اخیرا، تیم مدیریت سوپرمارکتهای زنجیرهای امریکا
تصمیم گرفت که تجارت آنها نیاز به بیشتر کارآمدی بیشتر دارد.
بنابراین آنها تغییرات دیجیتالی را با آغوش باز پذیرفتند.
تیمهای نظارت بر گوشت، سبزیجات، نان کنار گذاشته شد،
و یک تخصیص دهندهی وظایف الگورتیمی جای آن را گرفت.
اکنون، به جای اینکه مردم با هم کار کنند،
هر کارگری میرفت، ساعت میزد وظیفهای را بهعهده میگرفت، انجام میداد،
برمیگشت برای کار بیشتر.
این یک مدیریت علمی برای استروئیدهاست،
استانداردسازی و واگذاری کار.
این خیلی کارآمد بود.
خوب، نه کاملا،
زیرا تخصیصدهنده کار نمیدانست
چه موقع قرار بود یک جعبهی تخممرغ از دست یک مشتری بیفتند،
نمیتوانست پیشبینی کند چه موقع کودکهای بازیگوش نمایشگر را زمین میاندازند،
یا چه موقع دبیرستان منطقه تصمیم میگیرد
که همگی روز بعد یک نارگیل همراه خود بیاورند.
(خنده حضار)
کارآمدی خیلی خوب کار میکند.
وقتی بتوانید پیش بینی کنید دقیقا چه چیزی را لازم دارید.
اما وقتی چیزهای غیرقابل انتظار پیش میآید --
بچهها، مشتریها، نارگیلها...
خوب، پس کارآمدی دیگر دوست شما نیست.
مساله واقعا حیاتی میشود،
توانایی درافتادن با غیرمنتظرهها،
برای اینکه غیرمنتظرهها به هنجار تبدیل میشوند.
برای همین است که حرفهایها و پیشگویان اکراه دارند هر چیزی را برای مدت
بیش از ۴۰۰ روز پیشبینی کنند.
چرا؟
به این دلیل که بیش از ۲۰ یا ۳۰ سال،
بیشتر جهان به سمت بیشتر بغرنج شدن رفته است،
پیچیده شدن--
به این معنا که بله، الگوهایی هست،
اما به طور منظم تکرار نمیشوند.
به این معنا که تغییرات کوچک میتوانند تاثیر نامناسب برجا بگذارند.
و به این معناست که تخصص همیشه کارآمد نخواهد بود.
به این دلیل که سیستم به سرعت تغییر میکند.
پس به این معناست
که میزان گستردهای در جهان
آن نوع مخالفتها پیشبینی میشود.
به این دلیل است که بانک انگلستان خواهد گفت بله یک رکود دیگر رخ خواهد داد،
اما ما نمیدانیم چه وقت و چرا.
ما میدانیم که تغییرات آب وهوایی واقعی است.
اما نمیتوانیم پیش بینی کنیم آتشهای جنگلی از کجا شروع میشوند.
و نمیدانیم کدام کارخانهها قراراست گرفتارسیل شوند.
برای همین است که شرکتها چشم بسته هستند
وقتی نیها و کیسهها و بطریهای آب پلاستیکی
یک شبه طرد میشوند،
و سردرگم میشوند وقتی که تغییر روحیه جمعی
ستارگان را منفور و همکاران را مطرود میکند:
یک تردید غیرقابل انکار.
در محیطی که با این همه پیشبینی ناسازگار است
کارآمدی به ما کمک نخواهد کرد،
و ظرفیت ما برای سازگاری و پاسخگویی را تضعیف میکند.
پس اگر کارآمدی دیگر اصل راهنمای ما نیست،
چگونه به آینده بپردازیم؟
چه نوع تفکری واقعا به ما کمک خواهد کرد؟
از چه نوع استعدادهایی باید دفاع کنیم؟
فکر میکنم، جایی در گذشته ما عادت داشتیم به مدیریت زمان فکر کنیم،
الان باید شروع کنیم به فکر کردن در این باره،
آماده باشیم برای رویدادهایی که معمولا قطعی هستند
اما به طور خاص مبهم باقی میمانند.
.یک نمونه از آن ائتلاف برای آمادگی در مقابل بیماریهای همهگیر است، یا CEPI.
