0:00:00.739,0:00:02.739
لقد أمضيت السنوات الأخيرة

0:00:02.739,0:00:05.398
في محاولة إيجاد حل لمعضلتين:

0:00:05.398,0:00:09.759
لماذا الإنتاجية مخيبة للآمل إلى هذا الحد

0:00:09.759,0:00:11.641
في كل الشركات التي أعمل بها؟

0:00:11.641,0:00:15.335
لقد عملت مع أكثر من 500 شركة.

0:00:15.335,0:00:17.780
بالرغم من كل التطورات التقنية --

0:00:17.780,0:00:21.072
الكمبيوترات، النظم المعلوماتية، الاتصالات، الاتصالات عن بعد،

0:00:21.072,0:00:23.433
الإنترنت.

0:00:23.433,0:00:24.831
المعضلة الثانية هي:

0:00:24.831,0:00:27.863
لماذا هناك القليل جداً من التفاعل في العمل؟

0:00:27.863,0:00:29.967
لماذا يشعر الناس بالتعاسة البالغة،

0:00:29.967,0:00:33.617
و بعدم المشاركة المتعمّد؟

0:00:33.617,0:00:35.141
فهم لا يشاركون زملاءهم.

0:00:35.141,0:00:39.872
و هم يتصرفون بما لا يصب في مصلحة شركتهم.

0:00:39.872,0:00:43.976
بالرغم من كل الأنشطة التي تعزز الانتماء،

0:00:43.976,0:00:47.973
الإحتفالات، مبادرات الناس،

0:00:47.973,0:00:50.572
برامج تطوير القيادة لتدريب

0:00:50.572,0:00:54.956
المدراء على تحفيز مجموعاتهم بشكل أفضل.

0:00:54.956,0:00:56.694
في البداية، ظننت أنه هناك

0:00:56.694,0:00:58.663
قضية البيضة و الدجاجة هنا:

0:00:58.663,0:01:01.215
لأن الناس تشارك بشكل أقل، فهي تنتج بشكل أقل.

0:01:01.215,0:01:03.452
أو العكس صحيح، بسبب انخفاض الإنتاجية،

0:01:03.452,0:01:05.643
فنحن نضغط عليهم و بالتالي تقل مشاركتهم.

0:01:05.643,0:01:07.511
لكن بينما كنا نقوم بتحليلنا

0:01:07.511,0:01:09.432
أدركنا أنه هناك سبب أساسي مشترك

0:01:09.432,0:01:10.815
لهاتين القضيتين

0:01:10.815,0:01:15.371
و هو في الحقيقة متعلق بالركائز الأساسية للإدارة.

0:01:15.371,0:01:18.541
تعتمد الطريقة التي ننظم بها على ركيزتين أساسيتين.

0:01:18.541,0:01:21.294
القاسية -- التركيب، العمليات، الأنظمة.

0:01:21.294,0:01:22.518
المرنة --

0:01:22.518,0:01:27.973
المشاعر، العواطف، العلاقات الشخصية، الصفات، الشخصيات.

0:01:27.973,0:01:29.445
و حينما تقوم شركة

0:01:29.445,0:01:33.155
بإعادة ترتيب، إعادة هيكلة، إعادة هندسة،

0:01:33.155,0:01:35.603
فإنها تمر خلال برنامج تحول ثقافي،

0:01:35.603,0:01:37.633
إنها تختار هاتين الركيزتين.

0:01:37.633,0:01:39.682
الآن، نحن نحاول صقلهم،

0:01:39.682,0:01:41.578
و نحاول دمجهم.

0:01:41.578,0:01:43.206
المشكلة الحقيقية هي --

0:01:43.206,0:01:45.243
و هذا هو حل المعضلتين --

0:01:45.243,0:01:48.177
أن هاتين الركيزتين أصبحتا باليتين.

0:01:48.177,0:01:50.859
يعتمد كل ما تقرأه في كتب إدارة الأعمال

0:01:50.859,0:01:52.524
على أحدهما أو الآخر

0:01:52.524,0:01:53.791
أو على توليفة من الإثنين معاً.

0:01:53.791,0:01:55.105
لقد انتهى عهدهما.

