1
00:00:00,739 --> 00:00:02,739
Ich verbrachte die letzten Jahre

2
00:00:02,739 --> 00:00:05,398
mit dem Versuch, zwei Rätsel zu lösen:

3
00:00:05,398 --> 00:00:09,759
Warum ist die Produktivität 
in allen Unternehmen,

4
00:00:09,759 --> 00:00:11,641
in denen ich arbeite, so enttäuschend?

5
00:00:11,641 --> 00:00:15,335
Ich habe mit über 500 Unternehmen 
zusammengearbeitet.

6
00:00:15,335 --> 00:00:17,780
Trotz aller technischer Fortschritte --

7
00:00:17,780 --> 00:00:21,072
Computer, IT, Kommunikation, 
Telekommunikation,

8
00:00:21,072 --> 00:00:23,433
dem Internet.

9
00:00:23,433 --> 00:00:24,831
Rätsel Nummer Zwei:

10
00:00:24,831 --> 00:00:27,863
Warum sehen wir
so wenig Engagement bei der Arbeit?

11
00:00:27,863 --> 00:00:30,677
Warum fühlen sich die Menschen so elend,

12
00:00:30,677 --> 00:00:33,617
gar innerlich losgelöst,

13
00:00:33,617 --> 00:00:35,781
und ziehen damit auch 
ihre Kollegen runter?

14
00:00:35,781 --> 00:00:39,872
Sie handeln entgegen der Interessen
ihres Unternehmens --

15
00:00:39,872 --> 00:00:43,976
trotz aller Firmenveranstaltungen
zur Steigerung des Zugehörigkeitsgefühls,

16
00:00:43,976 --> 00:00:47,973
Feiern, Förderung von Eigeninitiativen,

17
00:00:47,973 --> 00:00:50,572
der Trainingsprogramme für Führungskräfte,

18
00:00:50,572 --> 00:00:54,956
um diese in besserer
Teammotivation zu schulen.

19
00:00:54,956 --> 00:00:58,664
Erst dachte ich, wir hätten es mit
einem Henne-Ei-Problem zu tun:

20
00:00:58,664 --> 00:01:01,915
Weil Menschen weniger Engagement zeigen,
sind sie weniger produktiv.

21
00:01:01,915 --> 00:01:04,242
Oder umgekehrt: 
Weil sie weniger produktiv sind,

22
00:01:04,242 --> 00:01:06,851
erhöhen wir den Druck 
und sie engagieren sich weniger.

23
00:01:06,851 --> 00:01:08,412
Bei unserer Analyse zeigte sich,

24
00:01:08,412 --> 00:01:10,965
dass diese Probleme einen
gemeinsamen Ursprung haben,

25
00:01:10,965 --> 00:01:15,371
der auf elementare Management-
Grundlagen zurückzuführen ist.

26
00:01:15,371 --> 00:01:18,541
Die Art und Weise, wie wir organisieren,
beruht auf zwei Säulen.

27
00:01:18,541 --> 00:01:21,294
Das Harte -- Struktur, Prozesse, Systeme.

28
00:01:21,294 --> 00:01:22,518
Das Weiche --

29
00:01:22,518 --> 00:01:27,973
Gefühle, Empfindungen, zwischenmenschliche
Beziehungen, Charakter, Persönlichkeit.

30
00:01:27,973 --> 00:01:29,445
Immer wenn ein Unternehmen

31
00:01:29,445 --> 00:01:33,155
sich umorganisiert, restrukturiert 
oder sich neu erfindet,

32
00:01:33,155 --> 00:01:35,753
durchläuft es ein kulturelles 
Transformationsprogramm.

33
00:01:35,753 --> 00:01:37,633
Es wählt dieses Zwei-Säulen-System.

34
00:01:37,633 --> 00:01:41,592
Jetzt versuchen wir, sie zu verfeinern;
wir versuchen, sie zu kombinieren.

35
00:01:41,592 --> 00:01:43,206
Das wahre Problem ist --

36
00:01:43,206 --> 00:01:45,553
und dies ist die Antwort
auf beide Rätsel --

37
00:01:45,553 --> 00:01:48,177
diese Säulen sind überholt.

