Έχω περάσει τα τελευταία χρόνια
προσπαθώντας να επιλύσω δύο αινίγματα:
Γιατί είναι τόσο απογοητευτική η παραγωγικότητα
σε όλες τις εταιρείες όπου εργάζομαι;
Έχω εργαστεί με περισσότερες από 500 εταιρείες.
Παρ' όλες τις τεχνολογικές προόδους
-υπολογιστές, πληροφορική, επικοινωνίες, τηλεπικοινωνίες,
το Διαδίκτυο.
Αίνιγμα νούμερο δύο:
Γιατί υπάρχει τόσο λίγη δέσμευση στην εργασία;
Γιατί οι άνθρωποι αισθάνονται τόσο δυστυχισμένοι,
ακόμη κι ενεργά αποδεσμευμένοι;
Αποδεσμεύουν τους συναδέλφους τους.
Ενεργούν ενάντια στο συμφέρον της εταιρείας τους.
Παρ' όλες τις εκδηλώσεις για διασύνδεση,
τον εορτασμό, τις ανθρώπινες πρωτοβουλίες,
τα αναπτυξιακά προγράμματα ηγεσίας για εκπαίδευση
διευθυντών για τον τρόπο ενθάρρυνσης των ομάδων τους.
Στην αρχή, σκέφτηκα ότι ήταν ζήτημα κότας κι αυγού:
Επειδή οι άνθρωποι δεσμεύονται λιγότερο, είναι λιγότερο παραγωγικοί.
Ή αντιστρόφα, επειδή είναι λιγότερο παραγωγικοί,
ασκούμε μεγαλύτερη πίεση και δεσμεύονται λιγότερο.
Αλλά καθώς κάναμε την ανάλυσή μας
συνειδητοποιήσαμε ότι υπήρχε ένα κοινό αίτιο
σε αυτά τα δύο θέματα
που αφορά, στην πραγματικότητα, τους βασικούς πυλώνες της διοίκησης.
Ο τρόπος που οργανώνουμε βασίζεται σε δύο πυλώνες.
Τον σκληρό -δομή, διαδικασίες, συστήματα.
Τον μαλακό
-συναισθήματα, αισθηματισμό, διαπροσωπικές σχέσεις, χαρακτηριστικά, προσωπικότητα.
Κάθε φορά που μια εταιρεία
αναδιοργανώνει, αναδομεί, ανακατασκευάζει,
περνά από ένα πρόγραμμα πολιτισμικής Μεταμόρφωσης,
επιλέγει τους δύο αυτούς πυλώνες.
Τώρα, προσπαθούμε να τους βελτιώσουμε,
προσπαθούμε να τους συνδυάσουμε.
Το πραγματικό ζήτημα είναι
-κι αυτό είναι η απάντηση στα δύο αινίγματα-
αυτοί οι πυλώνες είναι ξεπερασμένοι.
Όλα όσα διαβάζετε σε επιχειρησιακά βιβλία βασίζεται
είτε στον ένα ή στον άλλο
ή σε συνδυασμό τους.
Έχουν περιπέσει σε αχρησία.
Πώς λειτουργούν
όταν χρησιμοποιείτε αυτές τις προσεγγίσεις
μπροστά στη νέα πολυπλοκότητα των επιχειρήσεων;
Με σκληρή προσέγγιση, μπορείτε να ξεκινήσετε από τη στρατηγική,
προϋποθέσεις, δομές, διαδικασίες, συστήματα, Βασικό Δείκτη Επιδόσεων,
πίνακες στοχοθεσίας, επιτροπές, έδρες, κόμβοι, συστοιχίες,
όπως θέλετε πείτε το.
Ξέχασα: δείκτες, κίνητρα, επιτροπές, μονάδα διαχείρισης κινδύνων, διασυνδέσεις.
Βασικά, στα αριστερά,
έχετε περισσότερη πολυπλοκότητα -η νέα πολυπλοκότητα των επιχειρήσεων.
