لقد أمضيت السنوات الأخيرة
في محاولة إيجاد حل لمعضلتين:
لماذا الإنتاجية مخيبة للآمل إلى هذا الحد
في كل الشركات التي أعمل بها؟
لقد عملت مع أكثر من 500 شركة.
بالرغم من كل التطورات التقنية --
الكمبيوترات، النظم المعلوماتية، الاتصالات، الاتصالات عن بعد،
الإنترنت.
المعضلة الثانية هي:
لماذا هناك القليل جداً من التفاعل في العمل؟
لماذا يشعر الناس بالتعاسة البالغة،
و بعدم المشاركة المتعمّد؟
فهم لا يشاركون زملاءهم.
و هم يتصرفون بما لا يصب في مصلحة شركتهم.
بالرغم من كل الأنشطة التي تعزز الانتماء،
الإحتفالات، مبادرات الناس،
برامج تطوير القيادة لتدريب
المدراء على تحفيز مجموعاتهم بشكل أفضل.
في البداية، ظننت أنه هناك
قضية البيضة و الدجاجة هنا:
لأن الناس تشارك بشكل أقل، فهي تنتج بشكل أقل.
أو العكس صحيح، بسبب انخفاض الإنتاجية،
فنحن نضغط عليهم و بالتالي تقل مشاركتهم.
لكن بينما كنا نقوم بتحليلنا
أدركنا أنه هناك سبب أساسي مشترك
لهاتين القضيتين
و هو في الحقيقة متعلق بالركائز الأساسية للإدارة.
تعتمد الطريقة التي ننظم بها على ركيزتين أساسيتين.
القاسية -- التركيب، العمليات، الأنظمة.
المرنة --
المشاعر، العواطف، العلاقات الشخصية، الصفات، الشخصيات.
و حينما تقوم شركة
بإعادة ترتيب، إعادة هيكلة، إعادة هندسة،
فإنها تمر خلال برنامج تحول ثقافي،
إنها تختار هاتين الركيزتين.
الآن، نحن نحاول صقلهم،
و نحاول دمجهم.
المشكلة الحقيقية هي --
و هذا هو حل المعضلتين --
أن هاتين الركيزتين أصبحتا باليتين.
يعتمد كل ما تقرأه في كتب إدارة الأعمال
على أحدهما أو الآخر
أو على توليفة من الإثنين معاً.
لقد انتهى عهدهما.
كيف لهما أن يصمدا
عندما تحاول استخدام هذه الطرق
بمواجهة التعقيد الجديد في الأعمال التجارية؟
إن الأسلوب القاسي يعني، أنك تنطلق من التخطيط،
المتطلبات، التراكيب، العمليات، النظم، مؤشرات الأداء الأساسي، بطاقات التقييم،
اللجان، المقار، المحاور، التجمعات،
سمها ما شئت.
لقد نسيت كل من المصفوفات، الحوافز، اللجان، المكاتب الوسطى و الواجهات.
ما الذي يحدث فعلاً من الناحية الأخرى،
هو أن لديك تعقيد أكثر، التعقيد الجديد في الأعمال التجارية.
نحن نحتاج إلى الجودة، التكلفة، الموثوقية، السرعة.
و في كل مرة يظهر متطلب جديد،
نستخدم نفس الأساليب.
نحن نخلق أنظمة معالجة ذات تركيب محدد،
بشكل رئيسي للتعامل مع التعقيد للجديد للأعمال التجارية.
إن الأسلوب القاسي يؤدي إلى التعقيد و حسب
في التنظيم.
دعنا نأخذ مثال.
في شركة سيارات، يتكون القسم الهندسي
من مصفوفة ذي خمسة أبعاد.
إذا فتحت أي خلية من المصفوفة،
تجد مصفوفة أخرى ذو 20 بعد.
لديك الأستاذ. الضجيج، الأستاذ. استهلاك الوقود،
الأستاذ. الخواص المضادة للاصطدام.
لأي متطلب جديد،
لديك دالة محددة
مسؤولة عن توجيه المهندسين إلى
المتطلب الجديد.
ماذا يحدث عندما يبرز المتطلب الجديد؟
قبل بضعة سنوات، ظهر متطلب
جديد في ساحة السوق:
طول مدة الكفالة.
فإذاً المتطلب الجديد هو القابلية للتصليح،
جعل السيارات سهلة التصليح.
و إلّا عندما تحضر السيارة إلى الكراج لتصليح الضوء،
إن كان عليك أن تخرج المحرك
للوصول إلى الأضواء،
فإنه سوف يكون عليك أن تُبقي السيارة في الكراج لمدة أسبوع
بدلاً من ساعتين، و سوف تتضخم ميزانية الكفالة.
لذا، ما الحل باستخدام الأسلوب القاسي؟
إن كانت القابلية للتصليح هي المتطلب الجديد،
فإذاً الحل هو بخلق دور جديد،
الأستاذ. القابلية للتصليح.
و يقوم الأستاذ. القابلية للتصليح بعملية التصليح.
مع وجود بطاقة تقييم، و مصفوفة
و بالنهاية حافز للقابلية للتصليح .