38
00:01:48,177 --> 00:01:50,859
Alles, was man
in Wirtschaftsbüchern liest,

39
00:01:50,859 --> 00:01:54,224
beruht auf der einen oder anderen Säule,
oder einer Kombination beider.

40
00:01:54,224 --> 00:01:55,105
Sie sind veraltet.

41
00:01:55,105 --> 00:01:57,402
Wie funktionieren sie,

42
00:01:57,402 --> 00:01:59,689
wenn man versucht, 
diese Ansätze umzusetzen,

43
00:01:59,689 --> 00:02:02,477
angesichts der neuen Komplexität
unseres Wirtschaftslebens?

44
00:02:02,477 --> 00:02:04,884
Beim harten Ansatz
beginnt man mit einer Strategie,

45
00:02:04,884 --> 00:02:08,533
Anforderungen, Strukturen, Prozessen,
Systemen, Leistungsindikatoren,

46
00:02:08,533 --> 00:02:12,380
Wertungslisten, Ausschüssen, Hauptsitzen, 
wichtigen Drehkreuzen, Clustern etc.

47
00:02:12,380 --> 00:02:14,881
Ich vergaß die Matrix, all die Anreize,

48
00:02:14,881 --> 00:02:17,881
Komitees, Mittelsmänner
und Schnittstellen.

49
00:02:17,881 --> 00:02:19,876
Im Grunde geschieht auf der linken Seite,

50
00:02:19,876 --> 00:02:23,180
dass man mehr Komplexität erzielt,
die neue geschäftliche Komplexität.

51
00:02:23,180 --> 00:02:27,427
Wir brauchen Qualität, Kosten,
Zuverlässigkeit, Geschwindigkeit.

52
00:02:27,427 --> 00:02:31,303
Und mit jeder neuen Anforderung
folgen wir demselben Ansatz.

53
00:02:31,303 --> 00:02:34,405
Wir schaffen gezielte 
strukturabhängige Abläufe,

54
00:02:34,405 --> 00:02:37,643
um mit der neuen Komplexität 
der Geschäftsprozesse klar zu kommen.

55
00:02:37,643 --> 00:02:41,382
Der harte Weg macht in einem Unternehmen

56
00:02:41,382 --> 00:02:43,220
alles bloß komplizierter.

57
00:02:43,220 --> 00:02:44,798
Ein Beispiel:

58
00:02:44,798 --> 00:02:47,694
Ein Automobilhersteller, 
der Bereich Maschinenbau,

59
00:02:47,694 --> 00:02:49,486
ist eine fünfdimensionale Matrix.

60
00:02:49,486 --> 00:02:51,718
Öffnet man jede
beliebige Zelle dieser Matrix,

61
00:02:51,718 --> 00:02:54,531
findet man eine weitere
20-dimensionale Matrix.

62
00:02:54,531 --> 00:02:57,394
Wir haben Herrn Lärm, 
Herrn Benzinverbrauch,

63
00:02:57,394 --> 00:02:59,352
Herrn Antikollisionseigenschaften.

64
00:02:59,352 --> 00:03:03,052
Für jede neue Anforderung
gibt es eine bestimmte Funktion,

65
00:03:03,057 --> 00:03:05,266
die Ingenieure davon abhält,

66
00:03:05,266 --> 00:03:07,394
der neuen Anforderung entgegenzutreten.

67
00:03:07,394 --> 00:03:09,993
Was passiert, wenn eine neue
Anforderung auftritt?

68
00:03:09,993 --> 00:03:13,935
Vor einigen Jahren erschien
eine neue Maßgabe auf dem Markt:

69
00:03:13,935 --> 00:03:16,083
die Länge der Garantiezeit.

70
00:03:16,083 --> 00:03:18,768
Die dazugehörige neue Vorgabe
ist die Reparaturfähigkeit:

71
00:03:18,768 --> 00:03:20,698
Autos sollen einfach zu reparieren sein.