Χρειαζόμαστε ποιότητα, κόστος, αξιοπιστία και ταχύτητα.
Και κάθε φορά που υπάρχει μια νέα απαίτηση,
χρησιμοποιούμε την ίδια προσέγγιση.
Δημιουργούμε ειδικά δομημένα επεξεργασμένα συστήματα,
βασικά για να διαχειριστούμε τη νέα πολυπλοκότητα των επιχειρήσεων.
Η δύσκολη προσέγγιση δημιουργεί απλά πολυπλοκότητα
στον οργανισμό.
Ας πάρουμε ένα παράδειγμα.
Μια επιχείρηση αυτοκινήτων, το Τμήμα Μηχανικών
είναι ένα πλέγμα πέντε διαστάσεων.
Αν ανοίξετε οποιοδήποτε κελί του πλέγματος,
Μπορείτε να βρείτε ένα άλλο 20-διάστατο πλέγμα.
Έχετε τον κ. Θόρυβο, κ. Κατανάλωση Βενζίνης,
τον κ. Ιδιότητες εναντίον της Σύγκρουσης.
Για κάθε νέα απαίτηση,
έχετε μια ειδική λειτουργία
υπεύθυνη για την ευθυγράμμιση μηχανικών προς
τη νέα απαίτηση.
Τι συμβαίνει όταν προκύπτει η νέα απαίτηση;
Μερικά χρόνια πριν, μια νέα απαίτηση
εμφανίστηκε στην αγορά:
η διάρκεια της περιόδου εγγύησης.
Έτσι λοιπόν η νέα απαίτηση είναι η μεταποίηση,
να γίνει εύκολη η επισκευή αυτοκίνητων.
Αλλιώς, όταν φέρνετε το αυτοκίνητο στο συνεργείο για επιδιόρθωση φώτων,
αν πρέπει να αφαιρέσετε τον κινητήρα
για πρόσβαση στα φώτα,
το αυτοκίνητο πρέπει να μείνει μια εβδομάδα στο συνεργείο
αντί για δύο ώρες και η εγγύηση του προϋπολογισμού θα εκραγεί.
Ποια ήταν η λύση χρησιμοποιώντας τη δύσκολη προσέγγιση;
Αν η επισκευή είναι η νέα απαίτηση,
η λύση είναι να δημιουργηθεί μια νέα λειτουργία,
τον κύριο Επισκευή.
Αυτός ο κύριος δημιουργεί διαδικασίες επισκευής.
Με έναν πίνακα βαθμολογίας επισκευών, με έναν δείκτη επισκευών
και εν τέλει κίνητρο επισκευών.
Αυτό ήρθε στην κορυφή 25 άλλων Βασικών Δεικτών Απόδοσης.
Ποιο ποσοστό αυτών των ανθρώπων αποτελούν μεταβλητές αμοιβών;
Είκοσι τοις εκατό το πολύ, δια 26 Δείκτη KPIs,
η επισκευή κάνει μια διαφορά του 0,8%.
Τι διαφορά έκαναν οι δράσεις τους,
οι επιλογές τους για απλοποίηση; Μηδέν.
Αλλά τι συμβαίνει για μηδέν αντίκτυπο; Ο κύριος Επισκευή, η διαδικασία,
ο πίνακας στοχοθεσίας, η αξιολόγηση, συντονισμός με τους άλλους 25 συντονιστές
έχουν μηδενικό αντίκτυπο.
Τώρα, μπροστά από τη νέα πολυπλοκότητα των επιχειρήσεων,
η μόνη λύση δεν είναι η σύνδεση κουτιών
με γραμμές αναφοράς.
Πρόκειται ουσιαστικά για την αλληλεπίδραση.
Πώς συνεργάζονται τα κομμάτια
-οι συνδέσεις, οι αλληλεπιδράσεις, οι συνάψεις.
