برین فریدمن: خب شما همچنان از رهبری به عنوان
بحران واقعی مطابقت صحبت میکنید.
میتوانید منظورتان را به ما توضیح بدهید؟
چه چیزی را به عنوان بحران مطابقت میبینید؟
هالا توماسدوتیر: من فکر میکنم این بحران مطابقت است
وقتی به کسب وکار و رهبری به همان شکل همیشگی ادامه میدهیم،
اما شواهد فراوانی هست
که دنیا نیاز دارد روشمان را تغییر دهیم.
پس بیایید نگاهی کوتاه به آن شواهد بیندازیم.
علم به ما گفته است که با بحران آب و هوایی مواجهیم،
اما ۴۰ درصد از مدیران هیات مدیره
فکر نمیکنند که آب وهوا متعلق به هیات مدیره باشد.
و اکنون بچههایی داریم که در خیابان راهپیمایی میکنند،
از ما میخواهند در مقابل آیندهشان پاسخگو باشیم.
ما بحران نابرابری داریم.
جلیقه زردها را فقط در فرانسه نداریم (اشاره به معترضان)
بلکه همه جای دنیا هستند،
و همچنان مواردی را از کسب و کارها
و دیگر رهبران میبینیم که باعث بیشتر شدن آن خشم میشوند.
ب ف: فکر میکنید اعتراضاتی در پیش هستند؟
ه ت: من قطعا فکر میکنم این شرایط ثابت نمیماند.
و دلیل اینکه برای ما خیلی سخت است
تا با این بحرانهای پیچیده و به هم مرتبط سر و کار داشته باشیم
این است که ما به پایینترین سطوح اعتمادی که داشتهایم رسیدیم.
در انگلستان، سه درصد از مردم به دولتشان
برای حل بحران برگزیت اعتماد دارند،
و این آمار برای دسامبر بود.
فکر میکنم احتمالا از آن موقع پایینتر رفته باشد.
ب ف: فکر میکنید رهبری جدید چه شکلی باشد؟
ه ت: ما به رهبران شجاع نیاز داریم،
اما آنها باید متواضع نیز باشند.
و آنها باید با قطب نمایی اخلاقی هدایت شوند،
و قطب نمای اخلاقی ترکیبی از داشتن هدف اجتماعی است--
شما نمیتوانید مجوز فعالیت دیگری داشته باشید
بدون هدفی که به جامعه کمک کند،
اما چیزی که از نظر من، از آن مکالمه گم شده مجموعهای از اصول است.
ما نمیتوانیم تنها تعریف کنیم چرا وجود داریم،
ما باید تعریف کنیم چطور میخواهیم کسبو کار انجام دهیم
و چطور میخواهیم رهبری کنیم.
و برای ما، باید جهت این بحرانهای قریب الوقوع باشد:
بحران آب وهوا،
بحران نابرابری
و بحران اعتماد.
بنابراین در تیم ب،
پایداری، برابری و مسئولیتپذیری را به عنوان اصولمان پذیرفتهایم.
ب ف: آیا شما فکر میکنید تمام این سوالات مربوط به هدف واقعا چیزی نمایشی است--
آنها حرفی را میزنند که فکر میکنند مردم میخواهند بشنوند
اما در واقع آنها تغییرات اساسی که لازم است
را ایجاد نمیکنند؟
ه ت: خیلی از مردم این احساس را دارند.
و من فکر میکنم شتاب در حال رشدی پشت آن هست.
پس فکر میکنم جهان اکنون نیازمند رهبری مسئولیتپذیر است،
و هر رهبری که بخواهد در قرن ۲۱ حضور داشته باشد
واقعا نیاز دارد شجاعانه و کلی فکر کند
در مورد اینکه چگونه بخشی از راه حل باشد
و دیگر نمایشی نباشد.
اکنون باید آنرا واقعا انجام دهید
ب ف: آیا کسی را بیرون میبینید
که واقعا فکر میکنی موثر است عمل کند
و اثری واقعی و طولانی مدت داشته باشد؟
ه ت: خوشبختانه، تعدادی رهبر عالی در بیرون داریم.
