:04:42.710,0:04:47.213
לא השלד של הטבלאות[br]אלא מערכת העצבים

0:04:47.213,0:04:50.250
של כושר ההסתגלות והתבונה.

0:04:50.250,0:04:53.150
אפשר בעצם לכנות זאת "שיתוף-פעולה".

0:04:53.150,0:04:55.689
תמיד כשאנשים משתפים פעולה,

0:04:55.689,0:04:59.617
הם מנצלים פחות משאבים,[br]בכל דבר.

0:04:59.617,0:05:02.149
סוגיית קלות התיקון

0:05:02.149,0:05:04.901
היא בעיה של שיתוף-פעולה.

0:05:04.901,0:05:08.122
כשאתם מתכננים מכוניות,[br]קחו בבקשה בחשבון

0:05:08.122,0:05:10.830
את צרכי אלה שיתקנו[br]את המכוניות

0:05:10.830,0:05:13.937
במוסכים, אחרי המכירה.

0:05:13.937,0:05:16.554
כשאיננו משתפים פעולה[br]אנו זקוקים לזמן נוסף,

0:05:16.554,0:05:20.336
לציוד נוסף, למערכות נוספות,[br]לצוותים נוספים.

0:05:20.336,0:05:25.427
אנו זקוקים-- הרי כשהרכש, שרשרת[br]האספקה והייצור לא משתפים פעולה

0:05:25.427,0:05:28.205
אנו זקוקים ליותר מלאי, יותר מצאי,[br]יותר הון תפעולי.

0:05:28.205,0:05:30.146
מי ישלם על זה?

0:05:30.146,0:05:32.108
בעלי המניות? הלקוחות?

0:05:32.108,0:05:33.439
לא. הם יסרבו.

0:05:33.439,0:05:36.248
אז מי נשאר? העובדים,

0:05:36.248,0:05:38.956
שצריכים לפצות על כך

0:05:38.956,0:05:42.276
במאמצי-העל של כל אחד מהם,[br]בהעדר שיתוף-פעולה.

0:05:42.276,0:05:45.944
לחץ, שחיקה, עומס-יתר, תאונות:

0:05:45.944,0:05:48.768
לא פלא שהם מתנתקים.

0:05:48.768,0:05:52.565
איך הקשה והרך מנסים[br]לעודד שיתוף-פעולה?

0:05:52.565,0:05:57.195
הקשה: בבנקים, כשיש בעיה

0:05:57.195,0:06:00.255
בין המשרד האחורי והמשרד הקדמי,

0:06:00.255,0:06:02.345
הם לא משתפים פעולה.[br]מהו הפתרון?

0:06:02.345,0:06:05.440
הם יוצרים משרד ביניים.

0:06:05.440,0:06:07.476
מה קורה אחרי שנה?

0:06:07.476,0:06:09.484
במקום בעיה אחת[br]בין המשרד האחורי לקדמי,

0:06:09.484,0:06:10.838
יש עכשיו שתיים.

0:06:10.838,0:06:11.961
בין המשרד האחורי למשרד הביניים

0:06:11.961,0:06:14.177
ובין משרד הביניים לקדמי.

0:06:14.177,0:06:16.642
בנוסף, צריך לממן את משרד הביניים.

0:06:16.642,0:06:19.900
הגישה הקשה לא מסוגלת[br]לעודד שיתוף-פעולה.

0:06:19.900,0:06:24.336
היא יכולה רק להוסיף טבלאות,[br]עוד עצמות לשלד.

0:06:24.336,0:06:25.971
הגישה הרכה:

0:06:25.971,0:06:29.800
כדי לגרום לאנשים לשתף פעולה,[br]עלינו לגרום להם לחבב זה את זה.

0:06:29.800,0:06:31.494
לשפר את הרגשות הבין-אישיים,

0:06:31.494,0:06:34.450
ככל שאנשים יחבבו זה את זה,[br]הם ישתפו פעולה יותר.

0:06:34.450,0:06:36.221
זו טעות גמורה.

0:06:36.221,0:06:38.621
זה אפילו לא יצרני.

0:06:38.621,0:06:41.037
יש לי בבית שני מכשירי טלוויזיה.[br]מדוע?

0:06:41.037,0:06:43.909
בדיוק כדי שלא אצטרך[br]לשתף פעולה עם אשתי.

0:06:43.909,0:06:45.549
[צחוק]

0:06:45.549,0:06:48.453
לא לכפות על אשתי עסקאות חליפין.

0:06:48.453,0:06:52.463
והסיבה שאני משתדל לא לכפות[br]על אשתי עסקאות חליפין,

0:06:52.463,0:06:55.130
היא בדיוק משום שאני אוהב[br]את אשתי.

0:06:55.130,0:06:58.355
אילולא אהבתי את אשתי,[br]די היה במכשיר טלוויזיה אחד:

0:06:58.355,0:07:00.850
תצטרכי לראות את משחק הפוטבול[br]האהוב עלי,

0:07:00.850,0:07:03.405
ואם אינך מרוצה, קחי ספר[br]או לכי לדלת.

