Не так давно руководство сети супермаркетов в Америке
решило рационализировать свой бизнес.
Они c энтузиазмом применили цифровые технологии.
Группы, ответственные за мясо, овощи и хлебобулочные изделия,
заменил алгоритмический распределитель задач.
Теперь вместо людей, работающих в команде,
каждый сотрудник выходил на дежурство, получал задание и после его выполнения
приходил за новым поручением.
Это был искусственный метод управления,
упорядочивающий и распределяющий работу.
Это было суперэффективно.
Точнее, не совсем,
ведь распределитель задач не знал,
когда покупатель мог случайно уронить упаковку яиц,
он не мог предсказать, что озорной ребёнок опрокинет магазинную экспозицию,
или что одна местная школа вдруг решит,
что всем на следующий день нужно принести кокосы.
(Смех)
Такой метод рациональности хорошо срабатывает,
когда можно точно предсказать, что тебе понадобится.
Но когда происходит что-то неожиданное или курьёзное —
дети, покупатели, кокосы, —
тогда рациональность больше не работает на вас.
Это стало одной из важнейших проблем —
способность справляться с неожиданностями,
потому что они в последнее время становятся нормой.
Именно поэтому эксперты и прогнозисты неохотно предсказывают что-либо
более, чем на 400 дней вперёд.
Почему?
Потому что за последние 20 или 30 лет
бóльшая часть мира перестала быть «непростой»
и стала сложной...
Так что да, существуют определённые шаблоны,
но они не повторяются достаточно регулярно.
Так что даже самые небольшие изменения могут оказать несоразмерное влияние.
А это значит, что знаниями и опытом тут не обойтись,
потому что система меняется слишком быстро.
Это означает,
в мире есть столько всего,
что на данный момент не поддаётся прогнозированию.
Вот почему Банк Англии говорит, что, да, будет ещё один экономических крах,
но никто не знает, почему и когда.
Мы знаем, что изменение климата реально,
но мы не можем предсказать, где начнутся лесные пожары,
и мы не знаем, какие заводы будут затоплены.
Поэтому компании бывают застигнуты врасплох,
когда от пластиковых трубочек, пакетов и воды в бутылках
все начинают отказываться буквально в один день,
они сбиты с толку, когда с изменением общественной морали
звёзды становятся отверженными, а коллеги и товарищи — изгоями;
вот такое неискоренимое непостоянство.
В среде, не поддающейся прогнозированию,
рациональность не только не помогает нам,
она подрывает и разрушает нашу способность адаптироваться и реагировать.
Так что если эффективность больше не наш руководящий принцип,
что же нам делать в будущем?
Какой стиль мышления нам действительно поможет?
Какие таланты мы должны обязательно сохранить?
Я думаю, если раньше мы концентрировались на управлении «точно в срок»,
то сейчас стоит начать думать о «всяких пожарных случаях»,
готовясь к событиям, в целом, определённым,
но подробности которых остаются до конца неизвестными.
Возьмём Коалицию по обеспечению готовности к эпидемиям CEPI.
Все мы знаем, что в будущем будет множество эпидемий,
но мы не знаем, каких именно, когда и где.
Поэтому мы не можем планировать.
Но можем подготовиться.
Так CEPI разрабатывает вакцины от множества различных болезней,
хотя они знают, что нельзя предугадать, какие вакцины сработают
или какие эпидемии вспыхнут.
Так что некоторыми из этих вакцин даже не воспользуются.
Да, это нерационально.
Но это действенно,
ведь у нас появляется больше вариантов,
и мы не зависим от одного единственного технологического решения.
Противостояние эпидемиям также во многом зависит
от людей, которые знают друг друга и друг другу доверяют.
Однако, чтобы построить такие отношения, нужно время,
время, которого всегда не хватает, особенно когда вспыхивает эпидемия.
Поэтому CEPI и устанавливает отношения, заводит дружбу, создаёт альянсы,
при этом зная, что некоторые из них могут никогда не пригодиться.
Это нерационально и, вероятно, пустая трата времени,
но это надёжно.