0:01:55.105,0:01:57.402
كيف لهما أن يصمدا

0:01:57.402,0:01:59.689
عندما تحاول استخدام هذه الطرق

0:01:59.689,0:02:01.837
بمواجهة التعقيد الجديد في الأعمال التجارية؟

0:02:01.837,0:02:04.834
إن الأسلوب القاسي يعني، أنك تنطلق من التخطيط،

0:02:04.834,0:02:08.463
المتطلبات، التراكيب، العمليات، النظم، مؤشرات الأداء الأساسي، بطاقات التقييم،

0:02:08.463,0:02:11.340
اللجان، المقار، المحاور، التجمعات،

0:02:11.340,0:02:12.450
سمها ما شئت.

0:02:12.450,0:02:17.881
لقد نسيت كل من المصفوفات، الحوافز، اللجان، المكاتب الوسطى و الواجهات.

0:02:17.881,0:02:19.876
ما الذي يحدث فعلاً من الناحية الأخرى،

0:02:19.876,0:02:23.140
هو أن لديك تعقيد أكثر، التعقيد الجديد في الأعمال التجارية.

0:02:23.140,0:02:27.427
نحن نحتاج إلى الجودة، التكلفة، الموثوقية، السرعة.

0:02:27.427,0:02:29.813
و في كل مرة يظهر متطلب جديد،

0:02:29.813,0:02:31.292
نستخدم نفس الأساليب.

0:02:31.292,0:02:34.405
نحن نخلق أنظمة معالجة ذات تركيب محدد،

0:02:34.405,0:02:37.643
بشكل رئيسي للتعامل مع التعقيد للجديد للأعمال التجارية.

0:02:37.643,0:02:41.382
إن الأسلوب القاسي يؤدي إلى التعقيد و حسب

0:02:41.382,0:02:43.220
في التنظيم.

0:02:43.220,0:02:44.798
دعنا نأخذ مثال.

0:02:44.798,0:02:47.694
في شركة سيارات، يتكون القسم الهندسي

0:02:47.694,0:02:49.486
من مصفوفة ذي خمسة أبعاد.

0:02:49.486,0:02:51.518
إذا فتحت أي خلية من المصفوفة،

0:02:51.518,0:02:54.531
تجد مصفوفة أخرى ذو 20 بعد.

0:02:54.531,0:02:57.394
لديك الأستاذ. الضجيج، الأستاذ. استهلاك الوقود،

0:02:57.394,0:02:59.352
الأستاذ. الخواص المضادة للاصطدام.

0:02:59.352,0:03:01.182
لأي متطلب جديد،

0:03:01.182,0:03:03.057
لديك دالة محددة

0:03:03.057,0:03:05.846
مسؤولة عن توجيه المهندسين إلى

0:03:05.846,0:03:07.394
المتطلب الجديد.

0:03:07.394,0:03:09.993
ماذا يحدث عندما يبرز المتطلب الجديد؟

0:03:09.993,0:03:12.085
قبل بضعة سنوات، ظهر متطلب

0:03:12.085,0:03:13.932
جديد في ساحة السوق:

0:03:13.932,0:03:16.083
طول مدة الكفالة.

0:03:16.083,0:03:19.018
فإذاً المتطلب الجديد هو القابلية للتصليح،

0:03:19.018,0:03:20.518
جعل السيارات سهلة التصليح.

0:03:20.518,0:03:24.524
و إلّا عندما تحضر السيارة إلى الكراج لتصليح الضوء،

0:03:24.524,0:03:26.781
إن كان عليك أن تخرج المحرك

0:03:26.781,0:03:28.110
للوصول إلى الأضواء،

0:03:28.110,0:03:30.549
فإنه سوف يكون عليك أن تُبقي السيارة في الكراج لمدة أسبوع

0:03:30.549,0:03:33.436
بدلاً من ساعتين، و سوف تتضخم ميزانية الكفالة.

0:03:33.436,0:03:36.381
لذا، ما الحل باستخدام الأسلوب القاسي؟

0:03:36.381,0:03:39.431
إن كانت القابلية للتصليح هي المتطلب الجديد،

0:03:39.431,0:03:41.520
فإذاً الحل هو بخلق دور جديد،

0:03:41.520,0:03:43.693
الأستاذ. القابلية للتصليح.

0:03:43.693,0:03:47.636
و يقوم الأستاذ. القابلية للتصليح بعملية التصليح.