و فقط به عنوان مثال،
امانوئل فابر، که یکی از جدیدترین اعضای تیم ب هست،
او مدیر عامل دنون است،
بزرگترین تولید کنندهی ماست و شرکت بزرگ غذایی در جهان --
یک شرکت جهانی واقعی.
او آنقدر به ثبات متعهد است
که نه تنها روشهای کسب و کارش،
بلکه کل چرخه عرضهی خودش را تغییر میدهد.
او آنقدر به برابری متعهد است که وقتی به عنوان مدیرعامل انتخاب شد
و موارد توازن جنسیتی را بیان کرد،
تیم اجرایی متوازنی از نظر جنسیتی ایجاد کرد
و به مردان و زنان مرخصی پدرانه و مادرانه برابری اختصاص داد.
او در قبال مسئولیت پذیری متعهد است
که فعالیتهایش در امریکا را به شرکتی سطح ب(بالاترین استاندارد) تبدیل کرد.
اکنون شاید خیلی از شما ندانید سطح ب چیست،
اما منظور شرکتی است که خودش را
نه فقط برای سود بلکه تاثیرش روی مردم و سیاره،
و گزارشهای شفاف در خصوص عملکردشان روی تمام آنها مسئول میداند.
این بزرگترین شرکت سطح ب در دنیاست.
بنابراین برای من، این یک رهبری جامع و شجاعانه است.
و این چشماندازی است که همه ما باید داشته باشیم.
ب ف: این «کهنه در قالب نو» نیست؟
منظورم این است وقتی به شرکتها فکر میکنم--
آنهایزر-بوش در امریکا به ذهنم میآید--
شرکت ۱۰۰ سالهای که روی جامعهاش سرمایهگذاری کرد،
که دستمزد مناسبی
قبل از پایان کارشان، شکست و فروخته شدن پرداخت میکرد.
آیا اکنون به دنبال شرکتهایی هستیم که جهانی و شهروند جامعه هستند،
یا این موضوع چیزی است که حتی دیگر برای کسی مفید نیست؟
ه ت: خب شما درواقع میتوانید این را به این دلیل انجام دهید که اکنون،
ادامه دادن بدون انجام کار درست پرخطر است.
نمیتوانید استعداد مناسبی جذب کنید،
نمیتوانید مشتری جذب کنید
و بیشتر از آنها، نمیتوانید سرمایه جذب کنید.
ممکن است به خاطر خطرش انجامش دهید،
ممکن است به دلیل موقعیتهای کسب و کار انجامش دهید،
چون این جایی است که رشد قرار دارد،
و دلیلی که بسیاری از رهبران کاردرست را انجام میدهند.
اما در پایان روز،
باید از خودمان بپرسیم:
«ما خودمان را برای چه کسی مسئول میکنیم؟»
و اگر این نسل بعدی نیست،
نمیدانم چه کسی باید باشد.
بنابراین من فقط میخواهم کاملا روشن کنم،
زیرا تمایل داریم به رهبری تنها به عنوان
آنهایی که در جایگاه قدرت مینشینند فکر کنیم.
برای من، رهبری اصلا شبیه آن نیست،
درون هر یک از ما یک رهبر وجود دارد،
و مهمترین کار ما در زندگی آزاد کردن آن رهبر است.
و فکر میکنم یکی از عالیترین مثالهای جهانی که داریم
از کسی که --
هیچکس به او قدرت نداد--
دختر ۱۶ ساله به نام گرتا تونبرگ است.
او اهل سوئد است،
و چند سال قبل او واقعا یک رهبر شد--
او مبتلا به «آسپرگر» است،
و او به بحران آبوهوای ما علاقمند شد--
همه چیزرا در مورد آن یاد گرفت
و با شواهد روبه رو شد،
او بسیار در رهبریاش احساس ناامیدی کرد
که جلوی پارلمان سوئد شروع به اعتصاب کرد.
و اکنون او جنبشی جهانی آغاز کرده،
و صدها و هزاران کودک مدرسهای بیرون در خیابانها هستند
از ما میخواهند خود را برای آیندهی آنها مسئولیت پذیر کنیم.
