He passat els últims anys
intentant resoldre dos enigmes:
Per què la productivitat és tan decepcionant
en totes les empreses on treballo?
He treballat amb més de 500 empreses.
Malgrat tots els avenços tecnològics --
ordinadors, tecnologia de la informació, comunicacions, telecomunicacions,
l'Internet...
Enigma número dos:
Per què hi ha tan poc compromís al treball?
Per què les persones se sentent tan miserables,
inclús quan no estan involucrades?
No involucrant els seus comapnys.
Actuant en contra de l'interès de la seva empresa.
Malgrat tots els events d'afil·liació,
la celebració, les iniciatives de les persones,
els programes de desenvolupament de lideratge que entrenen
els directors en com motivar millor els seus equips.
Al principi, pensava que hi havia
una qüestió de l'ou i gallina:
Degut a que les persones estan menys involucrades, són menys productives.
O viceversa, degut a que són menys productives,
se les pressiona més i llavors estan menys involcurades.
Però mentre estem fent la nostra anàlisi
ens hem adonat que hi ha una arrel comuna
per a aquestes dos qüestions.
Això es relaciona, de fet, amb els pilars bàsics de la direcció.
La manera com ens organitzem està basada en dos pilars.
El rígid: estructura, processos, sistemes...
El suau:
sentiments, opinions, relacions interpersonals, trets, personalitat...
I sempre que una empresa
reorganitza, reestructura, rediseña,
passa a través d'un programa de transformació cultural,
tria aquests dos pilars.
Ara, els intentem refinar,
intentem combinar-los
La qüestió real és,
i és la resposta a dues enigmes,
que aquests pilars estan obsolets.
Tot el que llegeixes en els llibres de negocis està basat
o bé en un o en l'altre
o la seva combinació.
Estan obsolets.
Com funcionen
quan intentes utilitzar aquests enfocaments
davant la nova complexitat del negoci?
L'enfocament rígid, bàsicament és que tu comences des de l'estratègia,
requisits, estructures, processos, sistemes, indicadors, quadres de commandament,
comités, seus, centres d'activitat, agrupacions,
etcètera.
I m'he deixat tota la matriu, incentiius, comités, oficines intermediàries i interfícies.
El que passa bàsicament a l'esquerra,
és que hi ha més complexitat, la nova complexitat de negoci.
Necessitem qualitat, cost, fiabilitat, velocitat...
I cada vegada que hi ha un requisit nou,
utilitzem el mateix enfocament.
Creem sistemes estructurats en processos destinats
bàsicament a tractar amb la nova complexitat del negoci.
L'enfocament rígid només crea complicació
a l'organització
Prengue'm un exemple.
Una companyia d'automoció, la divisió d'enginyeria
és una matriu de 5 dimensions.
Si obres alguna cèl·lula de la matriu,
trobes una altra matriu de 20 dimensions.
Tens el senyor Soroll, el señor Consum de Petroli,
el señor Propiestats Anti-Col·lisió
Per a qualsevol requisit nou,
hi tens una funció destinada
encarregada d'alinear els enginyers en contra
del nou requisit.
Què passa quan un requisit nou sorgeix?
Fa alguns anys, un requisit nou
va aparèixer al mercat:
la llargada del període de garantia.
Així que el nou requisit es reparabilitat,
fer cotxes fàcils de reparar.
Altrament, quan portes el cotxe al taller per reparar la llum,
si has de treure el motor
per accedir a les llums,
el cotxe haurà d'estar una setmana al taller
enlloc de dues hores, i el pressupost de la garantia explotarà.
Aixi que, quina va ser la solució utilitzant l'enfocament rígid?
Si la reparabilitat és un nou requisit,
la solució és crear una nova funció,
el senyor Reparabilitat.
I el senyor Reparabilitat crea el procés de reparabilitat.
Amb un quadre de comandament de reparabilitat, amb una matriu de reparabilitat
i eventualment un incentiu de reparabilitat.
Això per sobre d'uns altres 25 indicadors
Quin percentatge d'aquestes persones és compensació variable?
El vint per cent com a molt, dividit entre 26 indicadors,
la reparabilitat fa el 0,8 per cent de diferència.
Quina diferència va fer en les seves accions,
en les seves eleccions per a simplificar? Zero.
Però que passa amb impacte zero? El senyor reparabilitat, el procés,
el quadre de comandament, l'evaluació, la coordinació amb altres 25 coordinadors
per a tenir impacte zero.
Ara, davant la nova complexitat del negoci,
l'única solució no és dibuixar caixes
amb línies de comunicació
És bàsicament la interacció.
Com els camins funcionen junts,
les connexions, les interaccions, les sinapsis...
No és l'esquelet de caixes, és el sistema nerviós
de l'adaptació i de la intel·ligència.
Ja saps, podries anomenar-ho cooperació, bàsicament.
Sempre que les persones cooperen,
utilitzen menys recursos. En tot.
Ja saps, la qüestió de la reparabilitat
és un problema de cooperació.
Quan dissenyes cotxes, si us plau, tingues en compte
les necessitats d'aquells que repararan els cotxes
en els tallers de postvenda.
Quan no cooperem necessitem més temps,
més equipament, més sistemes, més equips.
Necessitem... Quan el departament de compres, la cadena de subministrament i la producció no cooperen
necessitem més estoc, més inventari, més capital de treball.
Qui pagarà per això?
Els accionistes? Els consumidors?
No, ells ho rebutjaran.
Així que, qui queda? Els treballadors,
que han de compensar a través del seus super
esforços individuals la falta de cooperació.
Estrés, cremades, estan aclaparats, accidents...
Sens dubte, ells es desinvolucren,
Com ho fan el rígid i el suau per intentar crear cooperació?