ما میدانیم که در آینده بیماریهای همهگیر بیشتری خواهد بود.
اما نمیدانیم کجا، چهوقت یا چگونه.
پس نمیتوانیم برنامه ریزی کنیم.
اما میتوانیم آماده باشیم.
پس CEPI در حال تولید واکسنهای گوناگون برای بیماریهای گوناگون است،
اینکه آنها نمیتوانند پیش بینی کنند که کدام واکسن کار خواهد کرد.
یا کدام بیماریها شروع خواهند شد.
بعضی از این واکسنها هرگز استفاده نخواهند شد.
این ناکارآمدی است.
اما توانمندی هم هست،
چون گزینههای بیشتری را فراهم میکند.
یعنی اینکه که ما به یک راه حل واحد وابسته نمیشویم.
واکنشها در مقابل بیماریهای همهگیر هم به طور گستردهای
به مردمی که میدانند و به همدیگر اعتماد میکنند بستگی دارد.
اما این روابط برای گسترش به زمان نیاز دارد،
البته همیشه زمان کم میآید وقتی که یک بیماری همهگیر شروع میشود.
بنابراین CEPI روابط، دوستیها و اتحادها را توسعه میدهد.
با علم به اینکه شاید برخی از آنها هرگز استفاده نشود.
این ناکارآمد است، شاید هدردادن وقت باشد،
اما این توانمندی است.
شما میتوانید این تفکر توانمندی را در خدمات مالی هم ببینید.
درگذشته، بانکها سرمایه کمتری نگه میداشتند
نسبت به آنچه اینک لازم دارند،
به این دلیل که نگه داشتن سرمایه اندک، خیلی کارآمد بود،
همین باعث شد که بانکها در ابتدا خیلی شکننده باشند.
اکنون، نگهداشتن سرمایه بیشتر به نظر ناکارآمد میآید.
اما توانمندی هم هست، زیرا سیستم مالی را در برابر غافلگیریها محافظت میکند.
کشورهایی که خیلی درمورد تغییرات آب و هوایی جدی هستند
میدانند که باید راهحلهای چندگانهای را اتخاذ کنند،
شکلهای چندگانهای از انرژی قابل برگشت،
نه فقط یکی،
کشورهای خیلی پیشرفته سالهاست روی این موضوع کار میکنند،
عرضه آب و غذا و سیستم بهداشت خود را تغییر میدهند،
زیرا تشخیص دادهاند که پیشبینی مشخصی دارند،
که این اطلاعات شاید خیلی دیر باشد.
میتوانید همین شیوه را در جنگهای تجاری ببینید که خیلی از کشورها انجام میدهند.
بهجای وابستگی به یک شریک تجاری بزرگ،
تلاش میکنند با هر کسی دوست باشند،
زیرا میدانند که نمیتوانند پیشبینی کنند
که بازارها ممکن است سریع بیثبات شود.
مذاکره درمورد همه راهها زمان میگیرد و پرهزینه است،
اما توانمندی است
چون کمک میکند که اقتصاد در برابر شوکها مقاومت بهتری داشته باشد.
مخصوصا این راهی است که کشورهای کوچک بهکار گرفتهاند
چون میدانند که توانایی مقابله در بازار را ندارند،
پس بهتر است که فقط دوستان بیشتری داشته باشند
و اگر در یکی از این مذاکرات گیر کردید
این هنوز هم نوعی دستاورد است با افسانهی کارآمدی،
چگونه تغییر را آغاز کنیم؟
چند تا تجربه را آزمایش کنیم.
در هلند،
پرستاری خانگی تقریبا مثل سوپرمارکت اجرا میشد؛
کار استاندارد و نوشته شده
بر اساس دقیقه:
نه دقیقه روز دوشنبه، هفته دقیقه روز چهارشنبه،
هشت دقیقه روز جمعه.
پرستاران از این تنفر داشتند.
یکی از آنان، جوس دی بلاک
یک آزمایش را پیشنهاد کرد.
