Hajde na trenutak
zamislite da ste vođa neke zemlje.
I recimo da je jedan od vaših najvećih prioriteta
da svojim građanima pružite visokokvalitetnu zdravstvenu zaštitu.
Kako biste to uradili?
Da li biste izgradili više bolnica?
Otvorili više medicinskih fakulteta?
Ulagali u kliničke inovacije?
Ali šta ako je zdravstveni sistem u vašoj zemlji suštinski poremećen?
Bilo da se radi o odsustvu lekara,
nedostatku lekova ili lošem kvalitetu nege.
Odakle biste počeli?
Ja sam konsultant u menadžmentu,
i protekle tri godine
radim na projektu
poboljšanja sistema javnog zdravlja u Radžastanu,
državi u Indiji.
Za vreme trajanja ovog projekta,
otkrili smo nešto vrlo značajno.
Veći broj doktora, bolje ustanove, kliničke inovacije -
sve to je bitno.
Ali ništa se ne menja bez jednog ključnog sastojka.
Motivacije.
Ali motivacija je nezgodna stvar.
Ako ste predvodili tim, odgajali dete ili pokušali da promenite ličnu naviku,
znate da se motivacija ne javlja tek tako.
Nešto mora da se promeni da bi vas nateralo da vam bude stalo.
A ako postoji nešto do čega je nama ljudima stalo,
to je urođena želja da zablistamo pred društvom.
Zato smo upravo to uradili.
Rešili smo da se fokusiramo na građane:
ljude kojima je sistem prvenstveno namenjen da služi.
Danas bih hteo da vam ispričam
kako je Radžastan drastično transformisao svoj sistem javnog zdravlja
tako što je iskoristio građane da podstakne motivaciju.
Danas je Radžastan jedna od najvećih država Indije,
sa populacijom od skoro 80 miliona.
To je više nego u Ujedinjenom Kraljevstvu.
Ali tu verovatno svaka sličnost prestaje.
Godine 2016, kada su moj tim pozvali
da počne da radi na sistemu javnog zdravlja u Radžastanu,
našli smo ga u stanju krize.
Na primer, stopa neonatalnog mortaliteta -
to je broj novorođenčadi koja umre pre nego što napuni mesec dana -
bila je 10 puta veća nego u UK.
Nije ni čudo što su građani govorili:
„Hej, neću da idem u zdravstvenu ustanovu.“
U Indiji, ako biste hteli da odete kod lekara u ustanovi javnog zdravlja,
išli biste u „PZC“ ili „primarni zdravstveni centar“.
Predviđeno je da najmanje 40 pacijenata svakoga dana dolazi u PZC.
Ali u Radžastanu samo jedan od četiri PZC-a
primi taj minimalni broj pacijenata.
Drugim rečima, ljudi su izgubili veru u sistem.
Kada smo zašli dublje,
shvatili smo da je nedostatak odgovornosti u srži svega toga.
Zamislite ovo.
Sudha, nadničarka,
shvata da njena godinu dana stara ćerka
boluje od uznapredovale dizenterije.
Zato reši da uzme slobodan dan.
To je gubitak od oko 350 rupija ili pet dolara.
Podiže ćerku u naručje
i pešači pet kilometara do državnog PZC-a.
Ali doktor nije tamo.
Zato ona ponovo uzima slobodan dan
i vraća se u PZC.
Ovoga puta je doktor tu,
ali joj farmaceut saopštava
da je nestalo besplatnih lekova na koje ona ima pravo,
jer su zaboravili da ih naruče na vreme.
Tako ona sada juri u privatni medicinski centar,
i dok žuri tamo
i gleda kako se stanje njene ćerke pogoršava sa svakim satom,
ne može da se ne zapita
da li je trebalo da odmah ode u privatni medicinski centar
i plati 350 rupija za pregled i lekove.
Niko ne snosi odgovornost za ovaj neverovatan neuspeh sistema.
A to Sudhi oduzima vreme i novac i povređuje je.
