1
00:00:00,739 --> 00:00:02,739
لقد أمضيت السنوات الأخيرة

2
00:00:02,739 --> 00:00:05,398
في محاولة إيجاد حل لمعضلتين:

3
00:00:05,398 --> 00:00:09,759
لماذا الإنتاجية مخيبة للآمل إلى هذا الحد

4
00:00:09,759 --> 00:00:11,641
في كل الشركات التي أعمل بها؟

5
00:00:11,641 --> 00:00:15,335
لقد عملت مع أكثر من 500 شركة.

6
00:00:15,335 --> 00:00:17,780
بالرغم من كل التطورات التقنية --

7
00:00:17,780 --> 00:00:21,072
الكمبيوترات، النظم المعلوماتية، الاتصالات، الاتصالات عن بعد،

8
00:00:21,072 --> 00:00:23,433
الإنترنت.

9
00:00:23,433 --> 00:00:24,831
المعضلة الثانية هي:

10
00:00:24,831 --> 00:00:27,863
لماذا هناك القليل جداً من التفاعل في العمل؟

11
00:00:27,863 --> 00:00:29,967
لماذا يشعر الناس بالتعاسة البالغة،

12
00:00:29,967 --> 00:00:33,617
و بعدم المشاركة المتعمّد؟

13
00:00:33,617 --> 00:00:35,141
فهم لا يشاركون زملاءهم.

14
00:00:35,141 --> 00:00:39,872
و هم يتصرفون بما لا يصب في مصلحة شركتهم.

15
00:00:39,872 --> 00:00:43,976
بالرغم من كل الأنشطة التي تعزز الانتماء،

16
00:00:43,976 --> 00:00:47,973
الإحتفالات، مبادرات الناس،

17
00:00:47,973 --> 00:00:50,572
برامج تطوير القيادة لتدريب

18
00:00:50,572 --> 00:00:54,956
المدراء على تحفيز مجموعاتهم بشكل أفضل.

19
00:00:54,956 --> 00:00:56,694
في البداية، ظننت أنه هناك

20
00:00:56,694 --> 00:00:58,663
قضية البيضة و الدجاجة هنا:

21
00:00:58,663 --> 00:01:01,215
لأن الناس تشارك بشكل أقل، فهي تنتج بشكل أقل.

22
00:01:01,215 --> 00:01:03,452
أو العكس صحيح، بسبب انخفاض الإنتاجية،

23
00:01:03,452 --> 00:01:05,643
فنحن نضغط عليهم و بالتالي تقل مشاركتهم.

24
00:01:05,643 --> 00:01:07,511
لكن بينما كنا نقوم بتحليلنا

25
00:01:07,511 --> 00:01:09,432
أدركنا أنه هناك سبب أساسي مشترك

26
00:01:09,432 --> 00:01:10,815
لهاتين القضيتين

27
00:01:10,815 --> 00:01:15,371
و هو في الحقيقة متعلق بالركائز الأساسية للإدارة.

28
00:01:15,371 --> 00:01:18,541
تعتمد الطريقة التي ننظم بها على ركيزتين أساسيتين.

29
00:01:18,541 --> 00:01:21,294
القاسية -- التركيب، العمليات، الأنظمة.

30
00:01:21,294 --> 00:01:22,518
المرنة --

31
00:01:22,518 --> 00:01:27,973
المشاعر، العواطف، العلاقات الشخصية، الصفات، الشخصيات.

32
00:01:27,973 --> 00:01:29,445
و حينما تقوم شركة

33
00:01:29,445 --> 00:01:33,155
بإعادة ترتيب، إعادة هيكلة، إعادة هندسة،

34
00:01:33,155 --> 00:01:35,603
فإنها تمر خلال برنامج تحول ثقافي،

35
00:01:35,603 --> 00:01:37,633
إنها تختار هاتين الركيزتين.

36
00:01:37,633 --> 00:01:39,682
الآن، نحن نحاول صقلهم،

37
00:01:39,682 --> 00:01:41,578
و نحاول دمجهم.