Δεν πρόκειται για τον σκελετό κουτιών, πρόκειται για το νευρικό σύστημα
προσαρμογής και νοημοσύνης.
Βασικά, θα μπορούσατε να το ονομάσετε συνεργασία.
Κάθε φορά που οι άνθρωποι συνεργάζονται,
χρησιμοποιούν λιγότερους πόρους. Σε οτιδήποτε.
Ξέρετε, το ζήτημα της επισκευής
είναι ένα πρόβλημα συνεργασίας.
Όταν σχεδιάζετε αυτοκίνητα, παρακαλούμε να λάβετε υπόψη
τις ανάγκες όσων θα επισκευάσουν τα αυτοκίνητα
στα συνεργεία μετά την πώληση.
Όταν δεν συνεργαζόμαστε χρειαζόμαστε περισσότερο χρόνο,
περισσότερο εξοπλισμό, περισσότερα συστήματα, περισσότερες ομάδες.
Όταν δεν συνεργάζονται οι προμήθειες, η εφοδιαστική αλυσίδα, η παραγωγή,
χρειαζόμαστε περισσότερα εφόδια, αποθέματα, περισσότερο κεφάλαιο κίνησης.
Ποιος θα πληρώσει γι' αυτό;
Οι μέτοχοι; Οι πελάτες;
Όχι, θα αρνηθούν.
Έτσι ποιος έχει απομείνει; Οι εργαζόμενοι,
που πρέπει να αντισταθμιστούν μέσω των εξαιρετικών
ατομικών προσπαθειών για την έλλειψη συνεργασίας.
Άγχος, εξουθένωση, είναι συντετριμένοι, ατυχήματα.
Δικαιολογημένα αποδεσμεύονται.
Πώς το δύσκολο και το εύκολο προσπαθούν να προάγουν τη συνεργασία;
Το δύσκολο: Σε τράπεζες, όταν υπάρχει ένα πρόβλημα
μεταξύ του λογιστηρίου και του τμήματος διαπραγμάτευσης,
δεν συνεργάζονται. Ποια είναι η λύση;
Δημιουργούν ένα μεσαίο γραφείο.
Τι θα συμβεί ένα χρόνο αργότερα;
Αντί για ένα πρόβλημα μεταξύ των πίσω και των εμπρός,
τώρα έχω δύο προβλήματα.
Μεταξύ του πίσω και της μέσης
κι ανάμεσα στη μέση και το εμπρός.
Επιπλέον, πρέπει να πληρώσω για το μεσαίο γραφείο.
Η σκληρή προσέγγιση δεν είναι σε θέση να προάγει τη συνεργασία.
Μπορεί να προσθέσει μόνο νέα κουτιά, νέα οστά στον σκελετό.
Η μαλακή προσέγγιση:
Για να συνεργαστούν, πρέπει να τους κάνουμε να αρέσει ο ένας στον άλλον,
να βελτιώσουν τα διαπροσωπικά συναισθήματα,
Όσο πιο πολύ αρέσει ο ένας στον άλλον, τόσο περισσότερο θα συνεργαστούν.
Είναι εντελώς λάθος.
Είναι ακόμη και αντιπαραγωγικό.
Στο σπίτι έχω δύο τηλεοράσεις. Γιατί?
Ακριβώς για να μην πρέπει να συνεργαστώ με τη γυναίκα μου.
(Γέλια)
Να μη χρειάζεται να επιβάλω συμβιβασμούς στη γυναίκα μου.
Και γιατί προσπαθώ να μην επιβάλω συμβιβασμούς στη σύζυγό μου
-ακριβώς επειδή αγαπώ τη σύζυγό μου.
