Prendetevi un minuto
e vedetevi leader di un paese.
Diciamo che una delle vostre più grandi priorità
sia di dare ai cittadini un'assistenza sanitaria di alta qualità.
Come lo fareste?
Costruireste più ospedali?
Aprireste più università di medicina?
Investireste nelle innovazioni cliniche?
Se il sistema sanitario del vostro paese fosse debole dalle fondamenta?
Partendo dall'assenteismo dei dottori,
alla mancanza di farmaci o cure di bassa qualità.
Da dove partireste allora?
Sono un consulente gestionale,
e negli ultimi tre anni,
ho lavorato a un progetto
per migliorare il sistema di assistenza pubblica del Rajasthan,
uno stato dell'India.
Durante il corso del progetto,
abbiamo scoperto qualcosa di profondo.
Più dottori, migliori strutture, innovazione clinica --
sono tutte importanti.
Ma non cambia niente senza l'ingrediente chiave.
La motivazione.
Ma la motivazione è una cosa complicata.
Se avete gestito un team, cresciuto un figlio
o cercato di cambiare un'abitudine personale,
sapete che la motivazione non appare all'improvviso.
Qualcosa deve cambiare per far si che ve ne importi.
E se c'è una cosa che a tutti noi umani importa,
è il desiderio intrinseco di brillare in società.
Ed è esattamente ciò che abbiamo fatto.
Abbiamo deciso di focalizzarci sul cittadino:
le persone il cui sistema avrebbe dovuto servire per prime.
E oggi, vi vorrei raccontare
di come il Rajasthan ha trasformato radicalmente
l'assistenza sanitaria pubblica
utilizzando i cittadini per innescare la motivazione.
Il Rajasthan è uno degli stati più grandi dell'India,
con una popolazione di quasi 80 milioni di abitanti.
È più grande del Regno Unito.
Ma le similiarità probabilmente finiscono lì.
Nel 2016, quando il mio team venne chiamato
per iniziare a lavorare con il sistema di pubblica assistenza del Rajasthan,
lo abbiamo trovato in uno stato di crisi.
Per esempio, il tasso di mortalità neonatale --
il numero di neonati che muoiono prima di compiere il primo mese di nascita --
era 10 volte superiore a quello del Regno Unito.
Non c'è da meravigliarsi se i cittadini dicevano:
"Ehi, non voglio andare in una struttura sanitaria pubblica."
In India, se vuoi vedere un dottore, in una struttura sanitaria pubblica,
dovresti andare al "PHC", o "Centro di Primaria Salute".
E almeno 40 pazienti dovrebbero andare al PHC ogni giorno.
Ma nel Rajasthan, solo un PHC su quattro,
vedeva questo numero minimo di pazienti.
In altre parole, le persone avevano perso la fiducia nel sistema.
Scavando più a fondo,
abbiamo realizzato che la mancanza di responsabilità
è al centro del problema.
Immaginatevi questo.
Sudha, una lavoratrice stipendiata,
si rende conto che sua figlia di un anno,
soffre di un'incontrollabile dissenteria.
Decide così di prendersi il giorno libero.
È una perdita di circa 350 rupie o 5 dollari.
Prende sua figlia in braccio
e cammina per cinque kilometri fino al PHC.
Ma il dottore non c'è.
Quindi prende anche il giorno seguente libero
e torna di nuovo al PHC.
Questa volta, il dottore c'è,
ma il farmacista le dice
che i farmaci gratis che le spettano sono finiti,
perché si sono scordati di riordinarli in tempo.
Quindi si precipita al centro medico privato
e mentre vi si precipita,
vedendo le condizioni di sua figlia peggiorare col passare di ogni ora,
non riesce a non chiedersi
se avrebbe dovuto andare al centro medico privato
fin da subito
e pagare 350 rupie per la consultazione e i farmaci.
Nessuno è responsabile di questo fallimento del sistema.
Costa tempo, soldi e angoscia a Sudha.
Era una cosa da sistemare.
Come tutti i buoni consulenti,
abbiamo deciso che le revisioni basate sui dati
dovevano essere la risposta per migliorare le responsabilità.
Abbiamo quindi creato questi quadri delle prestazioni
per rendere gli incontri del dipartimento della salute
molto più efficaci.
Ma niente è cambiato.
Discussione dopo discussione,
incontro dopo incontro,
niente è cambiato.
Ed è allora che mi ha colpito.
I sistemi pubblici
sono sempre stati governati attraverso meccanismi interni,
come gli incontri di revisione.
E col tempo,
la responsabilità nei confronti del cittadino è stata diluita.
Quindi perché non riportare i cittadini in questa equazione,
forse usando le promesse ai cittadini?
Non potrebbe innescare lo stimolo?
Abbiamo iniziato con quella che mi piace chiamare "la strategia della caffetteria."
Probabilmente avrete visto uno di questi cartelli in caffetteria,
che dice,
"se non ricevi lo scontrino, il tuo caffè è gratis."
Il cassiere non può che darvi lo scontrino ogni volta.
Abbiamo preso questa strategia e l'abbiamo applicata al Rajasthan.
Abbiamo lavorato con il governo
su un programma per ravviare 300 PHC in tutto lo stato,
e abbiamo fatto dipingere sui muri le promesse ai cittadini in modo chiaro.
"Vi assicuriamo che avrete sempre un dottore."
