0:00:00.739,0:00:02.739
Ich verbrachte die letzten Jahre

0:00:02.739,0:00:05.398
mit dem Versuch, zwei Rätsel zu lösen:

0:00:05.398,0:00:09.759
Warum ist die Produktivität [br]in allen Unternehmen,

0:00:09.759,0:00:11.641
in denen ich arbeite, so enttäuschend?

0:00:11.641,0:00:15.335
Ich habe mit über 500 Unternehmen [br]zusammengearbeitet.

0:00:15.335,0:00:17.780
Trotz aller technischer Fortschritte --

0:00:17.780,0:00:21.072
Computer, IT, Kommunikation, [br]Telekommunikation,

0:00:21.072,0:00:23.433
dem Internet.

0:00:23.433,0:00:24.831
Rätsel Nummer Zwei:

0:00:24.831,0:00:27.863
Warum sehen wir[br]so wenig Engagement bei der Arbeit?

0:00:27.863,0:00:30.677
Warum fühlen sich die Menschen so elend,

0:00:30.677,0:00:33.617
gar innerlich losgelöst,

0:00:33.617,0:00:35.781
und ziehen damit auch [br]ihre Kollegen runter?

0:00:35.781,0:00:39.872
Sie handeln entgegen der Interessen[br]ihres Unternehmens --

0:00:39.872,0:00:43.976
trotz aller Firmenveranstaltungen[br]zur Steigerung des Zugehörigkeitsgefühls,

0:00:43.976,0:00:47.973
Feiern, Förderung von Eigeninitiativen,

0:00:47.973,0:00:50.572
der Trainingsprogramme für Führungskräfte,

0:00:50.572,0:00:54.956
um diese in besserer[br]Teammotivation zu schulen.

0:00:54.956,0:00:58.664
Erst dachte ich, wir hätten es mit[br]einem Henne-Ei-Problem zu tun:

0:00:58.664,0:01:01.915
Weil Menschen weniger Engagement zeigen,[br]sind sie weniger produktiv.

0:01:01.915,0:01:04.242
Oder umgekehrt: [br]Weil sie weniger produktiv sind,

0:01:04.242,0:01:06.851
erhöhen wir den Druck [br]und sie engagieren sich weniger.

0:01:06.851,0:01:08.412
Bei unserer Analyse zeigte sich,

0:01:08.412,0:01:10.965
dass diese Probleme einen[br]gemeinsamen Ursprung haben,

0:01:10.965,0:01:15.371
der auf elementare Management-[br]Grundlagen zurückzuführen ist.

0:01:15.371,0:01:18.541
Die Art und Weise, wie wir organisieren,[br]beruht auf zwei Säulen.

0:01:18.541,0:01:21.294
Das Harte -- Struktur, Prozesse, Systeme.

0:01:21.294,0:01:22.518
Das Weiche --

0:01:22.518,0:01:27.973
Gefühle, Empfindungen, zwischenmenschliche[br]Beziehungen, Charakter, Persönlichkeit.

0:01:27.973,0:01:29.445
Immer wenn ein Unternehmen

0:01:29.445,0:01:33.155
sich umorganisiert, restrukturiert [br]oder sich neu erfindet,

0:01:33.155,0:01:35.753
durchläuft es ein kulturelles [br]Transformationsprogramm.

0:01:35.753,0:01:37.633
Es wählt dieses Zwei-Säulen-System.

0:01:37.633,0:01:41.592
Jetzt versuchen wir, sie zu verfeinern;[br]wir versuchen, sie zu kombinieren.

0:01:41.592,0:01:43.206
Das wahre Problem ist --

0:01:43.206,0:01:45.553
und dies ist die Antwort[br]auf beide Rätsel --

0:01:45.553,0:01:48.177
diese Säulen sind überholt.

0:01:48.177,0:01:50.859
Alles, was man[br]in Wirtschaftsbüchern liest,

0:01:50.859,0:01:54.224
beruht auf der einen oder anderen Säule,[br]oder einer Kombination beider.

0:01:54.224,0:01:55.105
Sie sind veraltet.

0:01:55.105,0:01:57.402
Wie funktionieren sie,

0:01:57.402,0:01:59.689
wenn man versucht, [br]diese Ansätze umzusetzen,

0:01:59.689,0:02:02.477
angesichts der neuen Komplexität[br]unseres Wirtschaftslebens?