Αν δεν αγαπούσα τη σύζυγό μου, μία τηλεόραση θα ήταν αρκετή:
Θα παρακολουθήσεις το αγαπημένο μου παιχνίδι ποδοσφαίρου,
αν δεν είσαι ευχαριστημένη, το βιβλίο ή την πόρτα;
(Γέλια)
Όσο περισσότερο αρέσει ένας στον άλλον,
τόσο περισσότερο αποφεύγουμε την πραγματική συνεργασία
που θα εντείνει τις σχέσεις μας με την επιβολή σκληρών ανταλλαγμάτων.
Και πάμε για μια δεύτερη τηλεόραση ή κλιμακώνουμε
την παραπάνω απόφαση για τη διαιτησία.
Σίγουρα, οι προσεγγίσεις αυτές είναι παρωχημένες.
Για την αντιμετώπιση της πολυπλοκότητας, για την ενίσχυση του νευρικού συστήματος,
έχουμε δημιουργήσει αυτό που λέμε προσέγγιση της κομψής απλότητας
με βάση απλούς κανόνες.
Απλός κανόνας νούμερο ένα:
Καταλάβετε τι κάνουν οι άλλοι.
Ποια είναι η πραγματική δουλειά τους;
Πρέπει να προχωρήσουμε πέρα από τα κουτιά,
τις περιγραφές θέσεων εργασίας, πέρα από την επιφάνεια
του δοχείου, να καταλάβουμε το πραγματικό περιεχόμενο.
Σαν σχεδιαστής, αν βάλω ένα καλώδιο εδώ,
ξέρω ότι αυτό θα σημαίνει ότι θα πρέπει
να αφαιρέσω τον κινητήρα για να έχω πρόσβαση στα φώτα.
Δεύτερον, θα πρέπει να ενδυναμώσεις ενοποιητές.
Οι ενοποιητές δεν είναι μεσαία γραφεία, είναι διευθυντές,
υπάρχοντες διευθυντές που ενισχύετε
έτσι ώστε να έχουν δύναμη κι συμφέρον
να κάνουν τους άλλους να συνεργάζονται.
Πώς μπορείτε να ενισχύσετε τους διευθυντές σας ως ενοποιητές;
Καταργώντας τα επίπεδα.
Όταν υπάρχουν πολλά επίπεδα
οι άνθρωποι είναι μακριά από τη δράση,
άρα χρειάζονται Δείκτες, μετρικές,
χρειάζονται πτωχούς αντιπροσώπους για την πραγματικότητα.
Δεν καταλαβαίνουν την πραγματικότητα
και προσθέτουν στην πολυπλοκότητα των μετρικών, των δεικτών.
Με την άρση των κανόνων -όσο μεγαλύτεροι είμαστε,
τόσο χρειαζόμαστε ενοποιητές,
άρα τόσο λιγότερους κανόνες πρέπει να έχουμε,
για να δώσουμε διακριτική ευχέρεια στους διαχειριστές.
Κάνουμε το αντίθετο -όσο μεγαλύτεροι είμαστε,
τόσο πιο πολλούς κανόνες δημιουργούμε.
Καταλήγουμε με την Εγκυκλοπαίδεια Μπριτάνικα των κανόνων.
Χρειάζεται να αυξηθεί η ποσότητα της εξουσίας
έτσι ώστε να επιτραπεί σε όλους
να χρησιμοποιήσουν την κρίση τους, τη νοημοσύνη τους.
Να δώσετε περισσότερες κάρτες στους ανθρώπους
έτσι ώστε να έχουν την κρίσιμη μάζα των καρτών
να αναλάβουν το ρίσκο να συνεργαστούν,
να βγουν από την απομόνωση.
Διαφορετικά, θα αποσυρθούν. Θα αποδεσμευθούν.
Οι κανόνες αυτοί, προέρχονται από τη Θεωρία Παιγνίων
και την οργανωσιακή κοινωνιολογία.
Μπορείτε να αυξήσετε τη σκιά του μέλλοντος,
να δημιουργήσετε βρόχους ανάδρασης που εκθέτουν τους ανθρώπους
στις συνέπειες των πράξεών τους.