38
00:01:41,578 --> 00:01:43,206
المشكلة الحقيقية هي --

39
00:01:43,206 --> 00:01:45,243
و هذا هو حل المعضلتين --

40
00:01:45,243 --> 00:01:48,177
أن هاتين الركيزتين أصبحتا باليتين.

41
00:01:48,177 --> 00:01:50,859
يعتمد كل ما تقرأه في كتب إدارة الأعمال

42
00:01:50,859 --> 00:01:52,524
على أحدهما أو الآخر

43
00:01:52,524 --> 00:01:53,791
أو على توليفة من الإثنين معاً.

44
00:01:53,791 --> 00:01:55,105
لقد انتهى عهدهما.

45
00:01:55,105 --> 00:01:57,402
كيف لهما أن يصمدا

46
00:01:57,402 --> 00:01:59,689
عندما تحاول استخدام هذه الطرق

47
00:01:59,689 --> 00:02:01,837
بمواجهة التعقيد الجديد في الأعمال التجارية؟

48
00:02:01,837 --> 00:02:04,834
إن الأسلوب القاسي يعني، أنك تنطلق من التخطيط،

49
00:02:04,834 --> 00:02:08,463
المتطلبات، التراكيب، العمليات، النظم، مؤشرات الأداء الأساسي، بطاقات التقييم،

50
00:02:08,463 --> 00:02:11,340
اللجان، المقار، المحاور، التجمعات،

51
00:02:11,340 --> 00:02:12,450
سمها ما شئت.

52
00:02:12,450 --> 00:02:17,881
لقد نسيت كل من المصفوفات، الحوافز، اللجان، المكاتب الوسطى و الواجهات.

53
00:02:17,881 --> 00:02:19,876
ما الذي يحدث فعلاً من الناحية الأخرى،

54
00:02:19,876 --> 00:02:23,140
هو أن لديك تعقيد أكثر، التعقيد الجديد في الأعمال التجارية.

55
00:02:23,140 --> 00:02:27,427
نحن نحتاج إلى الجودة، التكلفة، الموثوقية، السرعة.

56
00:02:27,427 --> 00:02:29,813
و في كل مرة يظهر متطلب جديد،

57
00:02:29,813 --> 00:02:31,292
نستخدم نفس الأساليب.

58
00:02:31,292 --> 00:02:34,405
نحن نخلق أنظمة معالجة ذات تركيب محدد،

59
00:02:34,405 --> 00:02:37,643
بشكل رئيسي للتعامل مع التعقيد للجديد للأعمال التجارية.

60
00:02:37,643 --> 00:02:41,382
إن الأسلوب القاسي يؤدي إلى التعقيد و حسب

61
00:02:41,382 --> 00:02:43,220
في التنظيم.

62
00:02:43,220 --> 00:02:44,798
دعنا نأخذ مثال.

63
00:02:44,798 --> 00:02:47,694
في شركة سيارات، يتكون القسم الهندسي

64
00:02:47,694 --> 00:02:49,486
من مصفوفة ذي خمسة أبعاد.

65
00:02:49,486 --> 00:02:51,518
إذا فتحت أي خلية من المصفوفة،

66
00:02:51,518 --> 00:02:54,531
تجد مصفوفة أخرى ذو 20 بعد.

67
00:02:54,531 --> 00:02:57,394
لديك الأستاذ. الضجيج، الأستاذ. استهلاك الوقود،

68
00:02:57,394 --> 00:02:59,352
الأستاذ. الخواص المضادة للاصطدام.

69
00:02:59,352 --> 00:03:01,182
لأي متطلب جديد،

70
00:03:01,182 --> 00:03:03,057
لديك دالة محددة

71
00:03:03,057 --> 00:03:05,846
مسؤولة عن توجيه المهندسين إلى

72
00:03:05,846 --> 00:03:07,394
المتطلب الجديد.

73
00:03:07,394 --> 00:03:09,993
ماذا يحدث عندما يبرز المتطلب الجديد؟

74
00:03:09,993 --> 00:03:12,085
قبل بضعة سنوات، ظهر متطلب

75
00:03:12,085 --> 00:03:13,932
جديد في ساحة السوق:

76
00:03:13,932 --> 00:03:16,083
طول مدة الكفالة.