0:07:03.405,0:07:04.608
[צחוק]

0:07:04.608,0:07:06.489
ככל שאנו יותר מחבבים זה את זה,

0:07:06.489,0:07:09.102
כך אנו נמנעים יותר[br]משיתוף-פעולה אמיתי

0:07:09.102,0:07:13.276
שעלול להכניס מתח ליחסינו[br]ע"י אכיפת חליפין נוקשים.

0:07:13.276,0:07:16.283
ואז אנו הולכים על[br]מכשיר טלוויזיה שני, או מסלימים

0:07:16.283,0:07:19.207
להחלטה מגבוה על בוררות.

0:07:19.207,0:07:23.916
ללא ספק, הגישות האלה מיושנות.

0:07:23.916,0:07:27.699
כדי להתמודד עם מורכבות,[br]כדי לקדם מערכת חדשנית,

0:07:27.699,0:07:30.961
יצרנו משהו שאנו מכנים[br]"גישת הפשטות החכמה",

0:07:30.961,0:07:32.481
שמבוססת על כללים פשוטים.

0:07:32.481,0:07:34.743
כלל פשוט מספר 1:

0:07:34.743,0:07:37.768
להבין מה עושים אחרים.

0:07:37.768,0:07:39.665
מהי עבודתם הממשית?

0:07:39.665,0:07:43.300
עלינו לצאת מהטבלאות,

0:07:43.300,0:07:47.318
מתיאורי המשרה, מעבר לשטחיותה

0:07:47.318,0:07:50.823
של המסגרת,[br]כדי להבין את התוכן האמיתי.

0:07:50.823,0:07:53.531
אני, כמעצב,[br]אם אני ממקם כאן כבל,

0:07:53.531,0:07:55.534
ברור לי שזה אומר שניאלץ

0:07:55.534,0:07:58.100
להוציא את המנוע כדי להגיע[br]אל הפנסים.

0:07:58.100,0:08:00.948
שנית, יש צורך לשוב ולאכוף[br]גורמי האחדה.

0:08:00.948,0:08:04.808
גורמי האחדה אינם משרדי ביניים,[br]אלא מנהלים,

0:08:04.808,0:08:06.569
מנהלים קיימים, שמעודדים אותם

0:08:06.569,0:08:09.003
כדי שיהיה להם כוח ואינטרס

0:08:09.003,0:08:11.166
לגרום לאחרים לשתף פעולה.

0:08:11.166,0:08:14.898
איך מעודדים מנהלים[br]להפוך לגורמי האחדה?

0:08:14.898,0:08:16.373
ע"י ביטול רבדים.

0:08:16.373,0:08:17.737
כשיש יותר מדי רבדים,

0:08:17.737,0:08:19.287
אנשים מרוחקים מדי מן הפעילות,

0:08:19.287,0:08:21.401
ולכן הם נזקקים[br]למבחני ביצועים, למטריצות,

0:08:21.401,0:08:25.729
הם זקוקים למייצגים עלובים[br]של המציאות.

0:08:25.729,0:08:27.331
הם לא מבינים את המציאות

0:08:27.331,0:08:30.431
ולכן מוסיפים את המורכבות[br]של מטריצות מבחני ביצועים.

0:08:30.431,0:08:32.883
ע"י ביטול חוקים--[br]ככל שאנו גדולים יותר,

0:08:32.883,0:08:34.516
כך נחוצים לנו גורמי האחדה,

0:08:34.516,0:08:36.837
ולכן אנו זקוקים לפחות חוקים,

0:08:36.837,0:08:40.731
כדי להעניק חופש החלטה למנהלים.

0:08:40.731,0:08:41.858
ואילו אנו עושים את ההיפך:

0:08:41.858,0:08:44.044
ככל שאנו גדולים,[br]אנו יוצרים יותר חוקים,

0:08:44.044,0:08:47.294
ובסוף יש לנו[br]"אנציקלופדיה בריטניקה" של חוקים.

0:08:47.294,0:08:49.394
עלינו להגביר את כמות הכוח

0:08:49.394,0:08:51.122
כדי שאפשר יהיה[br]להעצים את כולם

0:08:51.122,0:08:54.108
במטרה שישתמשו בכושר השיפוט[br]ובתבונה שלהם.

0:08:54.108,0:08:56.259
צריך לחלק לאנשים יותר קלפים

0:08:56.259,0:08:59.616
כדי שתהיה בידם מסה קריטית[br]של קלפים

0:08:59.616,0:09:01.575
והם יעזו להסתכן בשיתוף-פעולה,

0:09:01.575,0:09:03.330
ולצאת מן הבידוד.

0:09:03.330,0:09:05.694
אחרת, הם ייסוגו. הם יתנתקו.

0:09:05.694,0:09:07.940
הכללים האלה מקורם בתורת המשחקים

0:09:07.940,0:09:10.168
ובסוציולוגיה הארגונית.

0:09:10.168,0:09:13.020
אפשר להגדיל את צילו של העתיד.

0:09:13.020,0:09:15.921
יש ליצור לולאות-משוב[br]שחושפות את האנשים

0:09:15.921,0:09:18.522
לתוצאות מעשיהם.