72
00:03:20,698 --> 00:03:21,584
Denn anderenfalls:

73
00:03:21,584 --> 00:03:24,634
Soll das Auto in die Werkstatt,
zur Reparatur eines Lichts,

74
00:03:24,634 --> 00:03:27,861
und der Motor muss ausgebaut werden,
um an die Lichter zu gelangen,

75
00:03:27,861 --> 00:03:30,549
würde das Auto eine Woche
in der Werkstatt stehen müssen,

76
00:03:30,549 --> 00:03:34,376
statt 2 Stunden, und das Budget für die 
Garantie würde explosionsartig steigen.

77
00:03:34,376 --> 00:03:36,381
Was hat der harte Ansatz also gebracht?

78
00:03:36,381 --> 00:03:39,431
Wenn Reparaturfähigkeit 
die neue Anforderung ist,

79
00:03:39,431 --> 00:03:41,520
kreiert man als Lösung eine neue Funktion:

80
00:03:41,520 --> 00:03:43,693
Herrn Reparaturfähigkeit.

81
00:03:43,693 --> 00:03:47,636
Herr Reparaturfähigkeit löst
den Reparaturfähigkeitsprozess aus --

82
00:03:47,636 --> 00:03:49,746
mit einer
Reparaturfähigkeitswertungsliste,

83
00:03:49,746 --> 00:03:51,494
einer Reparaturfähigkeits-Matrix

84
00:03:51,494 --> 00:03:54,308
und vielleicht auch
Reparaturfähigkeits-Anreizen.

85
00:03:54,308 --> 00:03:58,072
Das kam zu 25 zusätzlichen KPIs hinzu.

86
00:03:58,072 --> 00:04:01,578
Wie drückt sich diese Verbesserung
in Prozenten aus?

87
00:04:01,578 --> 00:04:05,405
20 %, wenn's hochkommt, 
geteilt durch 26 KPIs --

88
00:04:05,405 --> 00:04:09,502
Reparaturfähigkeit macht
einen Unterschied von 0,8 % aus.

89
00:04:09,502 --> 00:04:11,562
Was brachte es ihren Tätigkeiten,

90
00:04:11,562 --> 00:04:14,184
ihren Optionen Dinge
zu vereinfachen? Null.

91
00:04:14,184 --> 00:04:16,963
Aber was implementierte man 
für diesen Null-Effekt?

92
00:04:16,963 --> 00:04:18,802
Herrn Reparaturfähigkeit, Prozesse,

93
00:04:18,802 --> 00:04:22,522
Wertungsliste, Evaluation, Koordination
mit 25 weiteren Koordinatoren --

94
00:04:22,522 --> 00:04:24,418
alles für einen Null-Effekt.

95
00:04:24,418 --> 00:04:26,959
In einer zunehmend
komplexeren Geschäftswelt

96
00:04:26,959 --> 00:04:28,896
ist die einzige Lösung,

97
00:04:28,896 --> 00:04:32,322
keine neuen Einheiten mit zusätzlichen
Kommunikationswegen aufzumachen.

98
00:04:32,322 --> 00:04:35,407
Es geht vielmehr um das Zusammenspiel --

99
00:04:35,407 --> 00:04:37,978
wie die Abläufe ineinandergreifen:

100
00:04:37,978 --> 00:04:42,710
die Verbindungen, die Interaktionen, 
die Synapsen.

101
00:04:42,710 --> 00:04:46,523
Es geht nicht um das Einheiten-Schema;

102
00:04:46,523 --> 00:04:50,250
es geht um das Nervensystem
der Anpassungsfähigkkeit und Intelligenz.

103
00:04:50,250 --> 00:04:53,150
Es geht im Grunde um das Miteinander.

104
00:04:53,150 --> 00:04:55,689
Immer wenn Menschen zusammenarbeiten,

105
00:04:55,689 --> 00:04:59,617
verbrauchen sie
weniger Ressourcen -- bei allem.

106
00:04:59,617 --> 00:05:02,149
Nehmen wir die Sache mit dem Reparieren.

107
00:05:02,149 --> 00:05:04,901
Es ist eigentlich ein Problem 
des Zusammenarbeitens.