77
00:03:16,083 --> 00:03:19,018
فإذاً المتطلب الجديد هو القابلية للتصليح،

78
00:03:19,018 --> 00:03:20,518
جعل السيارات سهلة التصليح.

79
00:03:20,518 --> 00:03:24,524
و إلّا عندما تحضر السيارة إلى الكراج لتصليح الضوء،

80
00:03:24,524 --> 00:03:26,781
إن كان عليك أن تخرج المحرك

81
00:03:26,781 --> 00:03:28,110
للوصول إلى الأضواء،

82
00:03:28,110 --> 00:03:30,549
فإنه سوف يكون عليك أن تُبقي السيارة في الكراج لمدة أسبوع

83
00:03:30,549 --> 00:03:33,436
بدلاً من ساعتين، و سوف تتضخم ميزانية الكفالة.

84
00:03:33,436 --> 00:03:36,381
لذا، ما الحل باستخدام الأسلوب القاسي؟

85
00:03:36,381 --> 00:03:39,431
إن كانت القابلية للتصليح هي المتطلب الجديد،

86
00:03:39,431 --> 00:03:41,520
فإذاً الحل هو بخلق دور جديد،

87
00:03:41,520 --> 00:03:43,693
الأستاذ. القابلية للتصليح.

88
00:03:43,693 --> 00:03:47,636
و يقوم الأستاذ. القابلية للتصليح بعملية التصليح.

89
00:03:47,636 --> 00:03:51,494
مع وجود بطاقة تقييم، و مصفوفة

90
00:03:51,494 --> 00:03:54,308
و بالنهاية حافز للقابلية للتصليح .

91
00:03:54,308 --> 00:03:58,072
هذا يأتي علاوة على 25 مؤشر أداء أساسي أخر.

92
00:03:58,072 --> 00:04:01,578
ما النسبة التي يشكلها هؤلاء الناس التي تعد تعويض متغير؟

93
00:04:01,578 --> 00:04:05,405
على الأكثر 20 بالمئة، مقسمة على 26 مؤشر أداء أساسي،

94
00:04:05,405 --> 00:04:09,502
تشكل القابلية للتصليح فرق مقداره 0.8 بالمئة.

95
00:04:09,502 --> 00:04:11,562
ما الاختلاف الذي أدته في أفعالهم،

96
00:04:11,562 --> 00:04:14,184
خيارهم للتبسيط؟ صفر.

97
00:04:14,184 --> 00:04:17,849
لكن ماذا يحدث لأثر مقداره صفر؟
أن يمتلك الأستاذ. القابلية للتصليح، العملية،

98
00:04:17,849 --> 00:04:22,522
بطاقة التقييم، التقييم، التنسيق مع المنسقين ال 25 الآخرين

99
00:04:22,522 --> 00:04:24,418
أثر مقداره صفر.

100
00:04:24,418 --> 00:04:26,959
الآن، في مواجهة التعقيد الجديد للأعمال التجارية،

101
00:04:26,959 --> 00:04:29,896
إن الحل الوحيد ليس في رسم جداول

102
00:04:29,896 --> 00:04:32,322
مع سطور الإبلاغ.

103
00:04:32,322 --> 00:04:35,407
إنه فعلياً بالتفاعلات.

104
00:04:35,407 --> 00:04:37,978
كيف تعمل المسارات مع بعضها البعض.

105
00:04:37,978 --> 00:04:42,710
العلاقات، التفاعلات، نقاط الاشتباك العصبي.

106
00:04:42,710 --> 00:04:47,213
إنها ليست الهيكل العظمي للجداول، بل هي الجهاز العصبي

107
00:04:47,213 --> 00:04:50,250
للتكيف و الذكاء.

108
00:04:50,250 --> 00:04:53,150
أتعلم، يمكنك أن تسميه بالتعاون، بشكل رئيسي.

109
00:04:53,150 --> 00:04:55,689
حينما يتعاون الناس،

110
00:04:55,689 --> 00:04:59,617
فإنهم يستهلكون موارد أقل. في كل النواحي.

111
00:04:59,617 --> 00:05:02,149
أتعلم، إن قضية القابلية للإصلاح

112
00:05:02,149 --> 00:05:04,901
هي قضية تعاون.