"Vi assicuriamo che riceverete sempre i farmaci gratuiti."
"Vi assicuriamo
che avrete sempre la vostra diagnosi gratuita."
E infine, abbiamo lavorato con i rappresentanti eletti
per lanciare questi PHC ravvivati,
che hanno condiviso le promesse ai cittadini con la comunità
con molto entusiasmo.
A quel punto, la promessa era proprio lì.
Fallire sarebbe stato imbarazzante.
Il sistema doveva iniziare a produrre.
E così avvenne.
La disponibilità dei dottori aumentò,
i farmaci cominciarono ad arrivare
e di conseguenza,
le visite aumentarono del 20 per cento in un anno.
Il sistema sanitario pubblico si era ripreso.
Ma c'era ancora tanta strada da fare.
Cambiare non è così facile.
Una volta un dottore esasperato mi disse,
"Voglio trasformare la salute materna nella mia comunità,
ma non ho abbastanza infermieri."
Le risorse come gli infermieri
sono controllate da ufficiali amministrativi
ai quali i dottori fanno riferimento
E anche se i dottori erano ormai motivati,
gli ufficiali non lo erano abbastanza
per essere d'aiuto.
È qui che al capo della sanità pubblica,
la signora Veenu Gupta, venne un'idea geniale.
Una graduatoria mensile di ogni distretto.
Con lo scopo di valutare le prestazioni
per ogni malattia
e ogni procedura più significativa.
E adesso viene il meglio.
Abbiamo pubblicato la graduatoria.
L'abbiamo messa sul sito internet,
sui social media,
e in un attimo i media furono coinvolti,
con articoli su quali fossero i migliori distretti
e quali quelli più deboli.
E non volevamo solo che le graduatorie
avessero un impatto sui migliori e i peggiori.
Volevamo che motivassero i distretti.
Ci siamo ispirati al calcio,
per creare un sistema di graduatoria a tre livelli
dove ogni trimestre,
se le prestazioni di un distretto peggioravano,
si scendeva al livello più basso.
Se invece le prestazioni miglioravano,
c'era la promozione in premier league.
Le graduatorie furono un vero successo.
Crearono grande eccitazione,
e i distretti cominciarono a battersi per spiccare.
Pensandoci, è una cosa molto semplice.
Se i dati venissero visti solo dal tuo capo
in sede interna,
non sarebbe abbastanza motivante.
Ma se vengono resi pubblici,
sotto gli occhi di tutta la comunità,
il quadro cambia decisamente.
Entra in gioco lo spirito di competizione
che è presente in ognuno di noi.
Quindi, unendo le due cose,
strategia della caffetteria e competizione pubblica,
avevamo un sistema di sanità pubblica
volto a migliorare la salute dei cittadini.
Ed essendo più motivato,
diventò un sistema pronto a ricevere aiuto.
Perché vi era una spinta per il supporto,
che fossero risorse, dati o competenze.
Vi faccio un esempio.
Ho partecipato a un incontro del distretto di Ajmer,
uno di quelli cresciuti più velocemente
in graduatoria.
E un gruppo di dottori appassionati
discuteva su come aiutare le proprie squadre.
Un dottore aveva lavoratori esperti
per affrontare il problema della carenza di infermieri.
Un altro dottore usava WhatsApp in modo creativo
per condividere informazioni e idee con i lavoratori.
Per esempio,
dove sono i bambini senza i vaccini?
E come si convincono le madri
a portare i figli a farli vaccinare?
E dato che la motivazione era ormai alta,
ciò che mancava era solo il supporto,
perché volevano migliorare sempre di più.
I sistemi danneggiati necessitano di più risorse e strumenti.
Ma non avranno un forte impatto
se prima non si affronta il tema della motivazione.
Una volta che quest'ultima è presente,
ecco che arrivano i vantaggi dalle risorse.
Ma non ho ancora risposto a una domanda chiave.
E le prestazioni della sanità del Rajasthan?
Nel 2016, quando iniziammo il lavoro,
il governo indiano e la Banca Mondiale
pubblicarono un indice di salute pubblica.
Il Rajasthan era ventunesimo, penultimo.
Ma nel 2018,
dopo la seconda graduatoria,
il Rajasthan fu il paese in India
a migliorare di più,
facendo un salto di quattro posizioni.
Aveva tra i più alti tasso di riduzione
della mortalità infantile,
con 3000 neonati salvati in più all'anno.
Di solito queste trasformazioni impiegano anni o decenni.
Ma questo approccio diede risultati
in soli due anni.
Ma ecco la parte migliore.
Nulla di ciò che abbiamo detto è specifico del Rajasthan.
Anzi, il fatto di motivare i cittadini
non riguarda nemmeno soltanto la sanità.
Sono convinto che in qualsiasi sistema pubblico,
in qualsiasi Paese,
qualora vi fosse inerzia,
serve riportare motivazione.
E per farlo dobbiamo aumentare
la trasparenza verso i cittadini.
Possiamo farlo attraverso l'educazione
l'igiene e la rappresentanza politica.
Le scuole pubbliche possono competere sul numero di iscritti.
Le città, sulla base della pulizia.
E i politici sulle basi di schede di valutazione
su quanto migliorano la vita dei cittadini.
Ci sono molti sistemi malati nel mondo.
Dobbiamo ridare motivazione.
I cittadini stanno aspettando.
Dobbiamo agire oggi.
Grazie mille.
(Applausi)