0:02:02.477,0:02:04.884
Beim harten Ansatz[br]beginnt man mit einer Strategie,

0:02:04.884,0:02:08.533
Anforderungen, Strukturen, Prozessen,[br]Systemen, Leistungsindikatoren,

0:02:08.533,0:02:12.380
Wertungslisten, Ausschüssen, Hauptsitzen, [br]wichtigen Drehkreuzen, Clustern etc.

0:02:12.380,0:02:14.881
Ich vergaß die Matrix, all die Anreize,

0:02:14.881,0:02:17.881
Komitees, Mittelsmänner[br]und Schnittstellen.

0:02:17.881,0:02:19.876
Im Grunde geschieht auf der linken Seite,

0:02:19.876,0:02:23.180
dass man mehr Komplexität erzielt,[br]die neue geschäftliche Komplexität.

0:02:23.180,0:02:27.427
Wir brauchen Qualität, Kosten,[br]Zuverlässigkeit, Geschwindigkeit.

0:02:27.427,0:02:31.303
Und mit jeder neuen Anforderung[br]folgen wir demselben Ansatz.

0:02:31.303,0:02:34.405
Wir schaffen gezielte [br]strukturabhängige Abläufe,

0:02:34.405,0:02:37.643
um mit der neuen Komplexität [br]der Geschäftsprozesse klar zu kommen.

0:02:37.643,0:02:41.382
Der harte Weg macht in einem Unternehmen

0:02:41.382,0:02:43.220
alles bloß komplizierter.

0:02:43.220,0:02:44.798
Ein Beispiel:

0:02:44.798,0:02:47.694
Ein Automobilhersteller, [br]der Bereich Maschinenbau,

0:02:47.694,0:02:49.486
ist eine fünfdimensionale Matrix.

0:02:49.486,0:02:51.718
Öffnet man jede[br]beliebige Zelle dieser Matrix,

0:02:51.718,0:02:54.531
findet man eine weitere[br]20-dimensionale Matrix.

0:02:54.531,0:02:57.394
Wir haben Herrn Lärm, [br]Herrn Benzinverbrauch,

0:02:57.394,0:02:59.352
Herrn Antikollisionseigenschaften.

0:02:59.352,0:03:03.052
Für jede neue Anforderung[br]gibt es eine bestimmte Funktion,

0:03:03.057,0:03:05.266
die Ingenieure davon abhält,

0:03:05.266,0:03:07.394
der neuen Anforderung entgegenzutreten.

0:03:07.394,0:03:09.993
Was passiert, wenn eine neue[br]Anforderung auftritt?

0:03:09.993,0:03:13.935
Vor einigen Jahren erschien[br]eine neue Maßgabe auf dem Markt:

0:03:13.935,0:03:16.083
die Länge der Garantiezeit.

0:03:16.083,0:03:18.768
Die dazugehörige neue Vorgabe[br]ist die Reparaturfähigkeit:

0:03:18.768,0:03:20.698
Autos sollen einfach zu reparieren sein.

0:03:20.698,0:03:21.584
Denn anderenfalls:

0:03:21.584,0:03:24.634
Soll das Auto in die Werkstatt,[br]zur Reparatur eines Lichts,

0:03:24.634,0:03:27.861
und der Motor muss ausgebaut werden,[br]um an die Lichter zu gelangen,

0:03:27.861,0:03:30.549
würde das Auto eine Woche[br]in der Werkstatt stehen müssen,

0:03:30.549,0:03:34.376
statt 2 Stunden, und das Budget für die [br]Garantie würde explosionsartig steigen.

0:03:34.376,0:03:36.381
Was hat der harte Ansatz also gebracht?

0:03:36.381,0:03:39.431
Wenn Reparaturfähigkeit [br]die neue Anforderung ist,

0:03:39.431,0:03:41.520
kreiert man als Lösung eine neue Funktion:

0:03:41.520,0:03:43.693
Herrn Reparaturfähigkeit.

0:03:43.693,0:03:47.636
Herr Reparaturfähigkeit löst[br]den Reparaturfähigkeitsprozess aus --

0:03:47.636,0:03:49.746
mit einer[br]Reparaturfähigkeitswertungsliste,

0:03:49.746,0:03:51.494
einer Reparaturfähigkeits-Matrix

0:03:51.494,0:03:54.308
und vielleicht auch[br]Reparaturfähigkeits-Anreizen.