108
00:05:04,901 --> 00:05:08,122
Entwerfen Sie ein Auto, achten Sie
bitte auf die Bedürfnisse derer,

109
00:05:08,122 --> 00:05:11,790
die es später in einer Werkstatt 
-- nach dem Verkauf --

110
00:05:11,790 --> 00:05:13,937
reparieren werden.

111
00:05:13,937 --> 00:05:16,924
Wenn wir nicht miteinander arbeiten, 
brauchen wir mehr Zeit,

112
00:05:16,924 --> 00:05:20,336
mehr Geräte, mehr Systeme, mehr Teams.

113
00:05:20,336 --> 00:05:22,749
Wenn wir bei der Beschaffung, 
den Ersatzteilen,

114
00:05:22,749 --> 00:05:24,862
der Produktion nicht miteinander arbeiten,

115
00:05:24,862 --> 00:05:28,205
brauchen wir mehr Lagerbestände, 
mehr Inventuren, mehr Arbeitskapital.

116
00:05:28,205 --> 00:05:30,146
Wer bezahlt dafür die Rechnung?

117
00:05:30,146 --> 00:05:32,108
Die Aktieninhaber? Die Kunden?

118
00:05:32,108 --> 00:05:33,599
Nein, sie werden sich weigern.

119
00:05:33,599 --> 00:05:36,248
Wer bleibt dann übrig? Die Angestellten.

120
00:05:36,248 --> 00:05:38,956
Sie müssen durch
ihr unermüdliches Engagement

121
00:05:38,956 --> 00:05:42,276
das fehlende Miteinander kompensieren --

122
00:05:42,276 --> 00:05:45,944
Stress, Burnout, Überforderung, Unfälle.

123
00:05:45,944 --> 00:05:48,768
Kein Wunder, dass sie innerlich kündigen.

124
00:05:48,768 --> 00:05:52,565
Wie begünstigt die harte und 
die weiche Linie das Miteinander?

125
00:05:52,565 --> 00:05:57,195
Die harte: Gibt es bei Banken ein Problem

126
00:05:57,195 --> 00:06:00,845
zwischen dem Backoffice und dem Hauptbüro,
arbeiten sie nicht miteinander.

127
00:06:00,845 --> 00:06:02,345
Wie lösen wir das?

128
00:06:02,345 --> 00:06:05,440
Sie führen eine mittlere 
Verwaltungsstufe ein.

129
00:06:05,440 --> 00:06:06,846
Was passiert nach einem Jahr?

130
00:06:06,846 --> 00:06:09,764
Statt einem Problem zwischen 
dem Hauptbüro und dem Backoffice

131
00:06:09,764 --> 00:06:11,068
hat man nun zwei Probleme.

132
00:06:11,068 --> 00:06:14,391
Zwischen dem Backoffice und der Mitte
und der Mitte und dem Hauptbüro.

133
00:06:14,391 --> 00:06:16,832
Hinzu kommt noch die 
Zahlung des Verbindungsbüros.

134
00:06:16,832 --> 00:06:19,900
Die harte Linie begünstigt 
kein Miteinander.

135
00:06:19,900 --> 00:06:24,336
Sie fügt nur neue Einheiten hinzu,
dem Skelett neue Knochen.

136
00:06:24,336 --> 00:06:25,971
Die weiche Linie:

137
00:06:25,971 --> 00:06:28,750
Für ein gutes Miteinander
müssen die Leute sich mögen.

138
00:06:28,750 --> 00:06:31,494
Verbessern wir die 
zwischenmenschlichen Beziehungen:

139
00:06:31,494 --> 00:06:34,790
Je mehr sich die Leute mögen,
desto besser arbeiten sie miteinander.

140
00:06:34,790 --> 00:06:36,221
Das ist gänzlich verfehlt.

141
00:06:36,221 --> 00:06:38,621
Sogar kontraproduktiv.

142
00:06:38,621 --> 00:06:41,227
Ich habe zu Hause zum Beispiel
zwei Fernseher? Wozu?

143
00:06:41,227 --> 00:06:44,219
Genau deshalb, um das Miteinander
mit meiner Frau zu vermeiden.