Примеры подобного здравомыслия есть и в финансовой сфере.
В прошлом банки хранили меньшее количество капитала,
чем им необходимо сейчас,
поскольку хранение небольшого капитала, слишком эффективное его использование —
это то, что по сути и сделало банки столь нестабильными.
Сейчас хранение большого капитала и выглядит, и является нерациональным.
Но это надёжно, потому что защищает финансовую систему от различных сюрпризов.
Страны, которые волнует проблема изменения климата,
знают о необходимости использования ряда решений,
нахождения различных источников возобновляемой энергии,
а не одного.
На данный момент наиболее развитые страны уже годами работают
над изменением систем снабжения водой, продуктами питания и здравоохранения,
потому что они осознаю́т, что к моменту, когда прогноз станет достаточно точным,
будет уже поздно что-то начинать.
Можно применить этот подход и к торговым войнам, как делают многие страны.
Вместо того, чтобы найти одного крупного торгового партнёра,
они стараются наладить отношения со всеми,
потому что знают, что невозможно предугадать,
какие рынки могут вдруг стать неустойчивыми.
Обсуждение всех этих сделок требует временных и финансовых затрат,
но это надёжно,
потому что это защищает их экономику от потрясений.
В частности, эту стратегию переняли небольшие государства,
которые знают, что их экономика не столь сильна, чтобы диктовать условия на рынке,
поэтому им лучше иметь много друзей.
Но если вы оказались в одной из организаций,
которые всё ещё находятся во власти мифа о рациональности,
с чего же вам начать изменения?
Попробуйте поэкспериментировать.
В Нидерландах
система медицинского ухода на дому раньше была больше похожа на работу супермаркета:
стандартная работа, расписанная
буквально по минутам:
девять минут по понедельникам, семь минут по средам,
восемь минут по пятницам.
Медперсоналу это очень не нравилось.
Поэтому медработник Йос де Блок
предложил провести эксперимент.
Поскольку все пациенты разные
и неизвестно, что именно потребуется каждому из них,
почему бы не оставить это на усмотрение медсестёр?
Звучит опрометчиво?
(Смех)
(Аплодисменты)
В ходе эксперимента Йос обнаружил, что пациенты поправлялись
в два раза быстрее,
а затраты снизились на 30 процентов.
Когда я спросила Йоса, что в эксперименте удивило его больше всего,
он усмехнулся и сказал:
«Ну, я и не представлял, что может быть так легко
настолько улучшить работу,
ведь такое невозможно предугадать,
сидя за столом или глядя в компьютерный экран».
Сейчас такая форма ухода за больными распространилась по Нидерландам
и по всему миру.
Но в каждой стране всё снова начинается с экспериментов,
потому что каждое новое место по-своему уникально.
Конечно, не все эксперименты заканчиваются успехом.
Йос попробовал схожий подход на пожарной службе,
но он не сработал, потому что система слишком централизована.
Неудачный эксперимент может показаться нерациональным,
но это единственный способ узнать,
как устроен реальный мир.
Поэтому сейчас он работает с учителями.
Подобные эксперименты требуют творческого подхода
и немалой храбрости.
В Англии...
Я чуть не сказала «в Соединённом Королевстве», но в Англии...
(Смех)
(Аплодисменты)
В Англии лучшая команда по регби, или одна из лучших, —
это Сарацины.
Менеджер и тренер команды осознали, что все физические тренировки
и основанная на данных подготовка
стали вполне типичными;
серьёзно, почти все команды делают то же самое.
Поэтому они рискнули провести эксперимент.
Они отвезли всю команду, несмотря на сезон матчей,
кататься на лыжах
и взглянуть на социальные проекты в Чикаго.
Это обошлось дорого,
на это ушло много времени
и было сопряжено с рисками —
отправить целую команду игроков в регби на лыжный спуск, ведь так?
(Смех)
Но они заметили, что когда игроки вернулись домой,
они были более дружными и сплочёнными.
И теперь во время матчей, когда ситуация накаляется,
они демонстрируют то, что менеджер называет «самообладанием» —
твёрдую, непоколебимую преданность
друг другу.