0:03:54.308,0:03:58.072
Das kam zu 25 zusätzlichen KPIs hinzu.

0:03:58.072,0:04:01.578
Wie drückt sich diese Verbesserung[br]in Prozenten aus?

0:04:01.578,0:04:05.405
20 %, wenn's hochkommt, [br]geteilt durch 26 KPIs --

0:04:05.405,0:04:09.502
Reparaturfähigkeit macht[br]einen Unterschied von 0,8 % aus.

0:04:09.502,0:04:11.562
Was brachte es ihren Tätigkeiten,

0:04:11.562,0:04:14.184
ihren Optionen Dinge[br]zu vereinfachen? Null.

0:04:14.184,0:04:16.963
Aber was implementierte man [br]für diesen Null-Effekt?

0:04:16.963,0:04:18.802
Herrn Reparaturfähigkeit, Prozesse,

0:04:18.802,0:04:22.522
Wertungsliste, Evaluation, Koordination[br]mit 25 weiteren Koordinatoren --

0:04:22.522,0:04:24.418
alles für einen Null-Effekt.

0:04:24.418,0:04:26.959
In einer zunehmend[br]komplexeren Geschäftswelt

0:04:26.959,0:04:28.896
ist die einzige Lösung,

0:04:28.896,0:04:32.322
keine neuen Einheiten mit zusätzlichen[br]Kommunikationswegen aufzumachen.

0:04:32.322,0:04:35.407
Es geht vielmehr um das Zusammenspiel --

0:04:35.407,0:04:37.978
wie die Abläufe ineinandergreifen:

0:04:37.978,0:04:42.710
die Verbindungen, die Interaktionen, [br]die Synapsen.

0:04:42.710,0:04:46.523
Es geht nicht um das Einheiten-Schema;

0:04:46.523,0:04:50.250
es geht um das Nervensystem[br]der Anpassungsfähigkkeit und Intelligenz.

0:04:50.250,0:04:53.150
Es geht im Grunde um das Miteinander.

0:04:53.150,0:04:55.689
Immer wenn Menschen zusammenarbeiten,

0:04:55.689,0:04:59.617
verbrauchen sie[br]weniger Ressourcen -- bei allem.

0:04:59.617,0:05:02.149
Nehmen wir die Sache mit dem Reparieren.

0:05:02.149,0:05:04.901
Es ist eigentlich ein Problem [br]des Zusammenarbeitens.

0:05:04.901,0:05:08.122
Entwerfen Sie ein Auto, achten Sie[br]bitte auf die Bedürfnisse derer,

0:05:08.122,0:05:11.790
die es später in einer Werkstatt [br]-- nach dem Verkauf --

0:05:11.790,0:05:13.937
reparieren werden.

0:05:13.937,0:05:16.924
Wenn wir nicht miteinander arbeiten, [br]brauchen wir mehr Zeit,

0:05:16.924,0:05:20.336
mehr Geräte, mehr Systeme, mehr Teams.

0:05:20.336,0:05:22.749
Wenn wir bei der Beschaffung, [br]den Ersatzteilen,

0:05:22.749,0:05:24.862
der Produktion nicht miteinander arbeiten,

0:05:24.862,0:05:28.205
brauchen wir mehr Lagerbestände, [br]mehr Inventuren, mehr Arbeitskapital.

0:05:28.205,0:05:30.146
Wer bezahlt dafür die Rechnung?

0:05:30.146,0:05:32.108
Die Aktieninhaber? Die Kunden?

0:05:32.108,0:05:33.599
Nein, sie werden sich weigern.

0:05:33.599,0:05:36.248
Wer bleibt dann übrig? Die Angestellten.

0:05:36.248,0:05:38.956
Sie müssen durch[br]ihr unermüdliches Engagement

0:05:38.956,0:05:42.276
das fehlende Miteinander kompensieren --

0:05:42.276,0:05:45.944
Stress, Burnout, Überforderung, Unfälle.

0:05:45.944,0:05:48.768
Kein Wunder, dass sie innerlich kündigen.

0:05:48.768,0:05:52.565
Wie begünstigt die harte und [br]die weiche Linie das Miteinander?

