WEBVTT

00:00:00.739 --> 00:00:02.739
لقد أمضيت السنوات الأخيرة

00:00:02.739 --> 00:00:05.398
في محاولة إيجاد حل لمعضلتين:

00:00:05.398 --> 00:00:09.759
لماذا الإنتاجية مخيبة للآمل إلى هذا الحد

00:00:09.759 --> 00:00:11.641
في كل الشركات التي أعمل بها؟

00:00:11.641 --> 00:00:15.335
لقد عملت مع أكثر من 500 شركة.

00:00:15.335 --> 00:00:17.780
بالرغم من كل التطورات التقنية --

00:00:17.780 --> 00:00:21.072
الكمبيوترات، النظم المعلوماتية، الاتصالات، الاتصالات عن بعد،

00:00:21.072 --> 00:00:23.433
الإنترنت.

00:00:23.433 --> 00:00:24.831
المعضلة الثانية هي:

00:00:24.831 --> 00:00:27.863
لماذا هناك القليل جداً من التفاعل في العمل؟

00:00:27.863 --> 00:00:29.967
لماذا يشعر الناس بالتعاسة البالغة،

00:00:29.967 --> 00:00:33.617
و بعدم المشاركة المتعمّد؟

00:00:33.617 --> 00:00:35.141
فهم لا يشاركون زملاءهم.

00:00:35.141 --> 00:00:39.872
و هم يتصرفون بما لا يصب في مصلحة شركتهم.

00:00:39.872 --> 00:00:43.976
بالرغم من كل الأنشطة التي تعزز الانتماء،

00:00:43.976 --> 00:00:47.973
الإحتفالات، مبادرات الناس،

00:00:47.973 --> 00:00:50.572
برامج تطوير القيادة لتدريب

00:00:50.572 --> 00:00:54.956
المدراء على تحفيز مجموعاتهم بشكل أفضل.

NOTE Paragraph

00:00:54.956 --> 00:00:56.694
في البداية، ظننت أنه هناك

00:00:56.694 --> 00:00:58.663
قضية البيضة و الدجاجة هنا:

00:00:58.663 --> 00:01:01.215
لأن الناس تشارك بشكل أقل، فهي تنتج بشكل أقل.

00:01:01.215 --> 00:01:03.452
أو العكس صحيح، بسبب انخفاض الإنتاجية،

00:01:03.452 --> 00:01:05.643
فنحن نضغط عليهم و بالتالي تقل مشاركتهم.

00:01:05.643 --> 00:01:07.511
لكن بينما كنا نقوم بتحليلنا

00:01:07.511 --> 00:01:09.432
أدركنا أنه هناك سبب أساسي مشترك

00:01:09.432 --> 00:01:10.815
لهاتين القضيتين

00:01:10.815 --> 00:01:15.371
و هو في الحقيقة متعلق بالركائز الأساسية للإدارة.

00:01:15.371 --> 00:01:18.541
تعتمد الطريقة التي ننظم بها على ركيزتين أساسيتين.

00:01:18.541 --> 00:01:21.294
القاسية -- التركيب، العمليات، الأنظمة.

00:01:21.294 --> 00:01:22.518
المرنة --

00:01:22.518 --> 00:01:27.973
المشاعر، العواطف، العلاقات الشخصية، الصفات، الشخصيات.

00:01:27.973 --> 00:01:29.445
و حينما تقوم شركة

00:01:29.445 --> 00:01:33.155
بإعادة ترتيب، إعادة هيكلة، إعادة هندسة،

00:01:33.155 --> 00:01:35.603
فإنها تمر خلال برنامج تحول ثقافي،

00:01:35.603 --> 00:01:37.633
إنها تختار هاتين الركيزتين.

00:01:37.633 --> 00:01:39.682
الآن، نحن نحاول صقلهم،

00:01:39.682 --> 00:01:41.578
و نحاول دمجهم.