از آنجا که هر بیماری متفاوت است،
و ما دقیقا نمیدانیم که نیاز آنها چیست،
چرا این تصمیم را به پرستاران واگذار نکنیم؟
به نظر جسورانه میآید؟
(خنده)
(تشویق)
در این آزمایش، جوس دریافت که بیماران رسیدگی بیشتری دریافت میکنند
در نصف زمان،
و کاهش ۳۰ درصدی هزینهها.
وقتی از جوس پرسیدم که چه چیزی در این آزمایش او را شگفتزده کرد،
یک جوری خندید و گفت،
«اصلا ایدهای نداشتم که میتواند اینقدر ساده باشد
پیدا کردن چنین پیشرفت بزرگی،
زیرا این به گونهای نیست که شما بدانید یا پیشبینی کنید
نشستن کنار میز یا نگاه کردن به صفحه کامپیوتر.»
حالا این شیوه از پرستاری در همه هلند اجرا میشود
و در سراسر جهان.
اما درهر کشور جدیدی هنوز آزمایش میشود.
برای اینکه هرمکان تا حدودی متفاوت است و قابل پیش بینی نیست.
البته همه آزمایشها کار نمیکنند.
جوس شیوه مشابه را در سرویس آتشنشانی هم آزمایش کرد
اما این روش کار نکرد چون این سرویس خیلی متمرکز است.
آزمایشهای ناموفق به نظر ناکارآمد میآیند،
اما آنها تنها راههایی هستند که میتوانید بفهمید
دنیا واقعی چگونه کار میکند.
اکنون او روی معلمها کار میکند.
چنین آزمایشهایی نیازمند خلاقیت است
و کمی هم شجاعت.
در انگلیس..
خواستم بگویم بریتانیا اما در انگلیس--
(خنده)
( تشویق)
در انگلیس، تیم برتر راگبی، یا یکی از تیمهای برتر،
سارسنز است.
مدیرها ومربیها دریافتند تمام تمرینهای بدنی
و اطلاعات بهدست آمده
همه عمومی شده
واقعا، همه گروهها، کار مشابه انجام میدهند.
پس آنها خطر یک آزمایش را پذیرفتند.
آنها همه تیم رو بیرون بردند، حتی درزمان مسابقههای فصلی،
به سفرهای اسکی
و دیدن یک پروژه اجتماعی در شیکاگو.
گران بود،
وقت گیر بود،
و میتوانست کمی هم خطر داشته باشد
گذاشتن همه بازیکنهای راگبی روی شیب اسکی، درست است؟
(خنده)
اما آنچه آنها دریافتند اینکه بازیکنها برگشتند
با یک همبستگی و وفاداری جدید.
و اینک وقتی آنها در زمین بازی زیر فشار زیادی هستند،
آنها چیزی را به نمایش گذاشتند که مدیر آن را «وقار» مینامد...
یک فداکاری بی سابقه و ناگسستنی
نسبت به یکدیگر.
رقبای آنها این را تحسین میکنند،
اما هنوز زیادی تحت سلطهی کارآمدی هستند تا آن را امتحان کنند.
در ورو، یک شرکت تکنولوژیکی در لندن،
مدیرعامل تقریبا هر چیزی که تکان میخورد را اندازه میگیرد،
اما نتوانست چیزی پیدا کند که تغییری در بهرهوری
شرکت ایجاد کند.
بنابراین او «هفته عشق» را آزمایش کرد:
تمام هفته هر کارمندی باید دنبال کارهای هوشمندانه،
کمک کننده، خیالی باشد
که یک همکار انجام میدهد،
دیگران را خبر کند و جشن بگیرد.
تلاش و زمان زیادی لازم است؛
خیلیها آن را موجب حواس پرتی میدانند.
اما این موضوع واقعا به تجارت انرژی میدهد
و بهرهوری کل شرکت را بالا می برد.
آمادگی، ایجاد ائتلاف،
رویاپردازی، آزمایشها،
شجاعت...
در دوره غیرقابل پیشبینی
منابع فوق العادهای برای مقاومت و توانمندی هستند.
آنها کارآمد نیستند،
اما به ما توانایی نامحدودی میدهد
برای سازگاری، تنوع و اختراع.
و هرچه کمتر در مورد آینده بدانیم،
بیشتر به این منابع فوق العاده نیاز داریم
مهارتهای غیرقابل پیش بینی و ریخت و پاش.