0:05:52.565,0:05:57.195
Die harte: Gibt es bei Banken ein Problem

0:05:57.195,0:06:00.845
zwischen dem Backoffice und dem Hauptbüro,[br]arbeiten sie nicht miteinander.

0:06:00.845,0:06:02.345
Wie lösen wir das?

0:06:02.345,0:06:05.440
Sie führen eine mittlere [br]Verwaltungsstufe ein.

0:06:05.440,0:06:06.846
Was passiert nach einem Jahr?

0:06:06.846,0:06:09.764
Statt einem Problem zwischen [br]dem Hauptbüro und dem Backoffice

0:06:09.764,0:06:11.068
hat man nun zwei Probleme.

0:06:11.068,0:06:14.391
Zwischen dem Backoffice und der Mitte[br]und der Mitte und dem Hauptbüro.

0:06:14.391,0:06:16.832
Hinzu kommt noch die [br]Zahlung des Verbindungsbüros.

0:06:16.832,0:06:19.900
Die harte Linie begünstigt [br]kein Miteinander.

0:06:19.900,0:06:24.336
Sie fügt nur neue Einheiten hinzu,[br]dem Skelett neue Knochen.

0:06:24.336,0:06:25.971
Die weiche Linie:

0:06:25.971,0:06:28.750
Für ein gutes Miteinander[br]müssen die Leute sich mögen.

0:06:28.750,0:06:31.494
Verbessern wir die [br]zwischenmenschlichen Beziehungen:

0:06:31.494,0:06:34.790
Je mehr sich die Leute mögen,[br]desto besser arbeiten sie miteinander.

0:06:34.790,0:06:36.221
Das ist gänzlich verfehlt.

0:06:36.221,0:06:38.621
Sogar kontraproduktiv.

0:06:38.621,0:06:41.227
Ich habe zu Hause zum Beispiel[br]zwei Fernseher? Wozu?

0:06:41.227,0:06:44.219
Genau deshalb, um das Miteinander[br]mit meiner Frau zu vermeiden.

0:06:44.219,0:06:45.549
(Lachen)

0:06:45.549,0:06:48.453
Um keine Kompromisse mit ihr[br]eingehen zu müssen.

0:06:48.453,0:06:52.463
Und warum möchte ich keine [br]Kompromisse mit ihr verhandeln?

0:06:52.463,0:06:55.130
Genau darum: Weil ich sie liebe.

0:06:55.130,0:06:58.355
Würde ich sie nicht lieben,[br]reichte ein Fernseher aus:

0:06:58.355,0:07:00.610
Du guckst mein Lieblingsfußballspiel an.

0:07:00.610,0:07:03.855
Bist du damit nicht zufrieden:[br]Wie wär's mit einem Buch oder der Tür?

0:07:03.855,0:07:04.608
(Lachen)

0:07:04.608,0:07:06.489
Je mehr wir uns mögen,

0:07:06.489,0:07:09.102
desto mehr vermeiden wir [br]wirkliche Zusammenarbeit,

0:07:09.102,0:07:13.276
die unsere Beziehung belasten würde[br]und taffe Kompromisse zur Folge hätte.

0:07:13.276,0:07:16.283
Dann kaufen wir einen zweiten Fernseher

0:07:16.283,0:07:19.207
oder überlassen die Entscheidung[br]einer höheren Instanz.

0:07:19.207,0:07:23.916
Diese Herangehensweisen [br]sind definitiv veraltet.

0:07:23.916,0:07:27.699
Um die Komplexität zu erfassen,[br]um ein neues System zu vergrößern,

0:07:27.699,0:07:30.961
haben wir uns das smarte [br]Einfachheitsprinzip ausgedacht,

0:07:30.961,0:07:32.931
das auf sehr einfachen Regeln basiert.

0:07:32.931,0:07:34.743
Einfache Regel Nummer eins:

0:07:34.743,0:07:37.768
Verstehen Sie, was Ihre Kollegen tun.

0:07:37.768,0:07:39.665
Worin besteht ihre Arbeit eigentlich?

0:07:39.665,0:07:43.300
Wir müssen[br]das Einheitensystem überwinden,

0:07:43.300,0:07:47.318
die Tätigkeitsbeschreibungen müssen[br]über ihre "Einheit" hinaus reichen,

0:07:47.318,0:07:50.823
um den Kern zu erfassen.