00:01:41.578 --> 00:01:43.206
المشكلة الحقيقية هي --

00:01:43.206 --> 00:01:45.243
و هذا هو حل المعضلتين --

00:01:45.243 --> 00:01:48.177
أن هاتين الركيزتين أصبحتا باليتين.

00:01:48.177 --> 00:01:50.859
يعتمد كل ما تقرأه في كتب إدارة الأعمال

00:01:50.859 --> 00:01:52.524
على أحدهما أو الآخر

00:01:52.524 --> 00:01:53.791
أو على توليفة من الإثنين معاً.

00:01:53.791 --> 00:01:55.105
لقد انتهى عهدهما.

00:01:55.105 --> 00:01:57.402
كيف لهما أن يصمدا

00:01:57.402 --> 00:01:59.689
عندما تحاول استخدام هذه الطرق

00:01:59.689 --> 00:02:01.837
بمواجهة التعقيد الجديد في الأعمال التجارية؟

00:02:01.837 --> 00:02:04.834
إن الأسلوب القاسي يعني، أنك تنطلق من التخطيط،

00:02:04.834 --> 00:02:08.463
المتطلبات، التراكيب، العمليات، النظم، مؤشرات الأداء الأساسي، بطاقات التقييم،

00:02:08.463 --> 00:02:11.340
اللجان، المقار، المحاور، التجمعات،

00:02:11.340 --> 00:02:12.450
سمها ما شئت.

00:02:12.450 --> 00:02:17.881
لقد نسيت كل من المصفوفات، الحوافز، اللجان، المكاتب الوسطى و الواجهات.

00:02:17.881 --> 00:02:19.876
ما الذي يحدث فعلاً من الناحية الأخرى،

00:02:19.876 --> 00:02:23.140
هو أن لديك تعقيد أكثر، التعقيد الجديد في الأعمال التجارية.

00:02:23.140 --> 00:02:27.427
نحن نحتاج إلى الجودة، التكلفة، الموثوقية، السرعة.

00:02:27.427 --> 00:02:29.813
و في كل مرة يظهر متطلب جديد،

00:02:29.813 --> 00:02:31.292
نستخدم نفس الأساليب.

00:02:31.292 --> 00:02:34.405
نحن نخلق أنظمة معالجة ذات تركيب محدد،

00:02:34.405 --> 00:02:37.643
بشكل رئيسي للتعامل مع التعقيد للجديد للأعمال التجارية.

00:02:37.643 --> 00:02:41.382
إن الأسلوب القاسي يؤدي إلى التعقيد و حسب

00:02:41.382 --> 00:02:43.220
في التنظيم.

NOTE Paragraph

00:02:43.220 --> 00:02:44.798
دعنا نأخذ مثال.

00:02:44.798 --> 00:02:47.694
في شركة سيارات، يتكون القسم الهندسي

00:02:47.694 --> 00:02:49.486
من مصفوفة ذي خمسة أبعاد.

00:02:49.486 --> 00:02:51.518
إذا فتحت أي خلية من المصفوفة،

00:02:51.518 --> 00:02:54.531
تجد مصفوفة أخرى ذو 20 بعد.

00:02:54.531 --> 00:02:57.394
لديك الأستاذ. الضجيج، الأستاذ. استهلاك الوقود،

00:02:57.394 --> 00:02:59.352
الأستاذ. الخواص المضادة للاصطدام.

00:02:59.352 --> 00:03:01.182
لأي متطلب جديد،

00:03:01.182 --> 00:03:03.057
لديك دالة محددة

00:03:03.057 --> 00:03:05.846
مسؤولة عن توجيه المهندسين إلى

00:03:05.846 --> 00:03:07.394
المتطلب الجديد.

00:03:07.394 --> 00:03:09.993
ماذا يحدث عندما يبرز المتطلب الجديد؟

00:03:09.993 --> 00:03:12.085
قبل بضعة سنوات، ظهر متطلب

00:03:12.085 --> 00:03:13.932
جديد في ساحة السوق:

00:03:13.932 --> 00:03:16.083
طول مدة الكفالة.

