Компанії втрачають контроль.

Те, що відбувається на Уол Стріт,

виходить за межі Уол Стріт.

Те, що відбувається у Вегасі, опиняється на YouTube. (Сміх)

Репутація нестійка. Вірність зрадлива.

Здається, що керівництво є надзвичайно

далеким від своїх підлеглих. (Сміх)

Нещодавнє опитування показало, що 27 відсотків керівників впевнені,

що їхні підлеглі отримують натхнення від роботи на своїй фірмі.

Однак, те саме опитування показало, що лише 4 відсотки

підлеглих це підтверджують.

Компанії втрачають контроль

над своїми клієнтами і робітниками.

Чи справді це так?

Я – роздрібний торговець і тому я усвідомлюю,

що, фактично, ніколи не був під контролем.

Як кажуть, твоя репутація – це те, що говорять про тебе інші,

коли ти цього не чуєш.

Гіперзв’язок всередині компанії та прозорість ділових відносин дозволяють компаніям

чути вас цілодобово.

Вони можуть слухати і приєднуватися до діалогу.

Фактично, вони мають більше контролю над втратою контролю,

ніж будь-коли раніше.

Вони можуть вирішити це питання. Але як?

Перш за все, вони можуть дати клієнтам та робітникам більше повноважень.

Вони можуть співпрацювати з ними над створенням ідей,

теорій, розробок, моделей та готових зразків.

Вони можуть надати більше повноважень щодо встановлення цін,

так як вчинив гурт Radiohead,

дозволивши онлайн реліз свого альбому

“In Rainbows” за зручною ціною. Покупці самі визначали, скільки вони платитимуть,

але ця ексклюзивна пропозиція діяла лише обмежений період часу.

Продаж альбому перевершив усі попередні релізи гурту.

Датська шоколадна компанія Anthon Berg

відкрила так звану “благородну крамницю” в Копенгагені.

Там тобі продадуть шоколад,

якщо пообіцяєш робити добрі справи своїм близьким.

Так грошові операції перетворюються в людські відносини,

а благородність в гроші.

Компанії навіть можуть дати свободу дій хакерам.

Коли вийшов Microsoft Kinect,

додаток для управління переміщеннями до ігрової консолі Xbox,

це миттєво привернуло їх увагу.

Microsoft спочатку давала хакерам відсіч, але потім змінила свою лінію поведінки,

усвідомивши, що активна підтримка цієї спільноти

принесе вигоду.

Відчуття співвласності, вільного доступу до інформації,

додана вартість – все це допомогло збільшити продажі.

Найважливіше доручення покупцям – це

прохання не купувати.

Виробник верхнього одягу Patagonia заохочував своїх потенційних покупців

відвідувати eBay, щоб переглянути пропозиції на користовані товари,

і підбивати підошви свого взуття, замість придбання нової пари.

Ще радикальнішим кроком компанії у боротьбі проти культу споживацтва

був заклик “Не купляй цієї куртки”,

використаний в рекламній кампанії у пік закупівельного сезону.

Можливо, це ставить під загрозу короткострокові розпродажі,

зате вибудовує міцну та тривалу вірність бренду,

фундаментом якої є спільні цінності.

Дослідження показало, що надаючи підлеглим більше повноважень

керівники роблять їх щасливішими та більш продуктивними.

Бразильська компанія Semco Group ласкаво

надає своїм робітникам право самим формувати власний робочий графік

і навіть нараховувати собі зарплату.

Як і багато інших компаній, Hulu і Netflix

проводять політику безстрокових відпусток.

Компанії можуть давати людям більше контролю,

але вони можуть і обмежувати його.

Премудрість ділових відносин говорить, що довіра

заслуговується передбачуваною поведінкою,

але коли все є узгодженим і стандартизованим,

як набувати конструктивного досвіду?

Обмеження повноважень робітників може бути чудовим способом

протидіяти можливості вибору

і позбавити їх турбот.

Візьмемо для прикладу туристичне агентство Nextpedition.

Nextpedition перетворює подорож на гру

з несподіваними пригодами в дорозі.

Агентство повідомляє клієнту про те, куди він відправляється

в останню хвилину, інформація надається

саме в той момент. Подібно до цього, датські авіалінії KLM

розпочали незвичайну кампанію, коли між пасажирами начебто

розігруються маленькі подарунки

під час перельоту до місця їхнього призначення.

У Великій Британії Interflora проводила у Твіттері моніторинг

користувачів, у яких був не дуже вдалий день,

а потім надсилала їм безкоштовний букет квітів.

Чи можуть компанії зробити так,

щоб їхні робітники не відчували брак часу? Так.

Примушуючи їх допомагати іншим.

Нещодавнє дослідження засвідчує, що робітники, які виконують

додаткові альтруїстичні доручення протягом дня,

мають підвищене відчуття загальної продуктивності.

В компанії Frog, на яку я працюю, відбуваються короткі

внутрішні зустрічі старих і нових робітників,

які допомагають їм швидко налагодити відносини.

Дотримуючись жорсткого порядку, ми надаємо їм менше повноважень,

менше права вибору, але ми робимо можливими часті та плідні соціальні взаємодії.

Компанії самі створюють свої статки,

і, як усі ми, є надзвичайно чутливими до непрогнозованих досягнень.

Це означає, що вони мають бути більш скромними, більш вразливими,

більш людяними.

І на завершення, оскільки внутрішній гіперзв’язок

та прозорість ділових відносин викривають поведінку компаній

перед широким загалом, залишатися вірними самим собі

є єдиною обґрунтованою цінною пропозицією.

Бо, як сказав артист балету Алонсо Кінг:

“Найцікавішим в тобі є ти сам.”

Для того, щоб сутність компаній проступала назовні,

надзвичайно важливою залишається їх відкритість,

але радикальна відкритість не може бути рішенням,

бо коли відчинені усі двері, то жодні з них не є відчиненими.

“Посмішка – це двері, які є напіввідчиненими і напівзачиненими водночас,” –

пише Дженніфер Іґан.

Компанії можуть давати своїм робітникам та клієнтам

більше або менше можливостей керувати. Вони можуть гадати, який ступінь

гласності є оптимальним, і скільки має залишатися нерозголошеним.

Або ж керівництво може просто посміхатися і залишатися відкритим

для нових можливостей.

Дякую вам. (Оплески)

(Оплески)