0:03:47.636,0:03:51.494
مع وجود بطاقة تقييم، و مصفوفة

0:03:51.494,0:03:54.308
و بالنهاية حافز للقابلية للتصليح .

0:03:54.308,0:03:58.072
هذا يأتي علاوة على 25 مؤشر أداء أساسي أخر.

0:03:58.072,0:04:01.578
ما النسبة التي يشكلها هؤلاء الناس التي تعد تعويض متغير؟

0:04:01.578,0:04:05.405
على الأكثر 20 بالمئة، مقسمة على 26 مؤشر أداء أساسي،

0:04:05.405,0:04:09.502
تشكل القابلية للتصليح فرق مقداره 0.8 بالمئة.

0:04:09.502,0:04:11.562
ما الاختلاف الذي أدته في أفعالهم،

0:04:11.562,0:04:14.184
خيارهم للتبسيط؟ صفر.

0:04:14.184,0:04:17.849
لكن ماذا يحدث لأثر مقداره صفر؟[br]أن يمتلك الأستاذ. القابلية للتصليح، العملية،

0:04:17.849,0:04:22.522
بطاقة التقييم، التقييم، التنسيق مع المنسقين ال 25 الآخرين

0:04:22.522,0:04:24.418
أثر مقداره صفر.

0:04:24.418,0:04:26.959
الآن، في مواجهة التعقيد الجديد للأعمال التجارية،

0:04:26.959,0:04:29.896
إن الحل الوحيد ليس في رسم جداول

0:04:29.896,0:04:32.322
مع سطور الإبلاغ.

0:04:32.322,0:04:35.407
إنه فعلياً بالتفاعلات.

0:04:35.407,0:04:37.978
كيف تعمل المسارات مع بعضها البعض.

0:04:37.978,0:04:42.710
العلاقات، التفاعلات، نقاط الاشتباك العصبي.

0:04:42.710,0:04:47.213
إنها ليست الهيكل العظمي للجداول، بل هي الجهاز العصبي

0:04:47.213,0:04:50.250
للتكيف و الذكاء.

0:04:50.250,0:04:53.150
أتعلم، يمكنك أن تسميه بالتعاون، بشكل رئيسي.

0:04:53.150,0:04:55.689
حينما يتعاون الناس،

0:04:55.689,0:04:59.617
فإنهم يستهلكون موارد أقل. في كل النواحي.

0:04:59.617,0:05:02.149
أتعلم، إن قضية القابلية للإصلاح

0:05:02.149,0:05:04.901
هي قضية تعاون.

0:05:04.901,0:05:08.122
عندما تصمم سيارات، أرجو الأخذ بعين الاعتبار

0:05:08.122,0:05:10.830
حاجات هؤلاء الذين سوف يصلحون السيارات

0:05:10.830,0:05:13.937
في كراجات خدمة ما بعد البيع.

0:05:13.937,0:05:16.554
عندما لا نتعاون نحن نحتاج إلى وقت أطول،

0:05:16.554,0:05:20.336
معدات أكثر، أنظمة أكثر، فِرَق أكثر.

0:05:20.336,0:05:25.427
نحن نحتاج -- عندما لا يتعاون قسم المشتريات، و سلسلة التوريد، و التصنيع

0:05:25.427,0:05:28.205
نحن بحاجة الى مزيد من المخزون، والمزيد من الجَرد، [br]المزيد من رأس المال التشغيل.

0:05:28.205,0:05:30.146
من سوف يدفع لذلك؟

0:05:30.146,0:05:32.108
المستثمرين؟ الزبائن؟

0:05:32.108,0:05:33.439
لا، سوف يرفضوا.

0:05:33.439,0:05:36.248
إذاً من بقي؟[br]الموظفين،

0:05:36.248,0:05:38.956
المجبرين على تعويض النقص في التعاون

0:05:38.956,0:05:42.276
من خلال جهودهم الفردية الجبارة.

0:05:42.276,0:05:45.944
الإجهاد، الإرهاق، إنهم منهكون -- الحوادث.

0:05:45.944,0:05:48.768
لا عجب أنهم لا يتفاعلون.

0:05:48.768,0:05:52.565
كيف تحاول الأساليب القاسية و المرنة تعزيز التعاون؟

0:05:52.565,0:05:57.195
القاسية: في البنوك، عندما يكون هناك مشكلة

0:05:57.195,0:06:00.255
بين المكتب الخلفي و المكتب الأمامي،

0:06:00.255,0:06:02.345
فإنهم لا يتعاونون. ما هو الحل؟

0:06:02.345,0:06:05.440
الحل في إنشاء مكتب أوسط.

