Hai pouco, o equipo de liderado dunha cadea de supermercados dos EEUU
decidiu que había que mellorar a eficiencia da empresa.
Así que se apuntaron entusiasmados á súa transformación dixital.
Suprimiron os equipos de supervisión de carne, verduras e panadaría
e introduciron un algoritmo para asignar tarefas.
Ben, no canto de a xente, traballaren xunta
cada empregado fichaba ao chegar, asignábaselle unha tarefa, realizábaa,
e volvía por máis.
Era xestión científica en grao sumo,
á hora de estandarizar e asignar traballo.
Era supereficiente.
Ou non de todo,
dado que o asignador de tarefas non sabía
cando a un cliente lle ía caer unha caixa de ovos,
non podía prever cando un neno revoltoso ía entornar un expositor,
ou cando o instituto do barrio decidía
que todo o mundo tiña que vir cun coco ao día seguinte.
(Risas)
A eficiencia vai moi ben
cando podes prever con precisión que vas necesitar.
Pero cando xorde o anómalo ou o inesperado
--nenos, clientes, cocos--
ben, entón a eficiencia xa non está do teu lado.
Isto volveuse unha cuestión esencial,
esta capacidade para facer fronte aos imprevistos,
porque os imprevistos están a converterse na norma.
É o motivo polo que aos expertos e aos analistas lles custa facer predicións
con máis de 400 días de antelación.
Por que?
Porque nos últimos 20 ou 30 anos,
boa parte do mundo pasou de ser complicado
a ser complexo --
é dicir, é verdade que hai certas pautas,
pero non se repiten de xeito regular.
O que significa que cambios moi pequenos poden ter un impacto desproporcionado.
E significa que non sempre vai abondar coa experiencia,
porque o sistema non deixa de mudar demasiado rápido.
Así que o que todo iso significa
é que hai una enorme cantidade de cousas
que, digamos, se resisten ás predicións.
É por iso que o Banco de Inglaterra di que, efectivamente, haberá outra crise
pero non sabemos por que ou cando.
Sabemos que o cambio climático é real,
pero non podemos prever en que lugar se vai producir un incendio
e non sabemos que fábricas van quedar asolagadas.
Por iso ás empresas cólleas por sorpresa
que, de repente, as pallas de plástico, as bolsas e as botellas de auga
pasen de ser produtos básicos a ser algo que hai que evitar.
E confúndeos que un cambio de costumes
convirta estrelas en marxinados e colegas en proscritos:
incerteza imsuprimible.
Nun entorno que desafía de tal xeito as predicións,
a eficiencia non só non nos vai servir;
de feito socaba e debilita a nosa capacidade de adaptación e resposta.
Entón, se a eficiencia xa non é o noso pricipio guía,
como debemos afrontar o futuro?
Que modo de pensar é o que nos vai axudar?
Que clase de talentos debemos asegurarnos de defender?
Penso que onde antes adoitabamos pensar moito en xestión "xusto a tempo",
temos que comezar a pensar en "por se acaso".
e prepararnos para acontecementos que son en xeral seguros
pero permanecen ambiguos no específico.
Un exemplo é a Coalición para a Preparación ante Epidemias, a CEPI.
Sabemos que no futuro haberá máis epidemias,
pero non sabemos onde, cando ou que.
Así que non podemos planificar nada.
Pero podemos prepararnos.
A CEPI está a crear múltiples vacinas para múltiples doenzas,
aínda que non poden predicir cales desas vacinas van funcionar
ou que enfermidades van aparecer.
Así que algunhas desas vacinas non se van usar nunca.
É ineficiente.
Pero é sólido,
porque ofrece máis opcións,
o que significa que non dependemos dunha única solución tecnolóxica.
A capacidade de resposta ás epidemias tamén depende en gran medida
de persoas que se coñecen e confían uns noutros.
Pero desenvolvermos esas relacións leva tempo,
e tempo é o que sempre escasea cando estala unha epidemia.
Por iso a CEPI está a desenvolver relacións, amizades, alianzas,
aínda que saben que algunhas delas poden non chegar a necesitarse.
É pouco eficiente, se cadra unha perda de tempo,
pero é sólido.