El rígid: Als bancs, quan hi ha un problema
entre la back office i la front office,
no cooperen. Quina és la solució?
Ells creen la oficina intermitja.
Què passa un any més tard?
Enlloc d'un problema entre la back office i la front office,
ara tinc dos problemes.
Entre la back office i la oficina intermitja
i entre la intermitja i la front office.
A més, he de pagar a l'oficina intermitja.
L'enfocament rígid és incapaç de crear cooperació.
Només pot afegir caixes, ossos nous a l'esquelet.
Des de l'enfocament suau:
Per a fer que les persones cooperin, necessitem que s'agradin entre ells.
Millorar els sentiments interpersonals,
com més s'agradin les persones entre elles, més cooperaran.
És totalment fals.
És, fins i tot, contraproduent.
Mira, a casa tinc dos televisors. Per què?
Precisament per no haver de cooperar amb la meva esposa.
(Riures)
Per no de haver d'imposar compensacions a la meva esposa.
I el perquè d'intentar no imposar compensacions a la meva esposa
és precisament perque estimo la meva esposa.
Si no estimés la meva esposa, un televisor seria suficient:
Tu veuràs el meu partit de futbol preferit,
si no estàs contenta, aquí hi ha el llibre o la porta.
(Riures)
Com més ens agradem l'un a l'altre,
més evitem la cooperació real
que tensaria les nostres relacions imposant compensacions dures
I busquem un altre televisor o escalem
la decisió anterior a la mediació.
Definitivament, aquests enfocaments estan obsolets
Per a tractar la complexitat, per a millorar el nou sistema,
hem creat el que anomenem l'enfocament de simplicitat intel·ligent
basat en normes simples.
Norma simple número ú:
Entendre el que els altres fan.
Quin és veritablement el seu treball?
Hem d'anar més enllà de les caixes,
les definicions dels treballs, més enllà de la superfície
o el contenidor, per tal d' entendre el contingut real.
Jo, dissenyador, si col·loco un fil aquí,
sé que significarà que haurem
de treure el motor per a accedir a les llums.
Segon, cal reforçar els integradors.
Els integradors no són oficines intermediàries, són directors,
directors existents que tu reforces
per a que tinguin el poder i l'interés
de fer cooperar els altres.
Com pots reforçar els teus directors com a integradors?
Eliminant capes.
Quan hi ha massa capes
les persones estan massa lluny de l'acció,
així que necessiten indicadors, matrius,
necessiten pobres delegats per a entendre la realitat.
Ells no entenen la realitat
i afegeixen la complicació de matrius, indicadors.
Eliminant normes -- com més grans som,
més integradors necessitem,
Per tant, hem de tenir menys normes,
per a donar poder discrecional als mànagers.
I el que fem és el contrari:
com més grans som, més normes creem.
I acabem amb l'Enciclopèdia Britànica de normes.
Cal incrementar la quantitat de poder
per tal de poder donar poder a tothom
per a que utilitzin el seu criteri, la seva intel·ligència.
Has de donar més cartes a les persones
per a que tinguin la massa crítica de cartes
per a que prenguin el risc de cooperar,
de sortir de l'aïllament.
D'altra banda, ells es retiraran. Es desinvolucraran.
Aquestes normes, venen de la teoria de jocs
i la sociologia organitzacional.
Tu pots augmentar la sombra del futur.
Crear circuits de retroalimentació que exposin a les persones
a les conseqüències de les seves accions.
Això és el que la companyia d'automoció va fer
quan va veure que el señor Reparabilitat no tenia impacte,
Van dir als enginyers de disseny:
Ara, en tres anys, quan el nou cotxe surti al mercat,
passareu a la xarxa de post-venda, i us encarregareu
del pressupost de garantia,
i si el pressupost de garantia explota,
explotarà a la vostra cara. (Riures)
Molt més poderós que un 0.8 per cent de compensació variable.
Necessites també augmentar la reciprocitat,
eliminant les defenses que ens fan autònoms.
Quan elimines aquestes defenses,
em prens pel nas, et prenc a tu per l'orella.
Cooperarem.
Elimina el segon televisor.
Hi ha molts segons televisors a la feina
que no creen valor,
només proporcionen autonomia disfuncional.
Cal recompensar aquells que cooperen
i culpar aquells que no cooperen.
El cap del grup Lego,
Jorgen Vig Knudstorp, té una manera fantàstica de fer-ho.
Diu: "la culpa no és pel fracàs,
és per fracasar en ajudar o en demanar ajuda".
Ho cambia tot.
De sobte, és per a mi interessant ser transparent
en les meves debilitats reals, la meva previsió real,
ja que sé que no seré culpat si fracasso,
sinó si fracasso en ajudar o demanar ajuda.
Quan fas això, hi ha moltes implicacions
en el disseny organitzacional.
Pares de dibuixar caixes, línies discontinues, línies completes;
i et fixes en les interaccions.
Té moltes implicacions en les polítiques financieres
que utilitzem.
En pràctiques de la direcció de recursos humans.
Quan fas això, pots dirigir la complexitat,
la nova complexitat del negoci,
sense que es torni complicat.
Crees més valor a un cost més baix.
Simultàniament, millores el rendiment i la satisfacció al treball
perque has eliminat la causa primària comuna
que dificulta ambdues complicacions.
Aquesta és la vostra batalla, líders del negoci.
La batalla real no és contra els competidors.
Això és una tonteria, molt abstracte.
Quan ens trobem amb els competidors per lluitar amb ells?
La batalla real és contra nosaltres mateixos,
contra la nostra burocràcia, la nostra complicació.
Només si lluites, pots fer-ho.
Gràcies.
(Aplaudiments)