هذا يأتي علاوة على 25 مؤشر أداء أساسي أخر.
ما النسبة التي يشكلها هؤلاء الناس التي تعد تعويض متغير؟
على الأكثر 20 بالمئة، مقسمة على 26 مؤشر أداء أساسي،
تشكل القابلية للتصليح فرق مقداره 0.8 بالمئة.
ما الاختلاف الذي أدته في أفعالهم،
خيارهم للتبسيط؟ صفر.
لكن ماذا يحدث لأثر مقداره صفر؟ أن يمتلك الأستاذ. القابلية للتصليح، العملية،
بطاقة التقييم، التقييم، التنسيق مع المنسقين ال 25 الآخرين
أثر مقداره صفر.
الآن، في مواجهة التعقيد الجديد للأعمال التجارية،
إن الحل الوحيد ليس في رسم جداول
مع سطور الإبلاغ.
إنه فعلياً بالتفاعلات.
كيف تعمل المسارات مع بعضها البعض.
العلاقات، التفاعلات، نقاط الاشتباك العصبي.
إنها ليست الهيكل العظمي للجداول، بل هي الجهاز العصبي
للتكيف و الذكاء.
أتعلم، يمكنك أن تسميه بالتعاون، بشكل رئيسي.
حينما يتعاون الناس،
فإنهم يستهلكون موارد أقل. في كل النواحي.
أتعلم، إن قضية القابلية للإصلاح
هي قضية تعاون.
عندما تصمم سيارات، أرجو الأخذ بعين الاعتبار
حاجات هؤلاء الذين سوف يصلحون السيارات
في كراجات خدمة ما بعد البيع.
عندما لا نتعاون نحن نحتاج إلى وقت أطول،
معدات أكثر، أنظمة أكثر، فِرَق أكثر.
نحن نحتاج -- عندما لا يتعاون قسم المشتريات، و سلسلة التوريد، و التصنيع
نحن بحاجة الى مزيد من المخزون، والمزيد من الجَرد، المزيد من رأس المال التشغيل.
من سوف يدفع لذلك؟
المستثمرين؟ الزبائن؟
لا، سوف يرفضوا.
إذاً من بقي؟ الموظفين،
المجبرين على تعويض النقص في التعاون
من خلال جهودهم الفردية الجبارة.
الإجهاد، الإرهاق، إنهم منهكون -- الحوادث.
لا عجب أنهم لا يتفاعلون.
كيف تحاول الأساليب القاسية و المرنة تعزيز التعاون؟
القاسية: في البنوك، عندما يكون هناك مشكلة
بين المكتب الخلفي و المكتب الأمامي،
فإنهم لا يتعاونون. ما هو الحل؟
الحل في إنشاء مكتب أوسط.
ماذا يحدث بعد سنة لاحقاً؟
بدلاً من مشكلة واحدة بين المكتبين الأمامي و الخلفي،
الآن لديَّ مشكلتان.
بين الخلفي و الأوسط
و بين الأوسط و الأمامي.
بالإضافة إلى ذلك، يجب عليّ أن أدفع للمكتب الأوسط.
إن الطريقة القاسية غير قادرة على تعزيز التعاون.
هي فقط تضيف جداول جديدة، عظام جديدة إلى الهيكل العظمي.
أما في الأسلوب المرن:
نحن نجعل الناس تتعاون، يجب أن نجعلهم بحبون بعضهم البعض.
أن نحسِّن المشاعر بين الأفراد،
كلما أحب الناس بعضهم البعض، كلما تعاونوا أكثر.
هذه الفكرة خاطئة كلياً.
إنها حتى ضد الإنتاجية.
انظر، في البيت لدي تلفازين. لماذا؟
كي لا أضطر إلى التعاون مع زوجتي تحديداً.
(ضحك)
كي لا أفرض تنازلات على زوجتي.
و السبب في أني لا أحاول فرض التنازلات على زوجتي
هو أنني أحبها.
إن لم أحبها، لكان تلفاز واحد يكفي:
"سوف تشاهدي مباراة كرة القدم التي لدي،
و إن لم تكوني سعيدة، أخبريني كيف هو حال الكتاب أو الباب؟"
(ضحك)
كلما أحب بعضنا الآخر،
كلما تجنبنا التعاون الحقيقي
هذا من شأنه أن يجهد علاقاتنا بفرض تنازلات صعبة.
و نحن إما نختار أن يكون لدينا تلفاز آخر أو نصعّد
القرار السابق للتحكيم.
بالطبع، هذه الطرق بالية.
لذا للتعامل مع التعقيد، لتحسين نظام جديد،
فقد أنشأنا ما نسميه بأسلوب البساطة الذكية
المرتكز على قواعد بسيطة.
القاعد البسيطة الأولى:
افهم ما الذي يقوم به الناس الآخرين.
ما هو عملهم الفعلي؟
نحن بحاجة إلى تخطي الجداول،
و توصيف الوظائف، إلى ما وراء ظاهر
الوعاء، لنفهم المحتوى الحقيقي.
أنا، المصمم، إن وضعت سلك هنا،
فإنني أعلم أن ذلك يعني أنه سوف يكون علينا
إزالة المحرك للوصول إلى الأضواء.