00:03:16.083 --> 00:03:19.018
فإذاً المتطلب الجديد هو القابلية للتصليح،

00:03:19.018 --> 00:03:20.518
جعل السيارات سهلة التصليح.

00:03:20.518 --> 00:03:24.524
و إلّا عندما تحضر السيارة إلى الكراج لتصليح الضوء،

00:03:24.524 --> 00:03:26.781
إن كان عليك أن تخرج المحرك

00:03:26.781 --> 00:03:28.110
للوصول إلى الأضواء،

00:03:28.110 --> 00:03:30.549
فإنه سوف يكون عليك أن تُبقي السيارة في الكراج لمدة أسبوع

00:03:30.549 --> 00:03:33.436
بدلاً من ساعتين، و سوف تتضخم ميزانية الكفالة.

00:03:33.436 --> 00:03:36.381
لذا، ما الحل باستخدام الأسلوب القاسي؟

00:03:36.381 --> 00:03:39.431
إن كانت القابلية للتصليح هي المتطلب الجديد،

00:03:39.431 --> 00:03:41.520
فإذاً الحل هو بخلق دور جديد،

00:03:41.520 --> 00:03:43.693
الأستاذ. القابلية للتصليح.

00:03:43.693 --> 00:03:47.636
و يقوم الأستاذ. القابلية للتصليح بعملية التصليح.

00:03:47.636 --> 00:03:51.494
مع وجود بطاقة تقييم، و مصفوفة

00:03:51.494 --> 00:03:54.308
و بالنهاية حافز للقابلية للتصليح .

00:03:54.308 --> 00:03:58.072
هذا يأتي علاوة على 25 مؤشر أداء أساسي أخر.

00:03:58.072 --> 00:04:01.578
ما النسبة التي يشكلها هؤلاء الناس التي تعد تعويض متغير؟

00:04:01.578 --> 00:04:05.405
على الأكثر 20 بالمئة، مقسمة على 26 مؤشر أداء أساسي،

00:04:05.405 --> 00:04:09.502
تشكل القابلية للتصليح فرق مقداره 0.8 بالمئة.

00:04:09.502 --> 00:04:11.562
ما الاختلاف الذي أدته في أفعالهم،

00:04:11.562 --> 00:04:14.184
خيارهم للتبسيط؟ صفر.

00:04:14.184 --> 00:04:17.849
لكن ماذا يحدث لأثر مقداره صفر؟
أن يمتلك الأستاذ. القابلية للتصليح، العملية،

00:04:17.849 --> 00:04:22.522
بطاقة التقييم، التقييم، التنسيق مع المنسقين ال 25 الآخرين

00:04:22.522 --> 00:04:24.418
أثر مقداره صفر.

NOTE Paragraph

00:04:24.418 --> 00:04:26.959
الآن، في مواجهة التعقيد الجديد للأعمال التجارية،

00:04:26.959 --> 00:04:29.896
إن الحل الوحيد ليس في رسم جداول

00:04:29.896 --> 00:04:32.322
مع سطور الإبلاغ.

00:04:32.322 --> 00:04:35.407
إنه فعلياً بالتفاعلات.

00:04:35.407 --> 00:04:37.978
كيف تعمل المسارات مع بعضها البعض.

00:04:37.978 --> 00:04:42.710
العلاقات، التفاعلات، نقاط الاشتباك العصبي.

00:04:42.710 --> 00:04:47.213
إنها ليست الهيكل العظمي للجداول، بل هي الجهاز العصبي

00:04:47.213 --> 00:04:50.250
للتكيف و الذكاء.

00:04:50.250 --> 00:04:53.150
أتعلم، يمكنك أن تسميه بالتعاون، بشكل رئيسي.

00:04:53.150 --> 00:04:55.689
حينما يتعاون الناس،

00:04:55.689 --> 00:04:59.617
فإنهم يستهلكون موارد أقل. في كل النواحي.

00:04:59.617 --> 00:05:02.149
أتعلم، إن قضية القابلية للإصلاح

00:05:02.149 --> 00:05:04.901
هي قضية تعاون.