113
00:05:04,901 --> 00:05:08,122
عندما تصمم سيارات، أرجو الأخذ بعين الاعتبار

114
00:05:08,122 --> 00:05:10,830
حاجات هؤلاء الذين سوف يصلحون السيارات

115
00:05:10,830 --> 00:05:13,937
في كراجات خدمة ما بعد البيع.

116
00:05:13,937 --> 00:05:16,554
عندما لا نتعاون نحن نحتاج إلى وقت أطول،

117
00:05:16,554 --> 00:05:20,336
معدات أكثر، أنظمة أكثر، فِرَق أكثر.

118
00:05:20,336 --> 00:05:25,427
نحن نحتاج -- عندما لا يتعاون قسم المشتريات، و سلسلة التوريد، و التصنيع

119
00:05:25,427 --> 00:05:28,205
نحن بحاجة الى مزيد من المخزون، والمزيد من الجَرد، 
المزيد من رأس المال التشغيل.

120
00:05:28,205 --> 00:05:30,146
من سوف يدفع لذلك؟

121
00:05:30,146 --> 00:05:32,108
المستثمرين؟ الزبائن؟

122
00:05:32,108 --> 00:05:33,439
لا، سوف يرفضوا.

123
00:05:33,439 --> 00:05:36,248
إذاً من بقي؟
الموظفين،

124
00:05:36,248 --> 00:05:38,956
المجبرين على تعويض النقص في التعاون

125
00:05:38,956 --> 00:05:42,276
من خلال جهودهم الفردية الجبارة.

126
00:05:42,276 --> 00:05:45,944
الإجهاد، الإرهاق، إنهم منهكون -- الحوادث.

127
00:05:45,944 --> 00:05:48,768
لا عجب أنهم لا يتفاعلون.

128
00:05:48,768 --> 00:05:52,565
كيف تحاول الأساليب القاسية و المرنة تعزيز التعاون؟

129
00:05:52,565 --> 00:05:57,195
القاسية: في البنوك، عندما يكون هناك مشكلة

130
00:05:57,195 --> 00:06:00,255
بين المكتب الخلفي و المكتب الأمامي،

131
00:06:00,255 --> 00:06:02,345
فإنهم لا يتعاونون. ما هو الحل؟

132
00:06:02,345 --> 00:06:05,440
الحل في إنشاء مكتب أوسط.

133
00:06:05,440 --> 00:06:07,476
ماذا يحدث بعد سنة لاحقاً؟

134
00:06:07,476 --> 00:06:09,484
بدلاً من مشكلة واحدة بين المكتبين الأمامي و الخلفي،

135
00:06:09,484 --> 00:06:10,838
الآن لديَّ مشكلتان.

136
00:06:10,838 --> 00:06:11,961
بين الخلفي و الأوسط

137
00:06:11,961 --> 00:06:14,177
و بين الأوسط و الأمامي.

138
00:06:14,177 --> 00:06:16,642
بالإضافة إلى ذلك، يجب عليّ أن أدفع للمكتب الأوسط.

139
00:06:16,642 --> 00:06:19,900
إن الطريقة القاسية غير قادرة على تعزيز التعاون.

140
00:06:19,900 --> 00:06:24,336
هي فقط تضيف جداول جديدة، عظام جديدة إلى الهيكل العظمي.

141
00:06:24,336 --> 00:06:25,971
أما في الأسلوب المرن:

142
00:06:25,971 --> 00:06:29,800
نحن نجعل الناس تتعاون، يجب أن نجعلهم بحبون بعضهم البعض.

143
00:06:29,800 --> 00:06:31,494
أن نحسِّن المشاعر بين الأفراد،

144
00:06:31,494 --> 00:06:34,450
كلما أحب الناس بعضهم البعض، كلما تعاونوا أكثر.

145
00:06:34,450 --> 00:06:36,221
هذه الفكرة خاطئة كلياً.

146
00:06:36,221 --> 00:06:38,621
إنها حتى ضد الإنتاجية.

147
00:06:38,621 --> 00:06:41,037
انظر، في البيت لدي تلفازين. لماذا؟

148
00:06:41,037 --> 00:06:43,909
كي لا أضطر إلى التعاون مع زوجتي تحديداً.