0:07:50.823,0:07:53.531
Ich, Designer, ich lege hier ein Kabel,

0:07:53.531,0:07:55.534
dann weiß ich aber, dass das bedeutet,

0:07:55.534,0:07:58.870
dass wir den Motor entfernen müssen,[br]um an die Lichter zu kommen.

0:07:58.870,0:08:01.278
Zweitens: Integratoren müssen [br]mehr Macht erhalten.

0:08:01.278,0:08:03.898
Integratoren sind keine Verbindungsbüros;

0:08:03.898,0:08:06.569
es sind Manager, die es schon gibt,[br]und die sie stärken,

0:08:06.569,0:08:09.003
damit sie Macht haben [br]und daran interessiert sind,

0:08:09.003,0:08:11.166
dass andere sich gegenseitig helfen.

0:08:11.166,0:08:14.518
Wie können sie diese Manager [br]zu Integratoren werden lassen?

0:08:14.518,0:08:16.373
Indem sie Zwischenstufen abschaffen.

0:08:16.373,0:08:17.947
Gibt es zu viele Zwischenstufen,

0:08:17.947,0:08:20.627
entfernen sich die Menschen[br]zu sehr von der Tätigkeit,

0:08:20.627,0:08:22.711
deshalb brauchen sie dann KPIs, Matrix,

0:08:22.711,0:08:25.729
weniger Zwischenvertreter.

0:08:25.729,0:08:27.581
Sie verstehen die Wirklichkeit nicht

0:08:27.581,0:08:30.431
und verkomplizieren die Matrix der KPIs.

0:08:30.431,0:08:32.883
Beseitigen wir die Regeln:[br]Je größer wir sind,

0:08:32.883,0:08:34.746
desto mehr Integratoren brauchen wir,

0:08:34.746,0:08:36.837
um so weniger Regeln benötigen wir,

0:08:36.837,0:08:40.731
um den Managern ein Ermessensspielraum [br]zu ermöglichen.

0:08:40.731,0:08:42.298
Aber wir machen das Gegenteil:

0:08:42.298,0:08:45.084
Je größer wir werden, [br]desto größer wird unser Regelwerk.

0:08:45.084,0:08:47.614
Zum Schluss haben wir Definitionen [br]wie im Brockhaus.

0:08:47.614,0:08:50.214
[Regel 3] Wir müssen die Qualität[br]der Macht verbessern,

0:08:50.214,0:08:51.852
damit jeder dazu ermächtigt wird,

0:08:51.852,0:08:54.388
sein Urteilsvermögen, [br]seine Intelligenz einzusetzen.

0:08:54.388,0:08:56.539
Man muss den Menschen [br]mehr Spielraum geben,

0:08:56.539,0:08:59.616
damit sie eine kritische Masse [br]an Karten haben

0:08:59.616,0:09:01.575
und es riskieren miteinander zu arbeiten

0:09:01.575,0:09:03.330
und die Isolation aufgeben.

0:09:03.330,0:09:05.964
Sonst werden sie sich zurückziehen,[br]innerlich kündigen.

0:09:05.964,0:09:07.940
Diese Regeln stammen aus der Spieltheorie

0:09:07.940,0:09:10.168
und der Organisationssoziologie.

0:09:10.168,0:09:13.020
[Regel 4] Wir können den Schatten [br]der Zukunft vergrößern;

0:09:13.020,0:09:15.811
Feedbackschleifen kreieren,

0:09:15.811,0:09:18.522
die die Menschen den Konsequenzen[br]ihrer Taten aussetzen.

0:09:18.522,0:09:20.666
Das ist, was die[br]Automobilunternehmen taten,

0:09:20.666,0:09:23.526
als sie sahen, dass[br]Herr Reparaturfähigkeit nichts brachte.

0:09:23.526,0:09:24.891
Sie sagten den Designern:

0:09:24.891,0:09:29.586
Wenn das neue Auto in drei Jahren [br]auf den Markt kommt,

0:09:29.586,0:09:32.530
müsst ihr wettbewerbsfähig bleiben

0:09:32.530,0:09:34.905
und Herr des Budgets der Garantien werden.

0:09:34.905,0:09:38.284
Und wenn diese explodieren,

0:09:38.284,0:09:40.951
werden sie in Ihrem [br]Gesicht explodieren. (Lachen)

0:09:40.951,0:09:46.892
Viel effektiver als[br]die 0,8 % Kompensationsvariabel.