00:05:04.901 --> 00:05:08.122
عندما تصمم سيارات، أرجو الأخذ بعين الاعتبار

00:05:08.122 --> 00:05:10.830
حاجات هؤلاء الذين سوف يصلحون السيارات

00:05:10.830 --> 00:05:13.937
في كراجات خدمة ما بعد البيع.

00:05:13.937 --> 00:05:16.554
عندما لا نتعاون نحن نحتاج إلى وقت أطول،

00:05:16.554 --> 00:05:20.336
معدات أكثر، أنظمة أكثر، فِرَق أكثر.

00:05:20.336 --> 00:05:25.427
نحن نحتاج -- عندما لا يتعاون قسم المشتريات، و سلسلة التوريد، و التصنيع

00:05:25.427 --> 00:05:28.205
نحن بحاجة الى مزيد من المخزون، والمزيد من الجَرد، 
المزيد من رأس المال التشغيل.

00:05:28.205 --> 00:05:30.146
من سوف يدفع لذلك؟

00:05:30.146 --> 00:05:32.108
المستثمرين؟ الزبائن؟

00:05:32.108 --> 00:05:33.439
لا، سوف يرفضوا.

00:05:33.439 --> 00:05:36.248
إذاً من بقي؟
الموظفين،

00:05:36.248 --> 00:05:38.956
المجبرين على تعويض النقص في التعاون

00:05:38.956 --> 00:05:42.276
من خلال جهودهم الفردية الجبارة.

00:05:42.276 --> 00:05:45.944
الإجهاد، الإرهاق، إنهم منهكون -- الحوادث.

00:05:45.944 --> 00:05:48.768
لا عجب أنهم لا يتفاعلون.

00:05:48.768 --> 00:05:52.565
كيف تحاول الأساليب القاسية و المرنة تعزيز التعاون؟

00:05:52.565 --> 00:05:57.195
القاسية: في البنوك، عندما يكون هناك مشكلة

00:05:57.195 --> 00:06:00.255
بين المكتب الخلفي و المكتب الأمامي،

00:06:00.255 --> 00:06:02.345
فإنهم لا يتعاونون. ما هو الحل؟

00:06:02.345 --> 00:06:05.440
الحل في إنشاء مكتب أوسط.

00:06:05.440 --> 00:06:07.476
ماذا يحدث بعد سنة لاحقاً؟

00:06:07.476 --> 00:06:09.484
بدلاً من مشكلة واحدة بين المكتبين الأمامي و الخلفي،

00:06:09.484 --> 00:06:10.838
الآن لديَّ مشكلتان.

00:06:10.838 --> 00:06:11.961
بين الخلفي و الأوسط

00:06:11.961 --> 00:06:14.177
و بين الأوسط و الأمامي.

00:06:14.177 --> 00:06:16.642
بالإضافة إلى ذلك، يجب عليّ أن أدفع للمكتب الأوسط.

00:06:16.642 --> 00:06:19.900
إن الطريقة القاسية غير قادرة على تعزيز التعاون.

00:06:19.900 --> 00:06:24.336
هي فقط تضيف جداول جديدة، عظام جديدة إلى الهيكل العظمي.

NOTE Paragraph

00:06:24.336 --> 00:06:25.971
أما في الأسلوب المرن:

00:06:25.971 --> 00:06:29.800
نحن نجعل الناس تتعاون، يجب أن نجعلهم بحبون بعضهم البعض.

00:06:29.800 --> 00:06:31.494
أن نحسِّن المشاعر بين الأفراد،

00:06:31.494 --> 00:06:34.450
كلما أحب الناس بعضهم البعض، كلما تعاونوا أكثر.

00:06:34.450 --> 00:06:36.221
هذه الفكرة خاطئة كلياً.

00:06:36.221 --> 00:06:38.621
إنها حتى ضد الإنتاجية.

00:06:38.621 --> 00:06:41.037
انظر، في البيت لدي تلفازين. لماذا؟

00:06:41.037 --> 00:06:43.909
كي لا أضطر إلى التعاون مع زوجتي تحديداً.