Tamén podemos ver razoamento sólido nos servizos financeiros.
No pasado, os bancos adoitaban dispor de moito menos capital
do que se lles esixe hoxe,
porque dispor de tan pouco capital, ser demasiado eficientes con el,
era precisamente a causa da fraxilidade dos bancos.
É certo que dispor de máis capital semella e, de feito, é ineficiente.
Pero dá solidez, porque protexe o sistema financeiro das sorpresas.
Os países que toman en serio o cambio climático
saben que teñan que adoptar solucións múltiples,
múltiples formas de enerxías renovables,
e non unha soa.
Os países máis avanzados levan anos traballando,
cambiando o abastecemento de auga e alimentos e o sistema sanitario,
porque recoñecen que no momento en que poidan predicir con certeza,
se cadra esa información xa chega tarde.
O mesmo enfoque é aplicable ás guerras comerciais, como saben moitos países.
No canto de depender dun único socio comercial enorme,
tratan de ser amigos de todos,
dado que saben que non se pode predicir
que mercados poden volverse inestables de súpeto.
Negociar todos eses acordos require moito tempo e é caro,
pero é sólido,
porque proporciona unha defensa mellor de toda a economía fronte a sobresaltos.
É sobre todo a estratexia que adoptan os países pequenos
que saben que carecen de músculo para mandar no mercado,
así que é simplemente mellor contar con demasiados amigos.
Mais se estás atrapado nunha destas organizacións
que seguen prisioneiras do mito da eficiencia,
como comezas a cambiala?
Intenta uns experimentos.
Nos Países Baixos,
a asistencia a domicilio xestionábase máis ou menos coma o supermercado:
traballo estandarizado e prescrito
minuto a minuto:
nove minutos os luns, sete minutos os mércores,
oito minutos os venres.
Os enfermeiros odiábano.
Así que un deles, Jos de Blok,
propuxo un experimento.
Dado que cada paciente é distinto,
e non sabemos ben que vai necesitar,
por que non deixamos que decidan os enfermeiros?
Soa irresponsable?
(Risas)
(Aplausos)
Neste experimento, Jos descubriu que os pacientes melloraban
na metade de tempo,
e os custos reducíronse un 30 por cento.
Cando lle preguntei a Jos que o sorprendera do experimento
díxome rindo:
"Non tiña nin idea de que podía ser tan doado
lograr melloras tan enormes,
porque isto non é algo que se poida saber ou predicir
sentado nunha mesa ou diante dun ordenador"
Así que esta forma de asistencia espallouse polos Países Baixos
e por todo o mundo.
Pero cada vez que se instala nun país comeza con experimentos,
porque en cada lugar hai pequenas diferencias imprevisibles.
Por suposto, non todos os experimentos funcionan.
Jos probou un enfoque similar co servizo de bombeiros
e viu que non funcionaba porque o servizo está demasiado centralizado.
Os experimentos errados semellan ineficientes,
pero son a miúdo o único xeito que temos de descubrir
como funciona o mundo real.
Así que agora está probando cos mestres.
Experimentos coma ese requeren creatividade
e non pouca audacia.
En Inglaterra --
case digo Reino Unido, pero é en Inglaterra --
(Risas)
(Aplausos)
En Inglaterra, o mellor equipo de rugby, ou un dos mellores,
son os Saracens.
O presidente e o entrenador decatáronse de que todo o seu adestramento físico
e a preparación baseada en datos que poñen en práctica
volvéronse xenéricos;
de feito, tódolos equipos fan exactamento o mesmo.
Así que se arriscaron a experimentar.
Levaron a todo o equipo, mesmo en plena temporada,
de viaxe a esquiar
e a ver proxectos sociais en Chicago.
Foi caro,
levou moito tempo,
e podía ser un tanto arriscado
poñer un feixe de xogadores de rugby nunha pista de esquí, non si?
(Risas)
Pero o que descubriron foi que os xogadores voltaban
con vínculos renovados de lealdade e solidariedade.
E agora cando están no campo baixo unha presión incrible,
manifestan o que o presidente chama "confianza" --
unha inquebrantable e firme
dedicación mútua.
