Dentro do espírito
da criatividade colaborativa,

vou apenas repetir muitos dos pontos

já abordados pelos três oradores anteriores.

Mas mesmo assim vou fazê-lo.

A isto chama-se "colaboração criativa",
mas na realidade é "pedir emprestado"

mas utilizando uma perspetiva diferente,

ou seja, questionar o papel 
dos utilizadores e dos consumidores

neste mundo emergente
de criatividade colaborativa

de que falaram o Jimmy e os outros.

Para começar, vou fazer
uma simples pergunta:

Quem inventou a bicicleta de montanha?

A teoria económica tradicional
diria que a bicicleta de montanha

foi provavelmente inventada
por alguma grande empresa de bicicletas

num laboratório de pesquisa
e desenvolvimento

onde se imaginavam novos projetos.

Podia ter sido lá inventada, mas não foi.

Uma outra resposta seria ter sido
inventada por algum génio solitário

a trabalhar na garagem,
em diversos tipos de bicicletas

que inventou uma bicicleta
a partir do nada.

Mas não, não foi ele que a inventou.

A bicicleta de montanha
foi inventada por jovens utilizadores,

mais precisamente por um grupo
do Norte da Califórnia,

frustrado com as bicicletas
de corrida tradicionais

iguais à bicicleta que Eddy Merck
ou o vosso irmão mais velho utilizavam.

E até são bastante encantadoras.

Mas também estavam frustrados
com as bicicletas dos pais

que tinham guiadores grandes
e eram muito pesadas.

Assim, pegaram na armação
dessas grandes bicicletas,

colocaram-lhe as mudanças
das bicicletas de corrida

e os travões das motas.

Misturaram e combinaram
diversos ingredientes.

E durante os primeiros
três a cinco anos de vida,

as bicicletas de montanha,
conhecidas por "clunkers",

eram feitas apenas
numa comunidade de ciclistas,

principalmente no Norte da Califórnia.

Nessa altura, uma empresa que importava
peças para as "clunkers"

decidiu criar um negócio
e começou a vendê-las a outras pessoas.

A seguir apareceu
uma outra empresa, a Marin,

e passaram-se uns 10 ou 15 anos,

até as grandes empresas perceberem

que havia um mercado
para essas bicicletas.

Trinta anos depois, as vendas
de bicicletas de montanha

e do respetivo equipamento

constituíam 65% das vendas
de bicicletas nos EUA,

ou seja, 58 mil milhões de dólares.

É uma categoria totalmente 
criada por consumidores

que não teria sido criada 
pelo mercado normal de bicicletas

porque este não identificara
a necessidade e a oportunidade.

Não havia o incentivo para inovar.

Acho que a única coisa em que discordo
da palestra de Yochai

é quando ele diz que a Internet dá vida

a esta capacidade distributiva
para a inovação.

É quando a Internet se combina

com esse tipo de consumidores
apaixonados semiprofissionais

— que têm conhecimentos,
que têm incentivos para inovar,

que têm as ferramentas, têm a vontade —

que se obtém este tipo de explosão
de colaboração criativa.

A partir daí, criamos
a necessidade do tipo de coisas

de que Jimmy falou,
ou seja, novos tipos de organização

ou, melhor dizendo,

como nos organizamos sem organizações?

Isso agora é possível.

Não precisamos de uma organização
para nos organizarmos

para concretizar tarefas
importantes e complexas,

como a criação 
de novos programas de "software".

Portanto, isto é um desafio enorme

para a forma como
concebemos a criatividade.

A perspetiva tradicional,
estreitamente ligada

à ideia que fazemos da criatividade

— nas organizações, no governo —

é que a criatividade
pertence a pessoas especiais,

com bonés de basebol, 
virados ao contrário,

assistem a palestras como estas,
em locais especiais

— universidades de elite, laboratórios
de pesquisa em florestas, ou na água,

talvez em salas especiais de empresas,
pintadas de cores vistosas,

pufes, talvez aquela mesa esquisita 
de futebol de mesa.