با افزایش وابستگی ما به تکنولوژی،
ما این مهارتها را از بین میبریم.
هر زمانی که از تکنولوژی استفاده میکنیم
تا ما را برای یک انتخاب یا تصمیم کمک کند
یا احساس کسی را تفسیر کند
یا در یک مکالمه به ما راهنمایی بدهد،
ما کاری را که خودمان میتوانیم انجام دهیم به ماشین واگذار میکنیم،
و این یک معامله پرهزینه است.
هرچه بیشتر به ماشین اجازه دهیم به جای ما فکر کند،
خودمان کمتر میتوانیم فکر کنیم.
هرچه بیشتر...
( تشویق)
هرچه دکترها بیشتر به پروندههای دیجیتالی نگاه کنند،
وقت کمتری با بیمار میگذرانند.
هرچه بیشتراز اپلیکیشنهای والدین استفاده کنیم،
کمتر فرزندان خود را میشناسیم.
هرچه وقت بیشتری با مردمی بگذرانیم که پیشبینی و برنامهریزی شده که دوست داریم
کمتر با کسانی که از ما متفاوت هستند مرتبط میشویم.
و شفقت کمتری نیاز داریم، و شفقت کمتری داریم.
همه این تکنولوژیها تلاش میکنند
که یک مدل استاندارد بر اساس واقعیت پیشبینی کنند
در جهانی که بی نهایت شگفت انگیز است.
چه چیزی باقی میماند؟
هرچیزی که قابلیت اندازهگیری کردن نداشته باشد--
تقریبا هرچیزی که قابل شمارش است.
(تشویق)
رشد وابستگی ما به تکنولوژی
ما را در خطر قرارداده که مهارتهای کمتری داشته باشم.
بیشتر آسیب پذیر باشیم
در پیچیدگی عمیق و رو به رشد
دنیای واقعی.
حالا، همانطورکه در باره شدت استرس و آشفتگی فکر میکردم
که میدانیم با آن روبه رو خواهیم شد،
من رفتم و با تعدادی از مدیرانعامل صحبت کردم
کسانی که تجارتهای آنها در بحرانهایی گرفتار شده بود،
وقتی که آنها در آستانه فروپاشی بودند.
آنها مکالمههایی صریح و ناراحتکننده بودند.
بسیاری از مردها وقتی یادآوری میکردند، گریه کردند.
سپس من از آنها پرسیدم:
«چه چیزی باعث این شد؟»
و همه آنها تقریبا یک جواب داشتند.
آنها گفتند« تکنولوژی یا اطلاعات نبود.»
«همکاران و دوستان من بودند،
که مرا به پیش میبردند.»
یکی افزود: «این دقیقا برخلاف اقتصاد خوداشتغالی بود.»
اما وقتی من رفتم با گروهی از مدیرهای جوان درحال پیشرفت صحبت کردم،
و از آنها پرسیدم،
دوستان شما سرکار چه کسانی هستند؟
آنها فقط به من نگاه کردند.
«وقت نیست.»
«آنها سرشان شلوغ است»
«این کارآمد نیست.»
متعجب بودم که چه کسی میخواهد به آنها
استقامت، شجاعت و خیال پردازی بدهد
وقتی که طوفان میآید؟
هرکسی که تلاش میکند به شما بگوید آنها در مورد آینده میدانند
فقط تلاش میکند که آن را داشته باشد،
یک سرنوشت آشکار فریبنده.
حقیقت عمیقتر و سختتر است،
که آینده ناشناخته است،
که نمیتوانیم برای آن نقشه بکشیم مگراینکه به آنجا برسیم
اما این خوب است.
زیرا ما همه قوه تخیل زیادی داریم--
اگر از آن استفاده کنیم.
ما در نوآوری و اکتشاف بااستعداد هستیم...
اگر از آنها استفاده کنیم.
ما به اندازه کافی برای اختراع چیزهایی که ندیدهایم شجاع هستیم.
این مهارتها را از دست بدهید،
و آنگاه سرگردان میشویم.
اما اگر آنها را رشد و توسعه دهیم،
میتوانیم هر آیندهای که میخواهیم داشته باشیم.
سپاسگزارم.
(تشویق)