هیچکس به او این اجازه را نداد،
و او اکنون با رهبران دنیا صحبت میکند، سران ایالتها،
و واقعا روی دنیا تاثیر میگذارد.
بنابراین فکر میکنم امروزه وقتی به رهبری فکر میکنیم،
نمیتواند با آنها که در جایگاه قدرت هستند تعریف شود
اگرچه آنها به صورت نامتناسبی مسئولیت بزرگتری دارند.
اما همهی ما نیاز داریم فکر کنیم که،
«من چه کاری میکنم؟»
«چگونه مشارکت میکنم؟»
و ما نیاز داریم آن رهبر درون را آزاد کنیم
وحقیقتا شروع به ایجاد آن تاثیر مثبتی کنیم
که این دنیا اکنون درخواست آن را دارد.
ب ف: اما رهبری بسیار سلسله مراتبی داریم.
منظورم این است، درک میکنم شما چه میگویید-
خوب است که رهبر درون را آزاد کنیم--
اما درون این شرکتها،
واقعیت این است، که بسیار سلسله مراتبی هستند،
شرکتها چه میتوانند انجام دهند
تا روابط عمودی کمتر و افقی بیشتری ایجاد کنند؟
ه ت: خب، من یک معتقد راستین و از مدتها پیش علاقمند
به بستن فاصلهی جنسیتی هستم،
و من واقعا فکر میکنم رهبری متوازن جنسیتی روش انجام کار است
تا یک سبک رهبری به دست بیاوریم که نشان داده قدرتمندتر است،
و آن زمانی است که هم زنان و هم مردان
ارزشهای زنانه ومردانه را میپذیرند.
در واقع در تحقیقات ثابت شده است
که موثرترین شیوهی رهبری است.
اما اکنون بیشتر به این فکر میکنم که چطور فاصله نسلی را ببندیم،
چون به این بچههای کوچک در خیابانها در اطراف جهان نگاه کنید.
آنها از ما رهبری میخواهند.
کوفی عنان عادت داشت بگوید، «شما هیچوقت برای رهبری کردن زیادی جوان نیستید.»
و سپس ادامه میداد،
«یا برای یادگرفتن زیادی پیر.»
و من فکر میکنم اکنون وارد این دوره شدهایم
جایی که به خرد باتجربهها نیاز داریم،
اما ما به نسل جوان دیجیتالی نیاز داریم
تا به همان اندازه که ما میتوانیم با خرد افرادبزرگتر به آنها کمک کنیم،
از رایزنی آنها نیز بهره ببریم.
پس این یک واقعیت جدید است،
و این روشهای قدیمی سلسله مراتبی فکر کردن در مورد چیزها،
به شدت دارند تحت فشار این واقعیت قرار میگیرند.
ب ف: و شما درواقع آن را سندرم هوبریس نامیدهاید.
در مورد آن صحبت میکنید؟
ه ت: خب، بله. من فکر میکنم هوبریس سرطان ما در رهبری است.
آن زمانی است که رهبران فکر میکنند همه چیز را میدانند،
همه کاری میتوانند بکنند جوابها را دارند
و فکر نمیکنند که باید اطراف خودشان را با
مردمی پر کنند که آنها را بهتر میکنند،
که از نظر من، در بعضی موارد، زنان و افراد جوانتر خواهند بود
و مردمی که متنوع هستند و در کل نظرات متفاوتی دارند.
سندروم هوبریس همچنان در رهبری کاملا حضور دارد،
و ما مثالهای زیادی را میشناسیم،
نیاز نیست از آنها نام ببرم. و از مشکل این کار--
(خنده)
بله، ما آنها را میشناسیم -- در سرتاسر دنیا،
نه فقط در این کشور.
اما آن نوع از رهبری، رهبران را در بین دیگران رها نمیکند.
نه یک شخص،
یا نه یک بخش حتی راهحلهایی که نیاز داریم --
خلاقیت و همکاری که ما نیاز داریم، ندارند.