00:06:43.909 --> 00:06:45.549
(ضحك)

00:06:45.549 --> 00:06:48.453
كي لا أفرض تنازلات على زوجتي.

00:06:48.453 --> 00:06:52.463
و السبب في أني لا أحاول فرض التنازلات على زوجتي

00:06:52.463 --> 00:06:55.130
هو أنني أحبها.

00:06:55.130 --> 00:06:58.355
إن لم أحبها، لكان تلفاز واحد يكفي:

00:06:58.355 --> 00:07:00.850
"سوف تشاهدي مباراة كرة القدم التي لدي،

00:07:00.850 --> 00:07:03.405
و إن لم تكوني سعيدة، أخبريني كيف هو حال الكتاب أو الباب؟"

00:07:03.405 --> 00:07:04.608
(ضحك)

00:07:04.608 --> 00:07:06.489
كلما أحب بعضنا الآخر،

00:07:06.489 --> 00:07:09.102
كلما تجنبنا التعاون الحقيقي

00:07:09.102 --> 00:07:13.276
هذا من شأنه أن يجهد علاقاتنا بفرض تنازلات صعبة.

00:07:13.276 --> 00:07:16.283
و نحن إما نختار أن يكون لدينا تلفاز آخر أو نصعّد

00:07:16.283 --> 00:07:19.207
القرار السابق للتحكيم.

00:07:19.207 --> 00:07:23.916
بالطبع، هذه الطرق بالية.

NOTE Paragraph

00:07:23.916 --> 00:07:27.699
لذا للتعامل مع التعقيد، لتحسين نظام جديد،

00:07:27.699 --> 00:07:30.961
فقد أنشأنا ما نسميه بأسلوب البساطة الذكية

00:07:30.961 --> 00:07:32.481
المرتكز على قواعد بسيطة.

00:07:32.481 --> 00:07:34.743
القاعد البسيطة الأولى:

00:07:34.743 --> 00:07:37.768
افهم ما الذي يقوم به الناس الآخرين.

00:07:37.768 --> 00:07:39.665
ما هو عملهم الفعلي؟

00:07:39.665 --> 00:07:43.300
نحن بحاجة إلى تخطي الجداول،

00:07:43.300 --> 00:07:47.318
و توصيف الوظائف، إلى ما وراء ظاهر

00:07:47.318 --> 00:07:50.823
الوعاء، لنفهم المحتوى الحقيقي.

00:07:50.823 --> 00:07:53.531
أنا، المصمم، إن وضعت سلك هنا،

00:07:53.531 --> 00:07:55.534
فإنني أعلم أن ذلك يعني أنه سوف يكون علينا

00:07:55.534 --> 00:07:58.100
إزالة المحرك للوصول إلى الأضواء.

00:07:58.100 --> 00:08:00.948
ثانياً، يجب عليك أن تعزز عوامل التوحّد.

00:08:00.948 --> 00:08:04.808
عوامل التوحد ليست مكاتب وسطى، بل هي المدراء،

00:08:04.808 --> 00:08:06.569
تعزيز المدراء الموجودين أصلاً

00:08:06.569 --> 00:08:09.003
لكي يكون لديهم السلطة و الاهتمام

00:08:09.003 --> 00:08:11.166
بجعل الآخرين يتعاونوا.

00:08:11.166 --> 00:08:14.898
كيف يمكنك تمكين مدراءك كعوامل توحد؟

00:08:14.898 --> 00:08:16.373
عن طريق إزالة الطبقات.

00:08:16.373 --> 00:08:17.737
عندما يكون هناك طبقات كثيرة

00:08:17.737 --> 00:08:19.287
فإن الناس تكون بعيدة جداً عن التنفيذ،

00:08:19.287 --> 00:08:21.401
و هنا تأتي الحاجة إلى مؤشرات الأداء الأساسي، المصفوفات،

00:08:21.401 --> 00:08:25.729
إنهم بحاجة إلى ممثل سيئ للحقيقة.