149
00:06:43,909 --> 00:06:45,549
(ضحك)

150
00:06:45,549 --> 00:06:48,453
كي لا أفرض تنازلات على زوجتي.

151
00:06:48,453 --> 00:06:52,463
و السبب في أني لا أحاول فرض التنازلات على زوجتي

152
00:06:52,463 --> 00:06:55,130
هو أنني أحبها.

153
00:06:55,130 --> 00:06:58,355
إن لم أحبها، لكان تلفاز واحد يكفي:

154
00:06:58,355 --> 00:07:00,850
"سوف تشاهدي مباراة كرة القدم التي لدي،

155
00:07:00,850 --> 00:07:03,405
و إن لم تكوني سعيدة، أخبريني كيف هو حال الكتاب أو الباب؟"

156
00:07:03,405 --> 00:07:04,608
(ضحك)

157
00:07:04,608 --> 00:07:06,489
كلما أحب بعضنا الآخر،

158
00:07:06,489 --> 00:07:09,102
كلما تجنبنا التعاون الحقيقي

159
00:07:09,102 --> 00:07:13,276
هذا من شأنه أن يجهد علاقاتنا بفرض تنازلات صعبة.

160
00:07:13,276 --> 00:07:16,283
و نحن إما نختار أن يكون لدينا تلفاز آخر أو نصعّد

161
00:07:16,283 --> 00:07:19,207
القرار السابق للتحكيم.

162
00:07:19,207 --> 00:07:23,916
بالطبع، هذه الطرق بالية.

163
00:07:23,916 --> 00:07:27,699
لذا للتعامل مع التعقيد، لتحسين نظام جديد،

164
00:07:27,699 --> 00:07:30,961
فقد أنشأنا ما نسميه بأسلوب البساطة الذكية

165
00:07:30,961 --> 00:07:32,481
المرتكز على قواعد بسيطة.

166
00:07:32,481 --> 00:07:34,743
القاعد البسيطة الأولى:

167
00:07:34,743 --> 00:07:37,768
افهم ما الذي يقوم به الناس الآخرين.

168
00:07:37,768 --> 00:07:39,665
ما هو عملهم الفعلي؟

169
00:07:39,665 --> 00:07:43,300
نحن بحاجة إلى تخطي الجداول،

170
00:07:43,300 --> 00:07:47,318
و توصيف الوظائف، إلى ما وراء ظاهر

171
00:07:47,318 --> 00:07:50,823
الوعاء، لنفهم المحتوى الحقيقي.

172
00:07:50,823 --> 00:07:53,531
أنا، المصمم، إن وضعت سلك هنا،

173
00:07:53,531 --> 00:07:55,534
فإنني أعلم أن ذلك يعني أنه سوف يكون علينا

174
00:07:55,534 --> 00:07:58,100
إزالة المحرك للوصول إلى الأضواء.

175
00:07:58,100 --> 00:08:00,948
ثانياً، يجب عليك أن تعزز عوامل التوحّد.

176
00:08:00,948 --> 00:08:04,808
عوامل التوحد ليست مكاتب وسطى، بل هي المدراء،

177
00:08:04,808 --> 00:08:06,569
تعزيز المدراء الموجودين أصلاً

178
00:08:06,569 --> 00:08:09,003
لكي يكون لديهم السلطة و الاهتمام

179
00:08:09,003 --> 00:08:11,166
بجعل الآخرين يتعاونوا.

180
00:08:11,166 --> 00:08:14,898
كيف يمكنك تمكين مدراءك كعوامل توحد؟

181
00:08:14,898 --> 00:08:16,373
عن طريق إزالة الطبقات.

182
00:08:16,373 --> 00:08:17,737
عندما يكون هناك طبقات كثيرة

183
00:08:17,737 --> 00:08:19,287
فإن الناس تكون بعيدة جداً عن التنفيذ،

184
00:08:19,287 --> 00:08:21,401
و هنا تأتي الحاجة إلى مؤشرات الأداء الأساسي، المصفوفات،

185
00:08:21,401 --> 00:08:25,729
إنهم بحاجة إلى ممثل سيئ للحقيقة.