To je prosto moralo da se popravi.
Kao svi dobri konsultanti,
odlučili smo da prikazi zasnovani na podacima
moraju biti odgovor za poboljšanje odgovornosti.
Tako smo napravili sofisticirane table učinka
kako bi inspekcijski sastanci odeljenja za zdravlje
postali mnogo efikasniji.
Ali ništa se nije promenilo.
Rasprava za raspravom,
sastanak za sastankom,
ništa se nije menjalo.
Tada mi je sinulo.
Vidite, javnim sistemima
se oduvek upravljalo kroz unutrašnje mehanizme
kao što su inspekcijski sastanci.
Vremenom,
njihova odgovornost prema građanima je oslabila.
Pa zašto ne bismo vratili građane u jednačinu,
možda pomoću obećanja građanima?
Zar to ne bi moglo da pokrene motivaciju?
Počeli smo nečim što volim da zovem strategijom kafića.
Verovatno ste videli neki od ovih znakova u kafiću
koji kaže:
„Ako ne dobijete račun, kafa je besplatna.“
Sada kasir nema izbora
nego da vam svaki put da račun.
Uzeli smo tu strategiju i primenili je na Radžastan.
Radili smo sa vladom
na programu oživljavanja 300 PZC-a širom zemlje,
i rekli smo im da po zidu nacrtaju vrlo jasna obećanja građanima.
„Uveravamo vas da će vas doktor primiti svaki put.“
„Uveravamo vas da ćete svaki put dobiti svoje besplatne lekove.“
„Uveravamo vas
da ćete svaki put dobiti besplatno dijagnostikovanje.“
I najzad, radili smo sa izabranim predstavnicima
na pokretanju tih oživljenih PZC-a,
a oni su pred zajednicom iznosili obećanja građanima
uz mnogo pompe.
Sada je obećanje stajalo na otvorenom.
Neuspeh bi bio sramotan.
Sistem je morao da počne da ispunjava obećanja.
I tako je i bilo.
Doktori su bili više dostupni,
lekovi su bili pri ruci,
i, kao rezultat toga,
broj poseta pacijenata se povećao za 20 procenata za manje od jedne godine.
Sistem javnog zdravlja bio je ponovo u akciji.
Ali još je ostalo preći dug put.
Sprovesti promene nije tako lako.
Jedan ogorčeni doktor mi je jednom rekao:
„Zaista želim da transformišem zdravstvenu zaštitu majki u zajednici,
ali prosto nemam dovoljno medicinskih sestara.“
Resurse kao što su medicinske sestre
zapravo kontrolišu administrativni službenici
kojima doktori podnose izveštaj.
I mada su lekari sada bili motivisani,
administrativni službenici jednostavno nisu bili dovoljno motivisani
da pomognu doktorima.
Ovde je šef odeljenja za javno zdravlje,
gđica Vinu Gupta, došla na briljantnu ideju.
Mesečno rangiranje svih okruga.
A to rangiranje bi procenjivalo učinak svakog okruga
vezan za svako veće oboljenje
i svaku veću proceduru.
Ali evo šta je najbolji deo.
Rangiranja su javno objavljivana.
Okačili smo rangiranja na veb-sajt,
stavili ih na društvene mreže,
i za tren oka su se angažovali mediji
sa novinskim člancima o tome kojim okruzima ide dobro,
a kojima ne.
Nismo samo hteli da rangiranja
utiču na okruge sa najboljim i najgorim učinkom.
Želeli smo da rangiranja motivišu svaki okrug.
Zato smo preuzeli inspiraciju od fudbalskih liga
i napravili sistem rangiranja sa tri nivoa,
pri čemu biste svakog kvartala,
ako se smanji učinak okruga,
mogli da padnete na niži nivo.
Ali ako se učinak okruga poboljša,
možete biti unapređeni u premijer ligu.
Rangiranja su ostvarila veliki uspeh.