00:08:25.729 --> 00:08:27.331
إنهم لا يفهمون الحقيقة.

00:08:27.331 --> 00:08:30.431
و هي تزيد من تعقيد مصفوفات مؤشرات الأداء الأساسي.

00:08:30.431 --> 00:08:32.883
بإزالة القواعد -- كلما زادت مكانتنا،

00:08:32.883 --> 00:08:34.516
كلما زادت حاجتنا إلى عوامل التوحد،

00:08:34.516 --> 00:08:36.837
لذا يجب أن يكون لدينا قوانين أقل،

00:08:36.837 --> 00:08:40.731
لإعطاء سلطة اتخاذ القرارات التقديرية للمدراء.

00:08:40.731 --> 00:08:41.858
و نحن نفعل العكس --

00:08:41.858 --> 00:08:44.044
كلما زادت مكانتنا، كلما زادت القوانين التي نضعها.

00:08:44.044 --> 00:08:47.294
و ينتهي بنا المطاف بوضعنا للموسوعة بريتانيكا (البريطانية) للقوانين.

00:08:47.294 --> 00:08:49.394
يجب أن تزيد من مقدار السلطة

00:08:49.394 --> 00:08:51.122
كي تستطيع منحها للجميع

00:08:51.122 --> 00:08:54.108
ليستخدموا تحكيمهم، ذكاءهم.

00:08:54.108 --> 00:08:56.259
يجب أن تعطي بطاقات أكثر للناس

00:08:56.259 --> 00:08:59.616
لكي يصبح لديهم الكمية المناسبة

00:08:59.616 --> 00:09:01.575
كي يجرؤوا على التعاون،

00:09:01.575 --> 00:09:03.330
ليخرجوا من العزلة.

00:09:03.330 --> 00:09:05.694
و إلّا، فهم سوف ينسحبوا. سوف يعزفوا عن المشاركة.

00:09:05.694 --> 00:09:07.940
ثلاثة قواعد، مستوحاة من نظرية الألعاب

00:09:07.940 --> 00:09:10.168
و علم الإجتماع التنظيمي.

00:09:10.168 --> 00:09:13.020
أنت تستطيع زيادة الخوف من المستقبل.

00:09:13.020 --> 00:09:15.921
تستطيع خلق ردة فعل تفضح الناس

00:09:15.921 --> 00:09:18.522
نتيجة لأفعالهم.

00:09:18.522 --> 00:09:20.466
هذا ما فعلته شركة السيارات

00:09:20.466 --> 00:09:23.256
عندما رأوا أنه لا يوجد تأثير للأستاذ. القابلية للتصليح

00:09:23.256 --> 00:09:24.891
قالوا لمهندسي التصميم:

00:09:24.891 --> 00:09:29.586
"الآن، خلال ثلاثة سنوات، عند إطلاق السيارة الجديدة في السوق،

00:09:29.586 --> 00:09:32.530
سوف يتم نقلك لشبكة ما بعد البيع، و سوف تصبح المسؤول

00:09:32.530 --> 00:09:34.905
عن ميزانية الكفالة،

00:09:34.905 --> 00:09:38.284
و إن تضخمت ميزانية الكفالة حتى الانفجار،

00:09:38.284 --> 00:09:40.951
فسوف تنفجر في وجهك." (ضحك)

00:09:40.951 --> 00:09:46.892
ذلك أقوى بكثير من 0.8 بالمئة من التعويض المتغير.

00:09:46.892 --> 00:09:50.614
أنت أيضاً بحاجة إلى زيادة التبادلية،

00:09:50.614 --> 00:09:54.329
بإزالة مخففات الصدمات التي تجعلنا مكتفيين ذاتياً.

00:09:54.329 --> 00:09:56.801
عندما تزيلها،

00:09:56.801 --> 00:09:59.798
يصبح الأمر إن مسكتني من الأنف، سوف أمسكك من الأذن.

00:09:59.798 --> 00:10:01.180
سوف نتعاون.