0:09:46.892,0:09:50.614
[Regel 5] Wir müssen auch[br]die Gegenseitigkeit fördern,

0:09:50.614,0:09:54.329
indem wir die Puffer beseitigen,[br]die uns selbstgenügsam machen.

0:09:54.329,0:09:56.801
Wenn man diese Puffer beseitigt,

0:09:56.801,0:09:59.798
halten Sie mich an der Nase, [br]ich Sie am Ohr.

0:09:59.798,0:10:01.180
Wir arbeiten miteinander.

0:10:01.180,0:10:02.720
Entfernen wir den 2. Fernseher.

0:10:02.720,0:10:05.244
Es gibt zu viele 2. Fernsehapparate [br]am Arbeitsplatz,

0:10:05.244,0:10:06.805
die keinen Gewinn bedeuten.

0:10:06.805,0:10:10.953
Sie produzieren nur[br]dysfunktionale Selbstgenügsamkeit.

0:10:10.953,0:10:13.862
[Regel 6] Wir müssen die, die[br]miteinander arbeiten, belohnen,

0:10:13.862,0:10:15.561
und die, die es nicht tun, rügen.

0:10:15.561,0:10:18.130
Der Firmenvorstand der Lego Gruppe,

0:10:18.130,0:10:20.953
Jorgen Vig Knudstorp, macht das toll.

0:10:20.953,0:10:23.858
Das Rügen ist nicht für den Misserfolg,

0:10:23.858,0:10:28.393
es ist für mangelnde Hilfsbereitschaft [br]oder Hilfegesuche.

0:10:28.393,0:10:30.772
Das verändert alles.

0:10:30.772,0:10:32.622
Plötzlich möchte ich transparent sein,

0:10:32.622,0:10:35.602
mit meinen tatsächlichen Schwächen, [br]meinem realen Potenzial,

0:10:35.602,0:10:37.958
denn ich werde nicht bestraft,[br]wenn ich versage,

0:10:37.958,0:10:41.286
sondern nur dann, wenn ich [br]nicht helfe oder um Hilfe bitte.

0:10:41.286,0:10:42.953
Wenn man das tut,

0:10:42.953,0:10:45.928
hat das große Auswirkungen[br]in der Aufbauorganisation.

0:10:45.928,0:10:49.576
Man bildet keine neuen Einheiten mehr, [br]gestrichelte und durchgehende Linien,

0:10:49.576,0:10:51.376
man achtet auf das Zusammenspiel.

0:10:51.376,0:10:53.945
Es hat große Auswirkungen [br]auf die Finanzpolitik,

0:10:53.945,0:10:55.159
die wir anwenden,

0:10:55.159,0:10:57.781
auf die Art und Weise der Personalführung.

0:10:57.781,0:11:00.205
So kann man die Komplexität[br]in den Griff bekommen,

0:11:00.205,0:11:02.188
die neue Komplexität der Geschäftswelt,

0:11:02.188,0:11:04.731
ohne das alles dabei kompliziert wird.

0:11:04.731,0:11:08.381
Man erzielt mit weniger Aufwand [br]mehr Gewinn.

0:11:08.381,0:11:12.955
Gleichzeitig verbessert man die Leistung[br]und die Zufriedenheit am Arbeitsplatz,

0:11:12.955,0:11:15.946
weil man die Ursachen entfernt hat,

0:11:15.946,0:11:18.854
die die Verkomplizierung[br]auf beiden Seiten verhindert.

0:11:18.854,0:11:22.010
Kompliziertheit: Dies ist euer Kampf, [br]Unternehmensführer!

0:11:22.010,0:11:24.837
Der eigentliche Kampf gilt [br]nicht den Konkurrenten.

0:11:24.837,0:11:27.258
Das ist Unsinn, zu abstrakt.

0:11:27.258,0:11:30.201
Wann treffen wir auf diese Konkurrenten,[br]um sie zu besiegen?

0:11:30.201,0:11:32.822
Der wirkliche Kampf ist gegen uns selbst,

0:11:32.822,0:11:36.176
gegen unsere Bürokratie, [br]unsere Verkomplizierung.

0:11:36.176,0:11:39.333
Nur Sie können dafür kämpfen[br]und es anpacken.

0:11:39.333,0:11:41.420
Vielen Dank.

0:11:41.420,0:11:44.112
(Applaus)