Stvorila su ogromno uzbuđenje,
a okruzi su počeli da se međusobno nadmeću kako bi se utvrdili kao uzorni primeri.
To je zapravo vrlo jednostavno, ako razmislite o tome.
Ako podatke o učinku pregleda samo vaš menadžer
u internim uslovima,
to jednostavno ne motiviše dovoljno.
Ali ako su podaci o tome predstavljeni
na otvorenom, tako da zajednica može da ih vidi,
stvari su sasvim drugačije.
To oslobađa takmičarski duh
koji je urođen svima nama.
Kada spojite ta dva,
strategiju kafića i javno nadmetanje,
dobili ste sistem javnog zdravlja
koji je znatno motivisaniji da poboljša zdravlje građana.
I sada kada imate motivisaniji sistem zdravstva,
to zapravo postaje sistem koji je mnogo spremniji da pruži podršku.
Jer sada postoji sila koja navodi na podršku,
bilo da se radi o resursima, podacima ili razvijanju veština.
Izneću jedan primer.
Jednom sam bio na okružnom sastanku okruga Adžmer.
To je jedan od okruga koji je brzo napredovao
na rang-listama.
Tu je bila grupa strastvenih doktora
koji su razmatrali ideje o tome kako da bolje podrže svoje timove.
Jedan od lekara je dokvalifikovao zdravstvene radnike
da bi rešio problem nedostatka medicinskih sestara.
Drugi doktor je koristio Votsap na kreativne načine
da bi delio informacije i ideje sa svojim radnicima.
Na primer,
gde su deca koja su propustila vakcinaciju?
I kako ubediti majke
da dovedu decu na vakcinisanje?
A pošto su njihovi timovi sada bili značajno motivisani,
prosto su jedva dočekali podršku,
jer su hteli da postignu što više.
Lošim sistemima svakako treba više resursa i alata.
Ali to neće imati mnogo uticaja
ako se najpre ne pozabavite problemom motivacije.
Kada plima motivacije počne da se menja,
tada zgrćete pravi dobitak od resursa i alata.
Ali i dalje nisam odgovorio na ključno pitanje.
Šta se dogodilo sa učinkom sistema javnog zdravstva u Radžastanu?
Godine 2016, kada smo počeli sa radom,
vlada Indije i Svetska banka
prikazali su indeks javnog zdravlja.
Radžastan je bio na 20. mestu od 21 velike države.
Ali 2018. godine,
kada je objavljena sledeća rang-lista,
Radžastan je pokazao jedno od najboljih poboljšanja
među svim većim državama u Indiji,
skočivši za četiri mesta.
Na primer, pokazao je jedno od najvećih smanjenja
neonatalnog mortaliteta,
pri čemu se svake godine spasi dodatnih 3 000 novorođenčadi.
Transformacije u javnom zdravstvu obično traju dugo, čak decenijama.
Ali ovaj pristup je ostvario rezultate
za dve godine.
A evo najboljeg dela.
U ovome što smo naučili nema ničeg što posebno važi samo za Radžastan.
Zapravo, ovaj pristup korišćenja građana za pokretanje motivacije
nije čak ni ograničen na sisteme javnog zdravlja.
Iskreno verujem da, ako postoji neki javni sistem,
u bilo kojoj zemlji,
koji je u stanju inercije,
moramo uvesti motivaciju.
A sjajan način za pokretanje motivacije
jeste povećanje transparentnosti za građane.
To možemo primeniti u obrazovanju, sanitarnim merama,
pa čak i sa političkim predstavnicima.
Državne škole se mogu javno takmičiti na osnovu upisa učenika.
Veći i manji gradovi to mogu na osnovu čistoće.
A političari na osnovu rezultata
koji tačno pokazuju kako poboljšavaju živote građana.
Mnogo je loših sistema u svetu.
Moramo im vratiti motivaciju.
Građani čekaju.
Moramo nešto preduzeti danas.
Mnogo vam hvala.
(Aplauz)