00:10:01.180 --> 00:10:02.720
أزل التلفاز الثاني.

00:10:02.720 --> 00:10:04.964
هناك الكثير من أجهزة التلفاز الثانية في العمل

00:10:04.964 --> 00:10:06.265
التي لا تضيف أي قيمة،

00:10:06.265 --> 00:10:10.953
هي فقط تؤدي إلى اكتفاء ذاتي معيوب.

00:10:10.953 --> 00:10:13.382
أنت بحاجة إلى مكافأة هؤلاء الذين يتعاونون

00:10:13.382 --> 00:10:15.061
و تعاتب هؤلاء الذين لا يتعاونون.

00:10:15.061 --> 00:10:18.130
إن المدير التنفيذي لمجموعة ليجو،

00:10:18.130 --> 00:10:20.953
جورجن فيج كندستورب، لديه طريقة رائعة لاستخدامها.

00:10:20.953 --> 00:10:23.858
يقول: "إن العتاب ليس على الفشل،

00:10:23.858 --> 00:10:28.393
إنما هو على عدم القيام بالمساعدة أو طلب المساعدة."

00:10:28.393 --> 00:10:30.772
إنه يغير كل شيء.

00:10:30.772 --> 00:10:33.292
فجأة يصبح من مصلحتي أن أكون شفافاً

00:10:33.292 --> 00:10:35.332
من ناحية نقاط ضعفي الحقيقية، توقعاتي الحقيقية،

00:10:35.332 --> 00:10:37.418
لأني أعلم أنني لن أٌلام إن فشلت،

00:10:37.418 --> 00:10:41.286
لكن الأمر مختلف إن فشلت في المساعدة أو طلب المساعدة.

00:10:41.286 --> 00:10:44.213
لفعل ذلك، آثار عديدة

00:10:44.213 --> 00:10:47.158
على التصميم التنظيمي.

00:10:47.158 --> 00:10:49.576
فإنك تتوقف عن رسم الجداول، السطور النقطية، السطور الكاملة:

00:10:49.576 --> 00:10:50.966
سوف تنظر إلى تفاعلها.

00:10:50.966 --> 00:10:53.945
لذلك أيضاً العديد من الأثار على السياسات المالية

00:10:53.945 --> 00:10:55.159
التي نستخدمها.

00:10:55.159 --> 00:10:57.781
و على ممارساتنا في إدارة الموارد البشرية.

00:10:57.781 --> 00:11:00.205
عندما تفعل ذلك بإمكانك إدارة التعقيد،

00:11:00.205 --> 00:11:01.798
التعقيد الجديد للأعمال التجارية،

00:11:01.798 --> 00:11:04.731
دون أن تتعقد.

00:11:04.731 --> 00:11:08.381
سوف تخلق قيمة عالية بتكلفة أقل.

00:11:08.381 --> 00:11:12.955
و في نفس الوقت سوف تحسّن الأداء و الرضا في العمل

00:11:12.955 --> 00:11:15.946
لأنك قد أزلت السبب الرئيسي

00:11:15.946 --> 00:11:18.854
الذي يعطل تعقيدات الاثنين.

00:11:18.854 --> 00:11:22.010
هذه معركتكم، أيها قادة الأعمال.

00:11:22.010 --> 00:11:24.837
إن المعركة الحقيقية ليست ضد المنافسين.

00:11:24.837 --> 00:11:27.258
هذا سخيف، إنه فكر تجريدي جداً.

00:11:27.258 --> 00:11:29.921
أين نقابل المنافسين لنتقاتل معهم؟

00:11:29.921 --> 00:11:32.822
إن المعركة الحقيقية هي ضد أنفسنا،

00:11:32.822 --> 00:11:36.176
ضد روتيننا، تعقيدنا.

00:11:36.176 --> 00:11:39.333
أنت وحدك القادر على القتال، على النجاح.

00:11:39.333 --> 00:11:41.420
شكراً.

00:11:41.420 --> 00:11:44.112
(تصفيق)