186
00:08:25,729 --> 00:08:27,331
إنهم لا يفهمون الحقيقة.

187
00:08:27,331 --> 00:08:30,431
و هي تزيد من تعقيد مصفوفات مؤشرات الأداء الأساسي.

188
00:08:30,431 --> 00:08:32,883
بإزالة القواعد -- كلما زادت مكانتنا،

189
00:08:32,883 --> 00:08:34,516
كلما زادت حاجتنا إلى عوامل التوحد،

190
00:08:34,516 --> 00:08:36,837
لذا يجب أن يكون لدينا قوانين أقل،

191
00:08:36,837 --> 00:08:40,731
لإعطاء سلطة اتخاذ القرارات التقديرية للمدراء.

192
00:08:40,731 --> 00:08:41,858
و نحن نفعل العكس --

193
00:08:41,858 --> 00:08:44,044
كلما زادت مكانتنا، كلما زادت القوانين التي نضعها.

194
00:08:44,044 --> 00:08:47,294
و ينتهي بنا المطاف بوضعنا للموسوعة بريتانيكا (البريطانية) للقوانين.

195
00:08:47,294 --> 00:08:49,394
يجب أن تزيد من مقدار السلطة

196
00:08:49,394 --> 00:08:51,122
كي تستطيع منحها للجميع

197
00:08:51,122 --> 00:08:54,108
ليستخدموا تحكيمهم، ذكاءهم.

198
00:08:54,108 --> 00:08:56,259
يجب أن تعطي بطاقات أكثر للناس

199
00:08:56,259 --> 00:08:59,616
لكي يصبح لديهم الكمية المناسبة

200
00:08:59,616 --> 00:09:01,575
كي يجرؤوا على التعاون،

201
00:09:01,575 --> 00:09:03,330
ليخرجوا من العزلة.

202
00:09:03,330 --> 00:09:05,694
و إلّا، فهم سوف ينسحبوا. سوف يعزفوا عن المشاركة.

203
00:09:05,694 --> 00:09:07,940
ثلاثة قواعد، مستوحاة من نظرية الألعاب

204
00:09:07,940 --> 00:09:10,168
و علم الإجتماع التنظيمي.

205
00:09:10,168 --> 00:09:13,020
أنت تستطيع زيادة الخوف من المستقبل.

206
00:09:13,020 --> 00:09:15,921
تستطيع خلق ردة فعل تفضح الناس

207
00:09:15,921 --> 00:09:18,522
نتيجة لأفعالهم.

208
00:09:18,522 --> 00:09:20,466
هذا ما فعلته شركة السيارات

209
00:09:20,466 --> 00:09:23,256
عندما رأوا أنه لا يوجد تأثير للأستاذ. القابلية للتصليح

210
00:09:23,256 --> 00:09:24,891
قالوا لمهندسي التصميم:

211
00:09:24,891 --> 00:09:29,586
"الآن، خلال ثلاثة سنوات، عند إطلاق السيارة الجديدة في السوق،

212
00:09:29,586 --> 00:09:32,530
سوف يتم نقلك لشبكة ما بعد البيع، و سوف تصبح المسؤول

213
00:09:32,530 --> 00:09:34,905
عن ميزانية الكفالة،

214
00:09:34,905 --> 00:09:38,284
و إن تضخمت ميزانية الكفالة حتى الانفجار،

215
00:09:38,284 --> 00:09:40,951
فسوف تنفجر في وجهك." (ضحك)

216
00:09:40,951 --> 00:09:46,892
ذلك أقوى بكثير من 0.8 بالمئة من التعويض المتغير.

217
00:09:46,892 --> 00:09:50,614
أنت أيضاً بحاجة إلى زيادة التبادلية،

218
00:09:50,614 --> 00:09:54,329
بإزالة مخففات الصدمات التي تجعلنا مكتفيين ذاتياً.

219
00:09:54,329 --> 00:09:56,801
عندما تزيلها،

220
00:09:56,801 --> 00:09:59,798
يصبح الأمر إن مسكتني من الأنف، سوف أمسكك من الأذن.

221
00:09:59,798 --> 00:10:01,180
سوف نتعاون.