144
00:06:44,219 --> 00:06:45,549
(Lachen)

145
00:06:45,549 --> 00:06:48,453
Um keine Kompromisse mit ihr
eingehen zu müssen.

146
00:06:48,453 --> 00:06:52,463
Und warum möchte ich keine 
Kompromisse mit ihr verhandeln?

147
00:06:52,463 --> 00:06:55,130
Genau darum: Weil ich sie liebe.

148
00:06:55,130 --> 00:06:58,355
Würde ich sie nicht lieben,
reichte ein Fernseher aus:

149
00:06:58,355 --> 00:07:00,610
Du guckst mein Lieblingsfußballspiel an.

150
00:07:00,610 --> 00:07:03,855
Bist du damit nicht zufrieden:
Wie wär's mit einem Buch oder der Tür?

151
00:07:03,855 --> 00:07:04,608
(Lachen)

152
00:07:04,608 --> 00:07:06,489
Je mehr wir uns mögen,

153
00:07:06,489 --> 00:07:09,102
desto mehr vermeiden wir 
wirkliche Zusammenarbeit,

154
00:07:09,102 --> 00:07:13,276
die unsere Beziehung belasten würde
und taffe Kompromisse zur Folge hätte.

155
00:07:13,276 --> 00:07:16,283
Dann kaufen wir einen zweiten Fernseher

156
00:07:16,283 --> 00:07:19,207
oder überlassen die Entscheidung
einer höheren Instanz.

157
00:07:19,207 --> 00:07:23,916
Diese Herangehensweisen 
sind definitiv veraltet.

158
00:07:23,916 --> 00:07:27,699
Um die Komplexität zu erfassen,
um ein neues System zu vergrößern,

159
00:07:27,699 --> 00:07:30,961
haben wir uns das smarte 
Einfachheitsprinzip ausgedacht,

160
00:07:30,961 --> 00:07:32,931
das auf sehr einfachen Regeln basiert.

161
00:07:32,931 --> 00:07:34,743
Einfache Regel Nummer eins:

162
00:07:34,743 --> 00:07:37,768
Verstehen Sie, was Ihre Kollegen tun.

163
00:07:37,768 --> 00:07:39,665
Worin besteht ihre Arbeit eigentlich?

164
00:07:39,665 --> 00:07:43,300
Wir müssen
das Einheitensystem überwinden,

165
00:07:43,300 --> 00:07:47,318
die Tätigkeitsbeschreibungen müssen
über ihre "Einheit" hinaus reichen,

166
00:07:47,318 --> 00:07:50,823
um den Kern zu erfassen.

167
00:07:50,823 --> 00:07:53,531
Ich, Designer, ich lege hier ein Kabel,

168
00:07:53,531 --> 00:07:55,534
dann weiß ich aber, dass das bedeutet,

169
00:07:55,534 --> 00:07:58,870
dass wir den Motor entfernen müssen,
um an die Lichter zu kommen.

170
00:07:58,870 --> 00:08:01,278
Zweitens: Integratoren müssen 
mehr Macht erhalten.

171
00:08:01,278 --> 00:08:03,898
Integratoren sind keine Verbindungsbüros;

172
00:08:03,898 --> 00:08:06,569
es sind Manager, die es schon gibt,
und die sie stärken,

173
00:08:06,569 --> 00:08:09,003
damit sie Macht haben 
und daran interessiert sind,

174
00:08:09,003 --> 00:08:11,166
dass andere sich gegenseitig helfen.

175
00:08:11,166 --> 00:08:14,518
Wie können sie diese Manager 
zu Integratoren werden lassen?

176
00:08:14,518 --> 00:08:16,373
Indem sie Zwischenstufen abschaffen.

177
00:08:16,373 --> 00:08:17,947
Gibt es zu viele Zwischenstufen,

178
00:08:17,947 --> 00:08:20,627
entfernen sich die Menschen
zu sehr von der Tätigkeit,

179
00:08:20,627 --> 00:08:22,711
deshalb brauchen sie dann KPIs, Matrix,

180
00:08:22,711 --> 00:08:25,729
weniger Zwischenvertreter.