Их соперники трепещут,
но они всё ещё во власти рациональности, чтобы попробовать так же.
В лондонской технологической компании Verve
гендиректор измеряла любые показатели, какие только возможно,
но у неё так и не получалось найти то, что может повлиять
на продуктивность в компании.
Поэтому она провела эксперимент, назвав его «Неделей любви»:
целую неделю сотрудники должны были искать по-настоящему умные,
полезные и творческие вещи,
которые делают их коллеги,
а затем говорить о них и хвалить этих сотрудников.
Это требует много времени и сил;
многие скажут, что это отвлекает от работы.
Но это действительно оживляет дела
и делает компанию более продуктивной.
Подготовленность, создание коалиций,
воображение, эксперименты,
смелость...
в наше непредсказуемое время —
это колоссальные источники жизненной стойкости и силы.
Они не всегда рациональны,
но они дают нам огромный потенциал
для адаптации, разнообразия и изобретений.
И чем меньше мы знаем о будущем,
тем больше нам нужны эти колоссальные источники
простых человеческих и непредсказуемых навыков.
Но в нашей растущей зависимости от технологий
мы растрачиваем эти навыки.
Каждый раз, когда мы используем технологии,
чтобы принять решение или сделать выбор,
разобраться, как чувствует себя человек,
или помочь нам во время беседы,
мы поручаем машине сделать то, что мы могли бы и можем сделать сами,
и такой выбор нам очень дорого обходится.
Чем больше мы разрешаем машинам думать за нас,
тем меньше мы начинаем думать сами.
Чем больше...
(Аплодисменты)
Чем больше времени доктора уделяют электронным карточкам,
тем меньше времени они уделяют пациентам.
Чем больше мы пользуемся приложениями для родителей,
тем меньше мы знаем своих детей.
Чем больше времени мы проводим с людьми, которых предлагает нам алгоритм,
тем меньше мы видим связь с людьми, которые на нас не похожи.
А чем меньше нам нужно сострадания, тем меньше его у нас.
Всё, что эти технологии пытаются сделать, —
это применить модели предсказуемой действительности
к нашему бесконечно непредсказуемому миру.
Что же мы упускаем из виду?
Всё, что невозможно измерить;
а это почти всё, что поистине важно.
(Аплодисменты)
Из-за нашей растущей зависимости от технологий
мы рискуем потерять навыки,
стать более уязвимыми
в отношении растущей сложности
реального мира.
Задумавшись об экстремальных волнениях и потрясениях,
с которыми нам несомненно придётся столкнуться,
я встретилась и поговорила с руководителями нескольких компаний,
которые прошли через экзистенциальный кризис,
находясь на грани краха.
Это были откровенные, душераздирающие беседы.
Многие плакали от воспоминаний.
Я спросила их:
«Что же заставляло вас идти вперёд?»
И у всех был идентичный ответ.
«Это не были ни данные, ни технологии, — говорили они. —
Это были мои друзья и коллеги,
которые поддерживали меня».
Кто-то добавил: «Это противоположность экономике свободного заработка».
Но потом я поговорила с группой молодых, восходящих руководителей
и спросила их:
«С кем вы дружите на работе?»
И они непонимающе посмотрели на меня.
«На это нет времени».
«Все слишком заняты».
«Это нерационально».
И я задумалась: кто же даст им
смекалку, выносливость и смелость,
если вдруг что-то случится?
Любой, кто говорит, что знает, что произойдёт в будущем,
просто пытается контролировать его,
вот такое вот сомнительное предначертание.
Суровая правда в том,
что будущее неизведанно,
на карте его не посмотреть.
Но это не страшно,
потому что у нас столько воображения...
если его использовать.
У нас есть таланты изобретательности и изучения нового...
если мы применяем их.
Мы настолько смелы, что изобретаем вещи, которых никогда прежде не видели.
Стоит потерять эти навыки,
и нам останется плыть по течению.
Но оттачивая и развивая их,
мы можем создать любое будущее, которое захотим.
Спасибо.
(Аплодисменты)