رهبری جسورانه و شجاعانهای که ما برای رسیدن به راه حلها نیاز داریم
که از دولت، بخش خصوصی، جامعه مدنی، جوانها، مسنها فراتر برود،
آمدن مردم با پیش زمینههای متفاوت در کنار یکدیگر
راه حل مسائل پیش روی ماست.
ب ف: آیا شما آن نوع رهبری را از پایین به بالا، یا از بالا
به پایین میبینید،
یا فکر میکنید بحران قرار است ما
را به بررسی مجدد تمام اینها مجبور کند؟
ه ت: خب، به عنوان کسی که از افتضاحترین بحران مالی در کشورم، ایسلند،
جان سالم بدر برده، امیدوارم
نیاز به مورد دیگری برای یادگیری یا بیدار شدن نداشته باشیم.
اما میبینم که یکی یا دیگری را برگزینیم.
ما باید روشی که رهبری میکنیم را تغییر دهیم --
از بالا،هیئت مدیرهها، مدیران عامل--
ما واقعا مجبوریم آن را تغییر دهیم،
اما بیشتر، آن را تغییر میدهیم،
زیرا ما این جنبشهای اجتماعی را از سمت پایین
و سرتاسر جامعه داریم.
و راهحلها وجود دارند.
تنها چیزی که وجود ندارد اراده است.
خب اگر ما راهی برای پذیرفتن قطبنمای اخلاقیمان پیدا کنیم
تا بفهمیم چرا وجود داریم و قصد داریم چگونه رهبری کنیم،
و اگر ما شجاعت و فروتنی را به میزان مساوی بپذیریم،
هر کدام از ما میتواند بخشی از این دورهی ۱۰ ساله باشد
جایی که ما میتوانیم جهانی که در آن زندگی میکنیم را تغیر دهیم،
و آن را عادلانه کنیم،
و آن را برای انسانیت بسازیم نه فقط بازارهای مالی.
ب ف: خب، ما افراد زیادی اینجا داریم که مطمئنم سوالاتی از شما دارند،
و ما زمان کمی برای سوالات داریم،
خب کسی هست که بخواهد از هالا سوالی بپرسد؟
مخاطب: سلام، اسم من شریل است!
من یک رهبر مشتاق هستم،
و من درباره اینکه چگونه وقتی تاثیری ندارید میتوانید رهبری کنید سوال دارم.
اگر تنها من یک تحلیلگر باشم،
و بخواهم با مدیریت ارشد در مورد
تغییری که احساس میکنم روی کل شرکت تاثیر میگذارد صحبت کنم،
چطور ذهن آنها را تغییر بدهم
وقتی آنها احساس میکنند روابطی داشتهاند که مشخص است،
که روش کسب و کارشان مشخص است؟
چطور ذهن آنها را تغییر میدهید وقتی اثرگذار نیستید؟
ه ت: خب، به خاطر این سوال بسیار عالی متشکرم.
بعضی اوقات افراد بالادست گوش نمیدهند،
اما جالب است که با وجود اعتماد کمی که اکنون به جامعه داریم،
بالاترین اعتمادی که داریم
بین کارکنان و کارفرماست،
بر اساس تحقیقی جدید.
بنابراین فکر میکنم رابطه ممکن است قدرتمندترین روش
برای تغییر در شیوهی انجام کارهاست.
پس من با تلاش برای ساختن ائتلافی برای ایدههای خوب آغاز میکنم.
و امروزه رهبری را نمیشناسم که به نگرانیهایی که
بسیاری از کارکنانش دارند گوش ندهد.
برایتان مثالی از یک رهبردیگر تیم ب میزنم،
مارک بنیوف، مدیرعامل سلز فورس.
او واقعا در خصوص بیخانمانی در سانفرانسیسکو صریح بوده است.
در خصوص حقوق افرادی که دارای تمایلات جنسی متفاوت هستند،
و تمام چیزهایی که از آنها حمایت کرده،
را به این دلیل انجام میدهد که کارکنانش به آنها اهمیت میدهند.
پس هیچگاه فکر نکنید اگر در جایگاه قدرت ننشستهاید قدرت ندارید.