0:06:05.440,0:06:07.476
ماذا يحدث بعد سنة لاحقاً؟

0:06:07.476,0:06:09.484
بدلاً من مشكلة واحدة بين المكتبين الأمامي و الخلفي،

0:06:09.484,0:06:10.838
الآن لديَّ مشكلتان.

0:06:10.838,0:06:11.961
بين الخلفي و الأوسط

0:06:11.961,0:06:14.177
و بين الأوسط و الأمامي.

0:06:14.177,0:06:16.642
بالإضافة إلى ذلك، يجب عليّ أن أدفع للمكتب الأوسط.

0:06:16.642,0:06:19.900
إن الطريقة القاسية غير قادرة على تعزيز التعاون.

0:06:19.900,0:06:24.336
هي فقط تضيف جداول جديدة، عظام جديدة إلى الهيكل العظمي.

0:06:24.336,0:06:25.971
أما في الأسلوب المرن:

0:06:25.971,0:06:29.800
نحن نجعل الناس تتعاون، يجب أن نجعلهم بحبون بعضهم البعض.

0:06:29.800,0:06:31.494
أن نحسِّن المشاعر بين الأفراد،

0:06:31.494,0:06:34.450
كلما أحب الناس بعضهم البعض، كلما تعاونوا أكثر.

0:06:34.450,0:06:36.221
هذه الفكرة خاطئة كلياً.

0:06:36.221,0:06:38.621
إنها حتى ضد الإنتاجية.

0:06:38.621,0:06:41.037
انظر، في البيت لدي تلفازين. لماذا؟

0:06:41.037,0:06:43.909
كي لا أضطر إلى التعاون مع زوجتي تحديداً.

0:06:43.909,0:06:45.549
(ضحك)

0:06:45.549,0:06:48.453
كي لا أفرض تنازلات على زوجتي.

0:06:48.453,0:06:52.463
و السبب في أني لا أحاول فرض التنازلات على زوجتي

0:06:52.463,0:06:55.130
هو أنني أحبها.

0:06:55.130,0:06:58.355
إن لم أحبها، لكان تلفاز واحد يكفي:

0:06:58.355,0:07:00.850
"سوف تشاهدي مباراة كرة القدم التي لدي،

0:07:00.850,0:07:03.405
و إن لم تكوني سعيدة، أخبريني كيف هو حال الكتاب أو الباب؟"

0:07:03.405,0:07:04.608
(ضحك)

0:07:04.608,0:07:06.489
كلما أحب بعضنا الآخر،

0:07:06.489,0:07:09.102
كلما تجنبنا التعاون الحقيقي

0:07:09.102,0:07:13.276
هذا من شأنه أن يجهد علاقاتنا بفرض تنازلات صعبة.

0:07:13.276,0:07:16.283
و نحن إما نختار أن يكون لدينا تلفاز آخر أو نصعّد

0:07:16.283,0:07:19.207
القرار السابق للتحكيم.

0:07:19.207,0:07:23.916
بالطبع، هذه الطرق بالية.

0:07:23.916,0:07:27.699
لذا للتعامل مع التعقيد، لتحسين نظام جديد،

0:07:27.699,0:07:30.961
فقد أنشأنا ما نسميه بأسلوب البساطة الذكية

0:07:30.961,0:07:32.481
المرتكز على قواعد بسيطة.

0:07:32.481,0:07:34.743
القاعد البسيطة الأولى:

0:07:34.743,0:07:37.768
افهم ما الذي يقوم به الناس الآخرين.

0:07:37.768,0:07:39.665
ما هو عملهم الفعلي؟

0:07:39.665,0:07:43.300
نحن بحاجة إلى تخطي الجداول،

0:07:43.300,0:07:47.318
و توصيف الوظائف، إلى ما وراء ظاهر

0:07:47.318,0:07:50.823
الوعاء، لنفهم المحتوى الحقيقي.

0:07:50.823,0:07:53.531
أنا، المصمم، إن وضعت سلك هنا،

0:07:53.531,0:07:55.534
فإنني أعلم أن ذلك يعني أنه سوف يكون علينا

0:07:55.534,0:07:58.100
إزالة المحرك للوصول إلى الأضواء.