181
00:08:25,729 --> 00:08:27,581
Sie verstehen die Wirklichkeit nicht

182
00:08:27,581 --> 00:08:30,431
und verkomplizieren die Matrix der KPIs.

183
00:08:30,431 --> 00:08:32,883
Beseitigen wir die Regeln:
Je größer wir sind,

184
00:08:32,883 --> 00:08:34,746
desto mehr Integratoren brauchen wir,

185
00:08:34,746 --> 00:08:36,837
um so weniger Regeln benötigen wir,

186
00:08:36,837 --> 00:08:40,731
um den Managern ein Ermessensspielraum 
zu ermöglichen.

187
00:08:40,731 --> 00:08:42,298
Aber wir machen das Gegenteil:

188
00:08:42,298 --> 00:08:45,084
Je größer wir werden, 
desto größer wird unser Regelwerk.

189
00:08:45,084 --> 00:08:47,614
Zum Schluss haben wir Definitionen 
wie im Brockhaus.

190
00:08:47,614 --> 00:08:50,214
[Regel 3] Wir müssen die Qualität
der Macht verbessern,

191
00:08:50,214 --> 00:08:51,852
damit jeder dazu ermächtigt wird,

192
00:08:51,852 --> 00:08:54,388
sein Urteilsvermögen, 
seine Intelligenz einzusetzen.

193
00:08:54,388 --> 00:08:56,539
Man muss den Menschen 
mehr Spielraum geben,

194
00:08:56,539 --> 00:08:59,616
damit sie eine kritische Masse 
an Karten haben

195
00:08:59,616 --> 00:09:01,575
und es riskieren miteinander zu arbeiten

196
00:09:01,575 --> 00:09:03,330
und die Isolation aufgeben.

197
00:09:03,330 --> 00:09:05,964
Sonst werden sie sich zurückziehen,
innerlich kündigen.

198
00:09:05,964 --> 00:09:07,940
Diese Regeln stammen aus der Spieltheorie

199
00:09:07,940 --> 00:09:10,168
und der Organisationssoziologie.

200
00:09:10,168 --> 00:09:13,020
[Regel 4] Wir können den Schatten 
der Zukunft vergrößern;

201
00:09:13,020 --> 00:09:15,811
Feedbackschleifen kreieren,

202
00:09:15,811 --> 00:09:18,522
die die Menschen den Konsequenzen
ihrer Taten aussetzen.

203
00:09:18,522 --> 00:09:20,666
Das ist, was die
Automobilunternehmen taten,

204
00:09:20,666 --> 00:09:23,526
als sie sahen, dass
Herr Reparaturfähigkeit nichts brachte.

205
00:09:23,526 --> 00:09:24,891
Sie sagten den Designern:

206
00:09:24,891 --> 00:09:29,586
Wenn das neue Auto in drei Jahren 
auf den Markt kommt,

207
00:09:29,586 --> 00:09:32,530
müsst ihr wettbewerbsfähig bleiben

208
00:09:32,530 --> 00:09:34,905
und Herr des Budgets der Garantien werden.

209
00:09:34,905 --> 00:09:38,284
Und wenn diese explodieren,

210
00:09:38,284 --> 00:09:40,951
werden sie in Ihrem 
Gesicht explodieren. (Lachen)

211
00:09:40,951 --> 00:09:46,892
Viel effektiver als
die 0,8 % Kompensationsvariabel.

212
00:09:46,892 --> 00:09:50,614
[Regel 5] Wir müssen auch
die Gegenseitigkeit fördern,

213
00:09:50,614 --> 00:09:54,329
indem wir die Puffer beseitigen,
die uns selbstgenügsam machen.

214
00:09:54,329 --> 00:09:56,801
Wenn man diese Puffer beseitigt,

215
00:09:56,801 --> 00:09:59,798
halten Sie mich an der Nase, 
ich Sie am Ohr.

216
00:09:59,798 --> 00:10:01,180
Wir arbeiten miteinander.

217
00:10:01,180 --> 00:10:02,720
Entfernen wir den 2. Fernseher.