Os seus rivais están abraiados,
pero seguen demasiado atados á eficiencia como para intentar iso.
En Verve, unha tecnolóxica londinense,
a directora xeral mide practicamente todo o que se move,
pero non logrou atopar nada que tivese impacto
na produtividade da empresa.
Así que deseñou un experimento que chama "A semana do cariño":
durante toda unha semana cada empregado ten que buscar algo enxeñoso,
práctico e imaxinativo
que faga algún compañeiro,
pregoalo e festexalo.
Esixe moitísimo tempo e esforzo;
moitos dirían que é unha distracción.
Pero en realidade estimula a actividade
e fai que toda a empresa sexa máis produtiva.
Preparación, formación de coalicións,
imaxinación, experimentos,
coraxe --
nunha época imprevisible,
esas son fontes extraordinarias de resiliencia e fortaleza.
Son eficientes,
pero apórtannos unha capacidade infinita
para a adaptación, a variación e a invención.
E canto menos saibamos sobre o futuro,
máis imos necesitar destas fontes fabulosas
de destrezas humanas, caóticas e imprevisibles.
Pero a nosa crecente dependencia da tecnoloxía
lévanos a liquidar esas destrezas.
Cada vez que nos servimos da tecnoloxía
para animarnos a tomar unha decisión ou facer unha elección
ou para interpretar os sentimentos dalguén
ou para guiarnos nunha conversa,
estamos subcontratando unha máquina para o que podemos facer nós mesmos,
e é un intercambio que sae moi caro.
Canto máis deixamos que as máquinas pensen por nós,
menos podemos pensar por nós mesmos.
Canto máis --
(Aplausos)
Canto máis tempo pasan os médicos mirando historiais dixitalizados,
menos tempo pasan vendo pacientes.
Canto máis usamos apps para pais e nais
menos coñecemos aos nosos fillos.
Canto máis tempo pasamos con persoas que está previsto e programado que nos gusten,
menos capaces somos de conectar coas que son diferentes de nós.
E canta menos compaixón necesitamos, menos compaixón temos
O que tentan facer todas estas tecnoloxías
é aplicar á forza un modelo estandarizado dunha realidade previsible
a un mundo de infinitas sorpresas.
Que é o que queda fóra?
Calquera cousa que non se poida medir --
o que vén sendo practicamente todo o que importa.
(Aplausos)
A nosa crecente dependencia da tecnoloxía
ponnos en risco de perder destrezas,
de ser máis vulnerables
diante da profunda e crecente complexidade
do mundo real.
Cando estaba a pensar nos extremos de tensión e axitación
aos que sabemos que nos imos ter que enfrontar,
fun falar cunha serie de directivos
cuxas empresas pasaran por crises existenciais
nas que cambalearon ao bordo do colapso.
Foron conversas francas e desgarradoras.
Moitos choraron ao lembrar.
Así que lles preguntaba:
"Que che axudou a seguir adiante?"
E todos respondían exactamente o mesmo.
"Non foron os datos nin a tecnoloxía", dicían
"Foron os meus amigos e os compañeiros
os que me deron forza para seguir."
Un engadiu: "Foi máis ben o oposto á economía baixo demanda."
Pero entón fun falar cun grupo de xoves executivos emerxentes
e pregunteilles:
"Que amigos tedes no traballo?"
Quedaron mirando.
"Non hai tempo."
"Están demasiado ocupados."
"Non é eficiente."
Pregunteime quen lles vai dar
imaxinación e resistencia e coraxe
cando cheguen as tormentas?
Calquera que trate de dicirnos que coñece o futuro
só intenta posuílo,
unha forma espuria de destino manifesto.
A verdade máis dura e profunda é
que o futuro é territorio inexplorado,
e non podemos facer mapas ata chegarmos aló.
Pero non hai problema,
porque temos tanta información --
se a empregamos.
Temos un profundo talento para a inventiva e a exploración --
se o poñemos en práctica.
Temos valor abondo para inventar cousas que nunca antes víramos.
Se perdemos esas destrezas,
quedamos á toa.
Pero se as perfeccionamos e as desenvolvemos,
podemos crear calquera futuro que elixamos.
Grazas.
(Aplausos)