Pessoas especiais, locais especiais,
imaginando ideias especiais.

Depois temos um tubo condutor
que transmite as ideias

até aos consumidores,
que esperam passivamente.

Eles podem dizer "sim" ou "não"
à invenção.

É essa a ideia da criatividade.

Qual é a política recomendada

se estiverem no governo,
ou a dirigir uma grande empresa?

Mais pessoas especiais,
mais locais especiais.

Construir polos criativos nas cidades.

Criar mais parques de pesquisa
e desenvolvimento, etc. etc.

Aumentar o tubo condutor
até aos consumidores.

Penso que esta perspetiva
é cada vez mais errada.

Penso que foi sempre errada,

porque penso que a criatividade
foi sempre fortemente colaborativa.

Provavelmente é muito interativa.

Mas está profundamente errada
e uma das razões para tal

é que as ideias fazem refluxo
no tubo condutor.

As ideias refluem dos consumidores

que muitas vezes, estão mais avançados
do que os produtores.

Porque será?

Um problema é que as inovações radicais,

quando temos ideias

que afetam um grande número
de tecnologias ou de pessoas,

têm uma grande parte de incerteza
que as acompanha.

Os retornos da inovação são tanto maiores

quanto maior for a incerteza.

Quando temos uma inovação radical,

frequentemente a sua aplicação
é muito incerta.

Toda a história da telefonia

é uma história de gerir essa incerteza.

Os inventores dos primeiros telefones fixos

pensavam que eles iriam ser usados

para as pessoas ouvirem
transmissões ao vivo

dos teatros do West End.

Quando as empresas de telemóveis
inventaram os SMS

não faziam ideia
de qual seria a sua utilização.

Foi só quando essa tecnologia

chegou às mãos
dos utilizadores adolescentes

que eles inventaram essa utilização.

Quanto mais radical for a inovação,

quanto maior for a incerteza,

tanto mais é preciso inovar na utilização

para explorar uma tecnologia.

Todas as nossas patentes,
toda a nossa abordagem

às patentes e às invenções,
baseiam-se na ideia

de que o inventor sabe 
para que serve a invenção,

de que sabemos
para que é que ela serve.

Cada vez mais, os inventores das coisas

não poderão dizer isso de antemão.

Logo se verá, quando for usada.

em colaboração com os utilizadores.

Gostamos de pensar que a invenção
é uma espécie de momento de criação.

Há como que um nascimento
quando alguém aparece com uma ideia.

A verdade é que
a maior parte da criatividade

é cumulativa e colaborativa.

Tal como a Wikipedia, evolui
ao longo de muito tempo.

A segunda razão por que os utilizadores
são cada vez mais importantes

é que eles são a fonte de grandes
inovações revolucionárias.

Se quiserem encontrar
as grandes ideias novas,

dificilmente as encontrarão
nos mercados tradicionais,

nas grandes organizações.

Observem o que se passa
dentro das grandes organizações

e perceberão porque é assim.

Imaginem estarem numa grande empresa.

Obviamente, estão ansiosos
para subir na hierarquia.

Será que chegam ao diretor e dizem:

"Oiça, tenho uma ideia fantástica

"para um produto embrionário
num mercado marginal,

"com consumidores com
quem nunca trabalhámos.

"Não sei bem se vai funcionar,

"mas talvez seja uma coisa
em grande no futuro"?

Não, não dizemos isso.
Dizemos:

"Tive uma ideia fantástica
para uma inovação adicional

"para um produto que já existe
que vendemos nos canais existentes

"a utilizadores existentes
e posso garantir

"que vamos ter este retorno
durante os próximos três anos".

As grandes empresas
têm uma tendência intrínseca

para reforçar os êxitos do passado.

Investiram tanto neles

que lhes é muito difícil reconhecer
novos mercados emergentes.

Mas os novos mercados emergentes
são o terreno fértil

para os utilizadores apaixonados.