ثانياً، يجب عليك أن تعزز عوامل التوحّد.
عوامل التوحد ليست مكاتب وسطى، بل هي المدراء،
تعزيز المدراء الموجودين أصلاً
لكي يكون لديهم السلطة و الاهتمام
بجعل الآخرين يتعاونوا.
كيف يمكنك تمكين مدراءك كعوامل توحد؟
عن طريق إزالة الطبقات.
عندما يكون هناك طبقات كثيرة
فإن الناس تكون بعيدة جداً عن التنفيذ،
و هنا تأتي الحاجة إلى مؤشرات الأداء الأساسي، المصفوفات،
إنهم بحاجة إلى ممثل سيئ للحقيقة.
إنهم لا يفهمون الحقيقة.
و هي تزيد من تعقيد مصفوفات مؤشرات الأداء الأساسي.
بإزالة القواعد -- كلما زادت مكانتنا،
كلما زادت حاجتنا إلى عوامل التوحد،
لذا يجب أن يكون لدينا قوانين أقل،
لإعطاء سلطة اتخاذ القرارات التقديرية للمدراء.
و نحن نفعل العكس --
كلما زادت مكانتنا، كلما زادت القوانين التي نضعها.
و ينتهي بنا المطاف بوضعنا للموسوعة بريتانيكا (البريطانية) للقوانين.
يجب أن تزيد من مقدار السلطة
كي تستطيع منحها للجميع
ليستخدموا تحكيمهم، ذكاءهم.
يجب أن تعطي بطاقات أكثر للناس
لكي يصبح لديهم الكمية المناسبة
كي يجرؤوا على التعاون،
ليخرجوا من العزلة.
و إلّا، فهم سوف ينسحبوا. سوف يعزفوا عن المشاركة.
ثلاثة قواعد، مستوحاة من نظرية الألعاب
و علم الإجتماع التنظيمي.
أنت تستطيع زيادة الخوف من المستقبل.
تستطيع خلق ردة فعل تفضح الناس
نتيجة لأفعالهم.
هذا ما فعلته شركة السيارات
عندما رأوا أنه لا يوجد تأثير للأستاذ. القابلية للتصليح
قالوا لمهندسي التصميم:
"الآن، خلال ثلاثة سنوات، عند إطلاق السيارة الجديدة في السوق،
سوف يتم نقلك لشبكة ما بعد البيع، و سوف تصبح المسؤول
عن ميزانية الكفالة،
و إن تضخمت ميزانية الكفالة حتى الانفجار،
فسوف تنفجر في وجهك." (ضحك)
ذلك أقوى بكثير من 0.8 بالمئة من التعويض المتغير.
أنت أيضاً بحاجة إلى زيادة التبادلية،
بإزالة مخففات الصدمات التي تجعلنا مكتفيين ذاتياً.
عندما تزيلها،
يصبح الأمر إن مسكتني من الأنف، سوف أمسكك من الأذن.
سوف نتعاون.
أزل التلفاز الثاني.
هناك الكثير من أجهزة التلفاز الثانية في العمل
التي لا تضيف أي قيمة،
هي فقط تؤدي إلى اكتفاء ذاتي معيوب.
أنت بحاجة إلى مكافأة هؤلاء الذين يتعاونون
و تعاتب هؤلاء الذين لا يتعاونون.
إن المدير التنفيذي لمجموعة ليجو،
جورجن فيج كندستورب، لديه طريقة رائعة لاستخدامها.
يقول: "إن العتاب ليس على الفشل،
إنما هو على عدم القيام بالمساعدة أو طلب المساعدة."
إنه يغير كل شيء.
فجأة يصبح من مصلحتي أن أكون شفافاً
من ناحية نقاط ضعفي الحقيقية، توقعاتي الحقيقية،
لأني أعلم أنني لن أٌلام إن فشلت،
لكن الأمر مختلف إن فشلت في المساعدة أو طلب المساعدة.
لفعل ذلك، آثار عديدة
على التصميم التنظيمي.
فإنك تتوقف عن رسم الجداول، السطور النقطية، السطور الكاملة:
سوف تنظر إلى تفاعلها.
لذلك أيضاً العديد من الأثار على السياسات المالية
التي نستخدمها.
و على ممارساتنا في إدارة الموارد البشرية.
عندما تفعل ذلك بإمكانك إدارة التعقيد،
التعقيد الجديد للأعمال التجارية،
دون أن تتعقد.
سوف تخلق قيمة عالية بتكلفة أقل.
و في نفس الوقت سوف تحسّن الأداء و الرضا في العمل
لأنك قد أزلت السبب الرئيسي
الذي يعطل تعقيدات الاثنين.
هذه معركتكم، أيها قادة الأعمال.
إن المعركة الحقيقية ليست ضد المنافسين.
هذا سخيف، إنه فكر تجريدي جداً.
أين نقابل المنافسين لنتقاتل معهم؟
إن المعركة الحقيقية هي ضد أنفسنا،
ضد روتيننا، تعقيدنا.
أنت وحدك القادر على القتال، على النجاح.
شكراً.
(تصفيق)