0:07:58.100,0:08:00.948
ثانياً، يجب عليك أن تعزز عوامل التوحّد.

0:08:00.948,0:08:04.808
عوامل التوحد ليست مكاتب وسطى، بل هي المدراء،

0:08:04.808,0:08:06.569
تعزيز المدراء الموجودين أصلاً

0:08:06.569,0:08:09.003
لكي يكون لديهم السلطة و الاهتمام

0:08:09.003,0:08:11.166
بجعل الآخرين يتعاونوا.

0:08:11.166,0:08:14.898
كيف يمكنك تمكين مدراءك كعوامل توحد؟

0:08:14.898,0:08:16.373
عن طريق إزالة الطبقات.

0:08:16.373,0:08:17.737
عندما يكون هناك طبقات كثيرة

0:08:17.737,0:08:19.287
فإن الناس تكون بعيدة جداً عن التنفيذ،

0:08:19.287,0:08:21.401
و هنا تأتي الحاجة إلى مؤشرات الأداء الأساسي، المصفوفات،

0:08:21.401,0:08:25.729
إنهم بحاجة إلى ممثل سيئ للحقيقة.

0:08:25.729,0:08:27.331
إنهم لا يفهمون الحقيقة.

0:08:27.331,0:08:30.431
و هي تزيد من تعقيد مصفوفات مؤشرات الأداء الأساسي.

0:08:30.431,0:08:32.883
بإزالة القواعد -- كلما زادت مكانتنا،

0:08:32.883,0:08:34.516
كلما زادت حاجتنا إلى عوامل التوحد،

0:08:34.516,0:08:36.837
لذا يجب أن يكون لدينا قوانين أقل،

0:08:36.837,0:08:40.731
لإعطاء سلطة اتخاذ القرارات التقديرية للمدراء.

0:08:40.731,0:08:41.858
و نحن نفعل العكس --

0:08:41.858,0:08:44.044
كلما زادت مكانتنا، كلما زادت القوانين التي نضعها.

0:08:44.044,0:08:47.294
و ينتهي بنا المطاف بوضعنا للموسوعة بريتانيكا (البريطانية) للقوانين.

0:08:47.294,0:08:49.394
يجب أن تزيد من مقدار السلطة

0:08:49.394,0:08:51.122
كي تستطيع منحها للجميع

0:08:51.122,0:08:54.108
ليستخدموا تحكيمهم، ذكاءهم.

0:08:54.108,0:08:56.259
يجب أن تعطي بطاقات أكثر للناس

0:08:56.259,0:08:59.616
لكي يصبح لديهم الكمية المناسبة

0:08:59.616,0:09:01.575
كي يجرؤوا على التعاون،

0:09:01.575,0:09:03.330
ليخرجوا من العزلة.

0:09:03.330,0:09:05.694
و إلّا، فهم سوف ينسحبوا. سوف يعزفوا عن المشاركة.

0:09:05.694,0:09:07.940
ثلاثة قواعد، مستوحاة من نظرية الألعاب

0:09:07.940,0:09:10.168
و علم الإجتماع التنظيمي.

0:09:10.168,0:09:13.020
أنت تستطيع زيادة الخوف من المستقبل.

0:09:13.020,0:09:15.921
تستطيع خلق ردة فعل تفضح الناس

0:09:15.921,0:09:18.522
نتيجة لأفعالهم.

0:09:18.522,0:09:20.466
هذا ما فعلته شركة السيارات

0:09:20.466,0:09:23.256
عندما رأوا أنه لا يوجد تأثير للأستاذ. القابلية للتصليح

0:09:23.256,0:09:24.891
قالوا لمهندسي التصميم:

0:09:24.891,0:09:29.586
"الآن، خلال ثلاثة سنوات، عند إطلاق السيارة الجديدة في السوق،

0:09:29.586,0:09:32.530
سوف يتم نقلك لشبكة ما بعد البيع، و سوف تصبح المسؤول

0:09:32.530,0:09:34.905
عن ميزانية الكفالة،

0:09:34.905,0:09:38.284
و إن تضخمت ميزانية الكفالة حتى الانفجار،

0:09:38.284,0:09:40.951
فسوف تنفجر في وجهك." (ضحك)

0:09:40.951,0:09:46.892
ذلك أقوى بكثير من 0.8 بالمئة من التعويض المتغير.