222
00:10:01,180 --> 00:10:02,720
أزل التلفاز الثاني.

223
00:10:02,720 --> 00:10:04,964
هناك الكثير من أجهزة التلفاز الثانية في العمل

224
00:10:04,964 --> 00:10:06,265
التي لا تضيف أي قيمة،

225
00:10:06,265 --> 00:10:10,953
هي فقط تؤدي إلى اكتفاء ذاتي معيوب.

226
00:10:10,953 --> 00:10:13,382
أنت بحاجة إلى مكافأة هؤلاء الذين يتعاونون

227
00:10:13,382 --> 00:10:15,061
و تعاتب هؤلاء الذين لا يتعاونون.

228
00:10:15,061 --> 00:10:18,130
إن المدير التنفيذي لمجموعة ليجو،

229
00:10:18,130 --> 00:10:20,953
جورجن فيج كندستورب، لديه طريقة رائعة لاستخدامها.

230
00:10:20,953 --> 00:10:23,858
يقول: "إن العتاب ليس على الفشل،

231
00:10:23,858 --> 00:10:28,393
إنما هو على عدم القيام بالمساعدة أو طلب المساعدة."

232
00:10:28,393 --> 00:10:30,772
إنه يغير كل شيء.

233
00:10:30,772 --> 00:10:33,292
فجأة يصبح من مصلحتي أن أكون شفافاً

234
00:10:33,292 --> 00:10:35,332
من ناحية نقاط ضعفي الحقيقية، توقعاتي الحقيقية،

235
00:10:35,332 --> 00:10:37,418
لأني أعلم أنني لن أٌلام إن فشلت،

236
00:10:37,418 --> 00:10:41,286
لكن الأمر مختلف إن فشلت في المساعدة أو طلب المساعدة.

237
00:10:41,286 --> 00:10:44,213
لفعل ذلك، آثار عديدة

238
00:10:44,213 --> 00:10:47,158
على التصميم التنظيمي.

239
00:10:47,158 --> 00:10:49,576
فإنك تتوقف عن رسم الجداول، السطور النقطية، السطور الكاملة:

240
00:10:49,576 --> 00:10:50,966
سوف تنظر إلى تفاعلها.

241
00:10:50,966 --> 00:10:53,945
لذلك أيضاً العديد من الأثار على السياسات المالية

242
00:10:53,945 --> 00:10:55,159
التي نستخدمها.

243
00:10:55,159 --> 00:10:57,781
و على ممارساتنا في إدارة الموارد البشرية.

244
00:10:57,781 --> 00:11:00,205
عندما تفعل ذلك بإمكانك إدارة التعقيد،

245
00:11:00,205 --> 00:11:01,798
التعقيد الجديد للأعمال التجارية،

246
00:11:01,798 --> 00:11:04,731
دون أن تتعقد.

247
00:11:04,731 --> 00:11:08,381
سوف تخلق قيمة عالية بتكلفة أقل.

248
00:11:08,381 --> 00:11:12,955
و في نفس الوقت سوف تحسّن الأداء و الرضا في العمل

249
00:11:12,955 --> 00:11:15,946
لأنك قد أزلت السبب الرئيسي

250
00:11:15,946 --> 00:11:18,854
الذي يعطل تعقيدات الاثنين.

251
00:11:18,854 --> 00:11:22,010
هذه معركتكم، أيها قادة الأعمال.

252
00:11:22,010 --> 00:11:24,837
إن المعركة الحقيقية ليست ضد المنافسين.

253
00:11:24,837 --> 00:11:27,258
هذا سخيف، إنه فكر تجريدي جداً.

254
00:11:27,258 --> 00:11:29,921
أين نقابل المنافسين لنتقاتل معهم؟

255
00:11:29,921 --> 00:11:32,822
إن المعركة الحقيقية هي ضد أنفسنا،

256
00:11:32,822 --> 00:11:36,176
ضد روتيننا، تعقيدنا.

257
00:11:36,176 --> 00:11:39,333
أنت وحدك القادر على القتال، على النجاح.

258
00:11:39,333 --> 00:11:41,420
شكراً.

259
00:11:41,420 --> 00:11:44,112
(تصفيق)