O melhor exemplo:

Na indústria da música,
quem diria, há 30 anos:

"Sim, vamos inventar uma forma musical

"com negros destituídos, nos guetos,

"que exprimem a sua frustração
com palavras

"através duma forma de música

"que, no início, seja difícil 
as pessoas ouvirem.

"Parece ser uma ideia vencedora;
vamos avançar com isso".

(Risos)

O que aconteceu? A música "rap" 
foi criada pelos utilizadores.

Fazem-no com as suas gravações,
com o seu equipamento de gravação,

distribuem-na eles mesmos.

Trinta anos depois,

a música "rap" é a forma musical
dominante da cultura popular

mas nunca teria saído
das grandes empresas.

Tinha que começar
— este é o terceiro ponto —

com estes amadores-profissionais.

Esta é a frase que eu usei
numas coisas que eu fiz

com um grupo de discussão, em Londres,
chamado Demos,

em que estivemos a analisar
essas pessoas que são amadoras,

— ou seja, fazem-no por amor —

mas querem faze-lo
com alto nível de exigência

Em toda uma ampla gama de áreas

— desde o "software", a astronomia,

as ciências naturais,

enormes áreas de lazer e de cultura,

como o "kite-surfing", etc. etc. —

encontramos pessoas que querem
fazer coisas porque gostam disso

mas querem fazer essas coisas
com grande exigência.

Trabalham por prazer, se quiserem.

Levam o seu prazer muito a sério:

adquirem competências, investem tempo,

usam tecnologia que é cada vez mais barata
— não é só a Internet,

mas máquinas fotográficas,
tecnologia de "design",

tecnologia de lazer,
pranchas de "surf", etc.

Sobretudo através da globalização,

muito destes equipamentos 
são hoje muito mais baratos.

Consumidores mais conhecedores,
mais bem informados,

mais capazes de se ligarem uns aos outros,

mais capazes de fazerem coisas em conjunto.

Nesse sentido, o consumo é uma expressão
do seu potencial produtivo.

Descobrimos que as pessoas
interessam-se por isto,

porque não se sentem realizados
no seu trabalho.

Não sentem que estão a fazer
uma coisa que, para eles, seja importante,

Por isso, arranjam
este tipo de atividades.

Isso tem implicações organizativas enormes

em enormes áreas da vida.

Vejam, por exemplo, a astronomia
a que Yochai já se referiu.

Há 20 anos, há 30 anos,

só os importantes astrónomos profissionais

com telescópios gigantescos
podiam perscrutar o espaço.

Há um grande telescópio, o Jodrell Bank
no Norte da Inglaterra.

Quando eu era miúdo, era espantoso,

porque tinha começado a exploração lunar
e esta coisa deslocava-se sobre carris.

E era enorme, absolutamente enorme.

Hoje, seis astrónomos amadores,

a trabalhar na Internet,

com telescópios de Dobson digitais

— que são de código aberto —

com uns sensores de luz

desenvolvidos nos últimos 10 anos,
na Internet,

podem fazer o que só o Jodrell Bank
fazia há 30 anos.

Na astronomia, temos esta ampla explosão

de novos recursos produtivos.

Os utilizadores podem ser produtores.

Então, o que é que isto significa
para a nossa paisagem organizativa?

Imaginem um mundo,
para já, dividido em dois campos.

Deste lado, temos o modelo empresarial
antigo, tradicional.

Pessoas especiais, locais especiais.

Patenteiem, enviem-nos pelo tubo condutor

para os consumidores
passivos e expectantes.

Deste lado, imaginemos que temos

a Wikipedia, o Linux, e não só
— o código aberto.

Deste lado, está aberto;
deste lado está fechado.

Este é novo; este é tradicional.

A primeira coisa que dizemos,
penso que com toda a certeza,

é o que Yochai já disse:

é que há uma grande luta
entre as duas formas de organização.

Estas pessoas aqui farão
todos os possíveis

para impedir que este tipo
de organizações tenham êxito,

porque são ameaçadas por elas.

