Ik word gek van het HR-vakjargon.
We hebben een heleboel idiote acroniemen
die dingen beschrijven die niemand begrijpt: OKR en PIP.
Ik denk dat we ook zaken kunnen doen
als we gewoon tegen elkaar praten zoals normale mensen.
We zouden zelfs meer kunnen bereiken.
[Hoe we werken]
Ik wou echt altijd al HR-specialist worden,
ik wou de taal van het management kunnen spreken.
En weet je wat ik na al die tijd geleerd heb?
Ik denk niet het belangrijk is.
Er zijn zoveel dingen die wij 'best practices' noemen
die helemaal niet de beste zijn.
Hoe weten we wat het beste is? We meten die dingen niet.
Eigenlijk heb ik geleerd dat 'best practices' meestal betekent:
kopiëren wat iedereen doet.
Onze wereld verandert en evolueert constant.
Hier zijn wat lessen om je hieraan te leren aanpassen.
Les één: je werknemers zijn volwassenen.
Weet je, we hebben zoveel lagen gecreëerd
en zoveel processen en zoveel handleidingen
om die werknemers op hun plaats te houden,
dat we nu met een systeem zitten dat mensen als kinderen behandelt.
En dat zijn ze niet.
Iedere dag komen er volwassen mensen binnen.
Ze moeten huur betalen, ze hebben verplichtingen,
ze behoren tot de maatschappij,
ze willen een verschil maken in de wereld.
Dus als we ervan uitgaan
dat iedereen naar zijn werk komt om goed werk te leveren,
zou je verwonderd zijn wat het oplevert.
Les twee: de taak van het management is niet om mensen te controleren,
maar om teams op te bouwen.
Als managers topteams bouwen, kun je dat aan het volgende zien.
Er is fantastisch werk geleverd.
De klanten zijn heel tevreden.
Dit zijn de maatstaven die ertoe doen.
Niet de criteria: 'Kom je op tijd naar je werk?'
'Heb je je vakantiedagen opgenomen?' 'Heb je de regels gevolgd?'
'Heb je om toestemming gevraagd?'
Les drie: mensen willen werk doen dat ertoe doet.
Nadien zouden ze vrij moeten zijn om verder te gaan.
Carrières zijn reizen.
Niemand zal 60 jaar lang hetzelfde werk willen doen.
Dus het idee om mensen te houden enkel om ze te houden,
is voor beide partijen slecht.
Maar wat als we bedrijven zouden creëren waar mensen graag bij willen horen?
En iedereen die je bedrijf verlaat,
wordt een ambassadeur, niet alleen voor je product,
maar voor wie je bent en hoe je werkt.
En als je dit soort enthousiasme over de wereld kan verspreiden,
dan kunnen we al onze bedrijven beter maken.
Les vier: iedereen in je bedrijf moet de onderneming begrijpen.
Dus als we ervan uitgaan dat we pientere volwassen hebben,
dan is het het belangrijkste om hen te leren hoe de onderneming werkt.
Als ik naar bedrijven kijk die snel vooruitgaan,
die heel innovatief zijn
en fantastische dingen doen met flexibiliteit en snelheid,
dan is dat omdat ze coöperatief zijn.
Het beste wat we kunnen doen, is elkaar constant leren wat we doen,
wat we belangrijk vinden, wat we meten, hoe kwaliteit eruit ziet,
zodat we allemaal naar hetzelfde doel kunnen werken.
Les vijf: iedereen in je bedrijf moet met de waarheid om kunnen gaan.
Weet je waarom men het zo moeilijk vindt om feedback te geven?
Ze oefenen niet.
Neem nu de jaarlijkse beoordelingsgesprekken.
Zijn er nog dingen in je leven waar je heel erg goed in bent
maar die je slechts één keer per jaar doet?
Dit is wat ik ontdekte:
mensen kunnen alles aanhoren als het de waarheid is.
Dus laten we het woord 'feedback' even herbekijken,
en het zien als mensen de waarheid vertellen, de oprechte waarheid,
over wat ze goed en wat ze niet goed doen
op het moment dat ze het doen.
Datgene wat je daarnet zo goed deed, wow!
Dat is precies wat ik bedoel.
Doe dit nog maar eens.
En de mensen zullen het opnieuw doen, vandaag nog, drie keer.
Les zes: je bedrijf moet zijn waarden naleven.
Niet lang geleden had ik een gesprek met een CEO.
Hij had problemen, want zijn bedrijf was niet stabiel,
dingen werden niet op tijd afgewerkt
en hij voelde dat er teveel slordigheden gebeurden.
Deze man was ook het type man, merkte ik op,
dat nooit op tijd op een afspraak was.
Echt nooit.
Als je deel uitmaakt van een leidersteam
is het belangrijkste wat je kunt doen om je waarden te handhaven,
ze zelf nakomen.
Mensen kunnen niet zijn wat ze niet kunnen zien.
We zeggen: "Ja, we willen gelijkheid",
en zijn dan trots
dat we 30 procent vrouwen aangetrokken hebben
in het leidinggevend team.
Wel dat is niet echt gelijkheid, dat is 30 procent.
Les zeven: alle start-upideeën zijn stom.
Ik besteed heel wat tijd met start-ups
en ik heb heel wat vrienden die in grote, meer gevestigde bedrijven werken.
Ze doen altijd minachtend over de bedrijven waarmee ik werk.
"Dat is echt een dom idee."
Wel, weet je wat? Alle ideeën van start-ups zijn dom.
Als ze rationeel waren, had iemand anders het al lang gedaan.
Les acht: elk bedrijf moet openstaan voor verandering.
Pas op voor nostalgie.
Als je merkt dat je zegt: "Weet je nog hoe het vroeger was?"
Dan wil ik dat je je manier van denken verandert en zegt:
"Bedenk eens hoe het zal zijn."
Als ik een droombedrijf had,
zou ik binnenstappen en zeggen,
"Alles is veranderd, alles is mogelijk.
We liepen zo snel we konden naar rechts,
maar nu slaan we af naar links."
En iedereen zou juichen: "Ja!"
De wereld is behoorlijk opwindend en verandert constant.
Hoe meer we dat omarmen en er enthousiast over zijn,
hoe meer plezier we zullen maken.