Αυτό έκανε η επιχείρηση αυτοκινήτων
όταν είδε ότι ο κ. Επισκευή δεν είχε καμία επίδραση.
Είπαν στους μηχανικούς σχεδιασμού:
Σε τρία χρόνια, όταν το νέο αυτοκίνητο κυκλοφορήσει στην αγορά,
θα προχωρήσετε στο δίκτυο μεταπωλήσεων, και θα γίνετε υπεύθυνος
του προϋπολογισμού εγγύησης,
κι αν ο προϋπολογισμός εγγύησης εκτιναχθεί,
θα εκραγεί στο πρόσωπό σας. (Γέλια)
Πολύ πιο ισχυρό από 0,8% μεταβλητών αμοιβών.
Θα πρέπει επίσης να αυξήσετε την αμοιβαιότητα,
αφαιρώντας τα αποθέματα που μας καθιστούν αυτάρκεις.
Όταν καταργείτε αυτά τα αποθέματα,
με πιάνετε από τη μύτη, σας πιάνω από τ' αυτί.
Θα συνεργαζόμαστε.
Αφαιρέστε τη δεύτερη τηλεόραση.
Υπάρχουν πολλές δεύτερες τηλεοράσεις στην εργασία
που δεν δημιουργούν αξία,
παρέχουν απλά δυσλειτουργική αυτάρκεια.
Πρέπει να ανταμείψετε όσους συνεργάζονται
και να κατηγορήσετε όσους δεν συνεργάζονται.
Ο Διευθύνων Σύμβουλος του ομίλου Lego,
ο Γιόργκεν Βιγκ Κνούντστορπ, το χρησιμοποιεί με πολύ καλό τρόπο.
Λέει, δεν φταίει η αποτυχία,
φταίει η αποτυχία για βοήθεια ή για προσφυγή σε βοήθεια.
Αυτό αλλάζει τα πάντα.
Ξαφνικά με συμφέρει να είμαι διαφανής
στις πραγματικές αδυναμίες μου, και προγνώσεις μου,
επειδή ξέρω ότι δεν θα κατηγορηθώ αν αποτύχω,
αλλά αν δεν μπορώ να βοηθήσω ή να ζητήσω βοήθεια.
Όταν το κάνετε αυτό, έχει πολλές επιπτώσεις
στον οργανωτικό σχεδιασμό.
Σταματάτε το σχεδιασμό κουτιών, διακεκομμένων, πλήρων γραμμών
-εξετάζετε την αλληλεπίδρασή τους.
Έχει πολλές επιπτώσεις στις οικονομικές πολιτικές
που χρησιμοποιούμε.
Στις πρακτικές διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού.
Τότε, μπορείτε να διαχειριστείτε την πολυπλοκότητα,
τη νέα πολυπλοκότητα των επιχειρήσεων,
χωρίς να γίνεται περίπλοκο.
Δημιουργείτε περισσότερη αξία με χαμηλότερο κόστος.
Ταυτόχρονα βελτιώνετε την απόδοση και την ικανοποίηση στην εργασία
επειδή έχετε αφαιρέσει την κοινή αιτία
που εμποδίζει και τα δύο.
Πολυπλοκότητα: Αυτό είναι η μάχη σας, ηγέτες των επιχειρήσεων.
Η πραγματική μάχη δεν είναι έναντι των ανταγωνιστών.
Ανοησίες, αυτό είναι πολύ αφηρημένο.
Πότε συναντάμε ανταγωνιστές για να τους πολεμήσουμε;
Η πραγματική μάχη είναι εναντίον του εαυτού μας,
εναντίον της γραφειοκρατίας μας, της πολυπλοκότητάς μας.
Μόνο εσείς μπορείτε να παλέψετε, μπορείτε να το κάνετε.
Σας ευχαριστώ.
(Χειροκροτήμα)