Daí as discussões sobre 
direitos de autor,

sobre direitos digitais, etc.

Tudo isso, na minha opinião,
são formas de asfixiar

esse tipo de organizações.

Assistimos a uma corrupção total
da ideia de patentes e direitos de autor.

Destinados a serem uma forma
de incentivar a invenção,

destinados a serem uma forma de
orquestrar a propagação do conhecimento,

estão a ser usados cada vez mais
pelas grandes empresas

para criarem um muro de patentes

para impedirem que se instale a inovação.

Vou dar-vos dois exemplos.

O primeiro é: imaginem que vão
ter com um investidor de risco e dizem:

"Tive uma ideia fantástica.

"Inventei um novo programa brilhante

"que é muito melhor
do que o Microsoft Outlook".

Que investidor, no seu pleno juízo, 
vos dará dinheiro para uma empresa

concorrente da Microsoft, 
com o Microsoft Outlook? Ninguém.

É por isso que a competição
com a Microsoft está condenada a sair

— só poderá sair —

dum projeto de código aberto.

Há uma enorme discussão competitiva

sobre manter a capacidade
de inovação

por parte do consumidor
e do código aberto.

porque é uma das maiores alavancas
para lutar contra o monopólio.

Haverá também enormes
discussões profissionais,

porque os profissionais, aqui,
nestas organizações fechadas,

podem ser académicos, 
podem ser programadores,

podem ser médicos,
podem ser jornalistas,

— a minha antiga profissão —

dizem: "Não, não podemos confiar
nestas pessoas aqui".

Quando eu comecei no jornalismo

— há 20 anos, no Financial Times —

era muito excitante
ver alguém a ler o jornal.

Espreitávamos por cima
do ombro dele, no metro,

para ver se estava a ler o nosso artigo.

Normalmente, estava a ler
as cotações da Bolsa.

e o pedaço de papel com o nosso artigo
estava no chão, ou coisa assim.

"Céus! O que é que ele está a fazer?

"Não está a ler o meu brilhante artigo!"

E permitíamos aos utilizadores,
aos leitores,

dois sítios onde eles podiam
contribuir para o jornal:

a página das cartas, onde eles
podiam publicar uma carta

e nós aceitávamos,
depois de a cortar ao meio,

e publicávamo-la três dias depois.

Ou a página de opinião, na qual
quem conhecia o editor

— quem andara na escola com ele,
ou dormira com a mulher dele —

podia escrever um artigo
na página de opinião.

Eram esses os dois locais.

"Que horror! Agora os leitores
querem ser escritores e editores!

"Não é o papel deles.
Eles têm que ler o que nós escrevemos."

Mas eles não querem ser jornalistas.

Os jornalistas julgam que os bloguistas
querem ser jornalistas.

Mas eles não querem,
só querem fazer ouvir a sua voz.

Como Jimmy disse, querem diálogo,
querem conversa.

Querem fazer parte
do fluxo de informações.

O que acontece aqui é que todo o domínio

da criatividade está em expansão.

Vai haver uma guerra tremenda.

Mas também vai haver
um movimento tremendo,

do aberto para o fechado.

Penso que vamos ver duas coisas
que são fundamentais.

Penso que são dois desafios
para o movimento aberto.

O primeiro é:

podemos sobreviver com voluntários?

Se isso é tão importante,

será que não precisamos que isso
seja financiado, organizado e apoiado

de modo muito mais estruturado?

Penso que a ideia de criar a Cruz Vermelha

para a informação e o conhecimento
é uma ideia fantástica,

mas conseguimos organizar isso,
apenas com voluntários?

Que tipo de mudanças precisamos
na política pública

e no financiamento
para que isso seja possível?

Qual será o papel da BBC,
por exemplo, nesse mundo?

Qual deverá ser o papel
da política pública?

E, por fim, penso que veremos

organizações fechadas inteligentes

a dirigir-se cada vez mais
na direção da abertura.