راهی برای قانع کردن
او پیدا کنید.
و برای مثال مارک، توسط دو خانم متقاعد شد که اختلاف حقوق جنسیتی را قطع کند
که در سازمان او کار میکردند،
و به او گفتند «ما اختلاف حقوق جنسیتی داریم.»
باور نکرد؛ گفت، «اطلاعاتش را برایم بیاورید»
آنها آوردند، و او به اندازه کافی باهوش بود که بداند باید کاری بکند،
و یکی از اولین رهبران صنعت تکنولوژی بود که داوطلبانه این کار را کرد.
پس هیچگاه فکر نکنید که قدرت ندارید،
حتی اگر در جایگاه قدرت نمینشینید،
اما افراد دیگری را پیدا کنید که از شما حمایت کنند
و موضوع را مطرح کنند.
ب ف: متشکرم.
دیگر کسی نیست؟ سوالی ندارید؟
مخاطب: سلام، من مجذوب
تمام حرفهایی که زدید شدم، پس متشکرم.
من فقط میخواستم بپرسم، چگونه تفاوت در عقیده و افکار
و همینطور در پیش زمینه
روی توانایی رهبری شما اثر گذاشته است.
و فکر میکنید چه مانعی هست که جاری بودن تنوع را در تمام
محیطهای کسب و کار محدود میکند،
و فکر میکنید چه چیزی میتواند روی تغییر در آن محیط تاثیر بگذارد
و وجود نسلهایی از مردم را که جا به جا میشوند مختل کند؟
و فکر میکنید قدم بعدی برای شکستن موانع متعدد پیشرفت چیست؟
ب ف: ما باید یک سرویس کامل را فقط برای این یک سوال صرف کنیم.
(خنده)
ه ت: فکر میکنم برین خوب گفت، اما سعی میکنم آن را پاسخ دهم.
خب طوری که من جنیست را میبینم، یک طیف است--
میدانید، مردان هم جنسیت دارند.
بعضی اوقات این را فراموش میکنیم.
(خنده)
بعضی اوقات آن را فراموش میکنیم
و من واقعا نقش زنی بسیار شبیه مردان را در اوایل کارم بازی کردم،
چون اینها قواعد بازی بود.
و به موفقیتهایی دست یافتم،
اما خوشبختانه، به محلی رفتم
که توانستم جنبهی زنانهام را هم داشته باشم.
اما من همچنان میگویم که بهترین رهبران هر دو را دارند،
هم زنان و هم مردان را.
اما جنسیت را همچنین،
یکی از قدرتمندترین اهرمها برای تغییر ارزشها در فرهنگ میبینم.
و دلیل اینکه من خیلی دربارهی زنان در رهبری علاقمند هستم
و معتقدم توازن لازم است
این است که اکنون، تعریف ما از موفقیت فوق العاده مردانه است.
این تنها در مورد سود مالی یا تنها رشد اقتصادی است،
و همه ما میدانیم که به فراتر از پول نیازمندیم.
منظورم این است، ما به خوبی نیازمندیم:
خوبی مردم،
و آیندهای فراتر از خوبی سیارهی ما نیست.
پس من فکر میکنم جنسیت ممکن است به خوبی یکی از قدرتمندترین اهرمهایی باشد
که به همهی ما کمک میکند سیستمهای اقتصادی و اجتماعی را تغییر دهیم
تا خوشآیندتر باشد.
و پاسخ به آخرین بخش سوالتان--
خیلی پیچیده است، اما اجازه بدهید جوابی کوتاه بدهم.
معتقدم روشی که استعداد و مصرف در حال تغییر هستند
قرار است شرکتها را وادارد
تا به اضافه کردن تفاوت به رهبریشان نگاه کنند،
چون یکسان بودن موثر نیست--
ب ف: و تفاوت یک ابرقدرت است.
ه ت: تفاوت یک ابرقدرت است.
ب ف: خیلی متشکرم.
هالا، خیلی متشکرم، ای کاش میتوانستیم کل روز با تو حرف بزنیم.
(جیغ و تشویق)
ه ت: متشکرم.
(تشویق)