218
00:10:02,720 --> 00:10:05,244
Es gibt zu viele 2. Fernsehapparate 
am Arbeitsplatz,

219
00:10:05,244 --> 00:10:06,805
die keinen Gewinn bedeuten.

220
00:10:06,805 --> 00:10:10,953
Sie produzieren nur
dysfunktionale Selbstgenügsamkeit.

221
00:10:10,953 --> 00:10:13,862
[Regel 6] Wir müssen die, die
miteinander arbeiten, belohnen,

222
00:10:13,862 --> 00:10:15,561
und die, die es nicht tun, rügen.

223
00:10:15,561 --> 00:10:18,130
Der Firmenvorstand der Lego Gruppe,

224
00:10:18,130 --> 00:10:20,953
Jorgen Vig Knudstorp, macht das toll.

225
00:10:20,953 --> 00:10:23,858
Das Rügen ist nicht für den Misserfolg,

226
00:10:23,858 --> 00:10:28,393
es ist für mangelnde Hilfsbereitschaft 
oder Hilfegesuche.

227
00:10:28,393 --> 00:10:30,772
Das verändert alles.

228
00:10:30,772 --> 00:10:32,622
Plötzlich möchte ich transparent sein,

229
00:10:32,622 --> 00:10:35,602
mit meinen tatsächlichen Schwächen, 
meinem realen Potenzial,

230
00:10:35,602 --> 00:10:37,958
denn ich werde nicht bestraft,
wenn ich versage,

231
00:10:37,958 --> 00:10:41,286
sondern nur dann, wenn ich 
nicht helfe oder um Hilfe bitte.

232
00:10:41,286 --> 00:10:42,953
Wenn man das tut,

233
00:10:42,953 --> 00:10:45,928
hat das große Auswirkungen
in der Aufbauorganisation.

234
00:10:45,928 --> 00:10:49,576
Man bildet keine neuen Einheiten mehr, 
gestrichelte und durchgehende Linien,

235
00:10:49,576 --> 00:10:51,376
man achtet auf das Zusammenspiel.

236
00:10:51,376 --> 00:10:53,945
Es hat große Auswirkungen 
auf die Finanzpolitik,

237
00:10:53,945 --> 00:10:55,159
die wir anwenden,

238
00:10:55,159 --> 00:10:57,781
auf die Art und Weise der Personalführung.

239
00:10:57,781 --> 00:11:00,205
So kann man die Komplexität
in den Griff bekommen,

240
00:11:00,205 --> 00:11:02,188
die neue Komplexität der Geschäftswelt,

241
00:11:02,188 --> 00:11:04,731
ohne das alles dabei kompliziert wird.

242
00:11:04,731 --> 00:11:08,381
Man erzielt mit weniger Aufwand 
mehr Gewinn.

243
00:11:08,381 --> 00:11:12,955
Gleichzeitig verbessert man die Leistung
und die Zufriedenheit am Arbeitsplatz,

244
00:11:12,955 --> 00:11:15,946
weil man die Ursachen entfernt hat,

245
00:11:15,946 --> 00:11:18,854
die die Verkomplizierung
auf beiden Seiten verhindert.

246
00:11:18,854 --> 00:11:22,010
Kompliziertheit: Dies ist euer Kampf, 
Unternehmensführer!

247
00:11:22,010 --> 00:11:24,837
Der eigentliche Kampf gilt 
nicht den Konkurrenten.

248
00:11:24,837 --> 00:11:27,258
Das ist Unsinn, zu abstrakt.

249
00:11:27,258 --> 00:11:30,201
Wann treffen wir auf diese Konkurrenten,
um sie zu besiegen?

250
00:11:30,201 --> 00:11:32,822
Der wirkliche Kampf ist gegen uns selbst,

251
00:11:32,822 --> 00:11:36,176
gegen unsere Bürokratie, 
unsere Verkomplizierung.

252
00:11:36,176 --> 00:11:39,333
Nur Sie können dafür kämpfen
und es anpacken.

253
00:11:39,333 --> 00:11:41,420
Vielen Dank.

254
00:11:41,420 --> 00:11:44,112
(Applaus)