Portanto, não vai ser uma competição
entre dois campos,

mas haverá todo o tipo de locais
intermédios interessantes

que as pessoas vão ocupar.

Estão a aparecer
novos modelos organizativos,

misturando o fechado e o aberto
de forma habilidosa.

Não vai ser uma distinção clara,
Não vai ser a Microsoft contra o Linux.

Haverá no meio todo o tipo de coisas.

Acontece que esses modelos organizativos
são incrivelmente poderosos

e as pessoas que os compreenderem
terão muito êxito.

Vou dar-vos um último exemplo
do que isso significa.

Eu estive em Xangai,

num bloco de escritórios,

construído sobre um antigo arrozal,
há cinco anos,

um dos 2500 arranha-céus

construídos em Xangai
nos últimos 10 anos.

Estava a jantar com Timothy Chan.

Timothy Chan fundou um negócio
pela Internet, em 2000.

Não continuou na Internet,
guardou o seu dinheiro,

decidiu dedicar-se aos jogos
para computador.

Dirige uma empresa chamada Shanda,

que é a maior empresa de jogos
para computador da China.

Nove mil servidores por toda a China,

tem 250 milhões de assinantes.

A cada momento, há quatro milhões
de pessoas a jogar um dos seus jogos.

Quantas pessoas é que ele emprega
para servir aquela população?

Quinhentas pessoas.

Como é que ele consegue prestar serviços

a 250 milhões de pessoas
só com 500 empregados?

Porque, na prática,
não lhes presta serviços nenhuns.

Ele dá-lhes uma plataforma,

dá-lhes algumas regras,
dá-lhes as ferramentas

e depois orquestra a conversa,

orquestra a ação.

Na verdade, a maior parte do conteúdo
é criada pelos próprios utilizadores.

Cria-se uma espécie de adesão
entre a comunidade e a empresa

que é muito poderosa.

A melhor forma de medir isso:
entramos num dos seus jogos,

criamos uma personagem,

que vamos fazendo evoluir
no decurso do jogo.

Se, por qualquer razão,
o cartão de crédito falha

ou há outro problema qualquer,

perdemos a personagem.

Temos duas opções.

Uma opção: podemos criar
uma nova personagem,

a partir do zero, mas sem a história
da personagem anterior.

Isso custa cerca de 100 dólares.

Ou podemos meter-nos num avião,
ir a Xangai,

metermo-nos na bicha 
para os escritórios de Shanda

— provavelmente custa 600, 700 dólares —

e reclamamos a nossa personagem,
recuperamos toda a sua história.

Todas as manhãs, há 600 pessoas
na bicha junto aos escritórios

para reclamar as suas personagens.

Trata-se de empresas construídas
sobre comunidades

que fornecem às comunidades,

ferramentas, recursos, plataformas
que eles podem partilhar.

Não é em código aberto,
mas é muito poderoso.

Penso que este é um dos problemas

para pessoas como eu,
que fazem muito trabalho com o governo.

Se formos uma empresa de jogos

e tivermos um milhão de jogadores
no nosso jogo,

só precisamos de 1% deles

que sejam co-desenvolvedores,
que contribuam com ideias

e temos uma mão-de-obra
de desenvolvimento de 10 000 pessoas.

Imaginem que podiam agarrar

em todas as crianças da escola
na Grã-Bretanha

e 1% delas serem
co-desenvolvedoras do ensino.

Quais seriam os recursos disponíveis
para o sistema de ensino?

Ou se agarrassem 
em 1% dos doentes do SNS

para serem co-produtores na saúde.

A razão por que

— apesar de todos os esforços 
para o reduzir,

para o restringir, para o adiar —

a razão por que estes modelos abertos
vão começar a surgir

com uma força tremenda,

é que eles multiplicam
os nossos recursos produtivos.

Uma das razões por que eles fazem isso

é que transformam utilizadores
em produtores,

os consumidores em "designers".

Muito obrigado.

(Aplausos)