0:09:46.892,0:09:50.614
أنت أيضاً بحاجة إلى زيادة التبادلية،

0:09:50.614,0:09:54.329
بإزالة مخففات الصدمات التي تجعلنا مكتفيين ذاتياً.

0:09:54.329,0:09:56.801
عندما تزيلها،

0:09:56.801,0:09:59.798
يصبح الأمر إن مسكتني من الأنف، سوف أمسكك من الأذن.

0:09:59.798,0:10:01.180
سوف نتعاون.

0:10:01.180,0:10:02.720
أزل التلفاز الثاني.

0:10:02.720,0:10:04.964
هناك الكثير من أجهزة التلفاز الثانية في العمل

0:10:04.964,0:10:06.265
التي لا تضيف أي قيمة،

0:10:06.265,0:10:10.953
هي فقط تؤدي إلى اكتفاء ذاتي معيوب.

0:10:10.953,0:10:13.382
أنت بحاجة إلى مكافأة هؤلاء الذين يتعاونون

0:10:13.382,0:10:15.061
و تعاتب هؤلاء الذين لا يتعاونون.

0:10:15.061,0:10:18.130
إن المدير التنفيذي لمجموعة ليجو،

0:10:18.130,0:10:20.953
جورجن فيج كندستورب، لديه طريقة رائعة لاستخدامها.

0:10:20.953,0:10:23.858
يقول: "إن العتاب ليس على الفشل،

0:10:23.858,0:10:28.393
إنما هو على عدم القيام بالمساعدة أو طلب المساعدة."

0:10:28.393,0:10:30.772
إنه يغير كل شيء.

0:10:30.772,0:10:33.292
فجأة يصبح من مصلحتي أن أكون شفافاً

0:10:33.292,0:10:35.332
من ناحية نقاط ضعفي الحقيقية، توقعاتي الحقيقية،

0:10:35.332,0:10:37.418
لأني أعلم أنني لن أٌلام إن فشلت،

0:10:37.418,0:10:41.286
لكن الأمر مختلف إن فشلت في المساعدة أو طلب المساعدة.

0:10:41.286,0:10:44.213
لفعل ذلك، آثار عديدة

0:10:44.213,0:10:47.158
على التصميم التنظيمي.

0:10:47.158,0:10:49.576
فإنك تتوقف عن رسم الجداول، السطور النقطية، السطور الكاملة:

0:10:49.576,0:10:50.966
سوف تنظر إلى تفاعلها.

0:10:50.966,0:10:53.945
لذلك أيضاً العديد من الأثار على السياسات المالية

0:10:53.945,0:10:55.159
التي نستخدمها.

0:10:55.159,0:10:57.781
و على ممارساتنا في إدارة الموارد البشرية.

0:10:57.781,0:11:00.205
عندما تفعل ذلك بإمكانك إدارة التعقيد،

0:11:00.205,0:11:01.798
التعقيد الجديد للأعمال التجارية،

0:11:01.798,0:11:04.731
دون أن تتعقد.

0:11:04.731,0:11:08.381
سوف تخلق قيمة عالية بتكلفة أقل.

0:11:08.381,0:11:12.955
و في نفس الوقت سوف تحسّن الأداء و الرضا في العمل

0:11:12.955,0:11:15.946
لأنك قد أزلت السبب الرئيسي

0:11:15.946,0:11:18.854
الذي يعطل تعقيدات الاثنين.

0:11:18.854,0:11:22.010
هذه معركتكم، أيها قادة الأعمال.

0:11:22.010,0:11:24.837
إن المعركة الحقيقية ليست ضد المنافسين.

0:11:24.837,0:11:27.258
هذا سخيف، إنه فكر تجريدي جداً.

0:11:27.258,0:11:29.921
أين نقابل المنافسين لنتقاتل معهم؟

0:11:29.921,0:11:32.822
إن المعركة الحقيقية هي ضد أنفسنا،

0:11:32.822,0:11:36.176
ضد روتيننا، تعقيدنا.

0:11:36.176,0:11:39.333
أنت وحدك القادر على القتال، على النجاح.

0:11:39.333,0:11:41.420
شكراً.

0:11:41.420,0:11:44.112
(تصفيق)