0:09:18.522,0:09:20.466
זה מה שעשתה תעשיית הרכב

0:09:20.466,0:09:23.256
כשהיא ראתה שלמר קלות-תיקון[br]אין כל השפעה.

0:09:23.256,0:09:24.891
היא אמרה למהנדסי התכנון:

0:09:24.891,0:09:29.586
"בעוד 3 שנים, כשהמכונית החדשה[br]תצא לשוק,

0:09:29.586,0:09:32.530
"אתה תעבור לרשת מעקב המכירות[br]ותהיה אחראי

0:09:32.530,0:09:34.905
"לתקציב הוצאות האחריות,

0:09:34.905,0:09:38.284
"ואם תקציב האחריות יתפוצץ,

0:09:38.284,0:09:40.951
"הוא יתפוצץ בפניך."[br][צחוק]

0:09:40.951,0:09:46.892
הרבה יותר חזק[br]ממשתנה פיצויים של 0.8%.

0:09:46.892,0:09:50.614
צריך גם להגדיל את ההדדיות,

0:09:50.614,0:09:54.329
ע"י סילוק המחיצות שמבודדות אותנו.

0:09:54.329,0:09:56.801
כשמסלקים את המחיצות האלה,

0:09:56.801,0:09:59.798
אני מחזיק אותך באף[br]ואתה מחזיק אותי באוזן,

0:09:59.798,0:10:01.180
ואנו משתפים פעולה.

0:10:01.180,0:10:02.720
סלקו את מכשיר הטלוויזיה הנוסף.

0:10:02.720,0:10:04.964
יש בעבודה[br]המון מכשירי טלוויזיה נוספים

0:10:04.964,0:10:06.265
שאינם יוצרים ערך.

0:10:06.265,0:10:10.953
הם רק מספקים בידוד[br]בלתי-תפקודי.

0:10:10.953,0:10:13.382
יש לתגמל את אלה[br]שמשתפים פעולה

0:10:13.382,0:10:15.061
ולגנות את אלה שלא.

0:10:15.061,0:10:18.130
מנכ"ל קבוצת "לגו",

0:10:18.130,0:10:20.953
יורגן ויג קנודסטורפ,[br]משתמש בכך בצורה נהדרת.

0:10:20.953,0:10:23.858
הוא אומר שהגינוי איננו על כשלון,

0:10:23.858,0:10:28.393
אלא על כשלון במתן עזרה[br]או בבקשת עזרה.

0:10:28.393,0:10:30.772
זה משנה הכל.

0:10:30.772,0:10:33.292
פתאום זה חשוב לי להיות שקוף

0:10:33.292,0:10:35.332
מבחינת החולשות שלי,[br]התחזית האמיתית שלי,

0:10:35.332,0:10:37.418
כי אני יודע שלא אזכה לגינוי[br]במידה ואכשל,

0:10:37.418,0:10:41.286
אלא אם אכשל במתן עזרה[br]או בבקשת עזרה.

0:10:41.286,0:10:44.213
כשעושים זאת, יש לכך[br]המון השלכות

0:10:44.213,0:10:47.158
על התכנון הארגוני.

0:10:47.158,0:10:49.576
מפסיקים לשרטט טבלאות,[br]קווים מקווקווים, קווים מלאים;

0:10:49.576,0:10:50.966
מסתכלים על המפגשים ביניהם.

0:10:50.966,0:10:53.945
יש לכך המון השלכות[br]על המדיניות הכספית

0:10:53.945,0:10:55.159
שבה אנו משתמשים.

0:10:55.159,0:10:57.781
על שיטות ניהול משאבי האנוש.

0:10:57.781,0:11:00.205
כשעושים זאת,[br]מצליחים לנהל את הגמישות,

0:11:00.205,0:11:01.798
את הגמישות החדשה של העסקים,

0:11:01.798,0:11:04.731
מבלי להסתבך.

0:11:04.731,0:11:08.381
יוצרים יותר ערך בפחות עלות.

0:11:08.381,0:11:12.955
משפרים בבת-אחת[br]את הביצועים ואת הסיפוק בעבודה

0:11:12.955,0:11:15.946
כי סולק הגורם היסודי המשותף

0:11:15.946,0:11:18.854
שמעכב את שתי המורכבויות.

0:11:18.854,0:11:22.010
זהו הקרב שלכם, המנהיגים העסקיים.

0:11:22.010,0:11:24.837
הקרב האמיתי איננו נגד המתחרים.

0:11:24.837,0:11:27.258
אלו שטויות מופשטות למדי.

0:11:27.258,0:11:29.921
מתי אנו פוגשים את המתחרים[br]ונלחמים בהם?

0:11:29.921,0:11:32.822
הקרב האמיתי הוא נגד עצמנו,

0:11:32.822,0:11:36.176
נגד הביורוקרטיה שלנו, המורכבות שלנו.

0:11:36.176,0:11:39.333
רק אתם יכולים להילחם בקרב זה[br]ולנצח בו.

0:11:39.333,0:11:41.420
תודה לכם.

0:11:41.420,0:11:44.112
[מחיאות כפיים]