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← Como as empresas podem atender todos, e não apenas os acionistas

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Showing Revision 47 created 11/24/2020 by Raissa Mendes.

  1. Ultimamente, muitos líderes de empresas
  2. vêm prometendo mudar
    seu modelo de negócios.
  3. Eles se comprometem a atender
    todas as partes interessadas,
  4. e não apenas os acionistas.
  5. O retorno do investimento, dizem eles,
  6. não terá mais precedência
  7. sobre a saúde e o bem-estar
    dos funcionários,
  8. dos fornecedores,
  9. e até mesmo do planeta.
  10. E não só durante uma crise,
  11. mas todos os dias.
  12. Essa é uma mudança que as empresas
    definitivamente precisam fazer,

  13. o que não significa que vá ser fácil.
  14. É como deixar de ser um jovem casal
    para se tornar um jovem casal com filhos.
  15. Quando tentamos tomar decisões
  16. tendo apenas uma outra pessoa
    no relacionamento
  17. é muito simples.
  18. Onde vamos almoçar no domingo?
  19. Que filme vamos assistir?
  20. Mas, quando incluímos um filho,
  21. um segundo filho,
  22. ou seja, novos tomadores de decisão,
  23. as coisas se complicam.
  24. E cada um tem necessidades específicas
  25. e uma perspectiva individual.
  26. Todos sabemos que os pais
    não deveriam ter um filho favorito,
  27. e que ser justo nem sempre
    significa ser igual.
  28. Esse é um dos maiores
    desafios da paternidade,

  29. e do capitalismo das partes interessadas.
  30. Os funcionários precisam
    de um salário decente.
  31. De que outra forma podem garantir
    o sustento de suas famílias?
  32. Investidores de fundos de pensão
    precisam obter um retorno positivo.
  33. Só então eles podem ter certeza
  34. de que estão administrando
    a poupança e a aposentadoria
  35. de seus investidores de forma responsável.
  36. Os consumidores querem e merecem
    produtos e serviços
  37. que sejam tanto acessíveis quanto seguros.
  38. E todos nós queremos
    uma sociedade e um planeta
  39. que nos permitam respirar.
  40. Passei minha carreira
    ajudando empresas e seus líderes

  41. a melhorar seu desempenho,
  42. especialmente em tempos de transição:
  43. todos nos tornamos digitais,
  44. nos adaptamos às novas
    regulamentações de saúde,
  45. melhoramos a produtividade
  46. e tornamos as empresas
    mais diversas e inclusivas.
  47. Levou um tempo para entendermos
  48. que não podemos tornar
    uma empresa mais digital
  49. simplesmente criando
    o cargo de diretor digital,
  50. ou achando que um diretor
    de diversidade sozinho
  51. vai conseguir tornar a cultura
    da empresa mais inclusiva.
  52. Então sabemos que não basta nomear
    um diretor das partes interessadas
  53. se realmente quisermos atender
    todas as partes interessadas.
  54. Em vez disso, precisamos começar do zero.

  55. Se quisermos mesmo atender
    as necessidades das partes interessadas,
  56. precisamos envolver todos.
  57. Não há soluções rápidas,
  58. mas tenho algumas ideias.
  59. Vamos começar pelo topo:
    a sala da diretoria.

  60. É ali que a estratégia de uma empresa
    é definida e determinada,
  61. e, se as necessidades de todas as partes
    não forem levadas em consideração ali,
  62. nada vai mudar de verdade.
  63. Por definição, uma diretoria
    pode ser um entrave
  64. para atender todas as partes interessadas.
  65. Por quê?
  66. Porque normalmente uma diretoria
    é eleita pelos acionistas.
  67. Ela representa os interesses
    dos acionistas.
  68. Ela está lá para agir em nome deles.
  69. Não se trata de uma definição
    de dicionário apenas.
  70. É algo consagrado na legislação dos EUA,
  71. e isso pode de fato limitar
  72. quantas mudanças um CEO
    ou conselho podem efetuar
  73. se quiserem atender as necessidades
    de mais partes interessadas.
  74. Durante anos, se olharmos bem,

  75. ticamos alguns itens:
  76. etnia, idade, gênero.
  77. Temos procurado pessoas
    com aparência diferente,
  78. mas as diretorias
    ainda fazem a mesma coisa.
  79. Elas cuidam dos interesses dos acionistas.
  80. Não precisamos de símbolos.
  81. Precisamos de pessoas
    que verdadeiramente entendam a experiência
  82. e representem a diversidade
    das partes interessadas.
  83. Conselhos empresariais podem aprender
    com o mundo sem fins lucrativos.

  84. Dirijo uma instituição
    beneficente, a Teach First.
  85. Ela tem objetivos educacionais
    e produz excelentes professores
  86. e escolas.
  87. Nosso conselho inclui
    uma ampla gama de talentos:
  88. ex-funcionários públicos,
  89. ativistas, professores, embaixadores,
  90. tecnólogos.
  91. No papel, alguns deles têm muito pouco
  92. do perfil óbvio para uma instituição
    beneficente educacional.
  93. Mas todos eles têm experiência real
    com todas as partes interessadas.
  94. Cada conselho é diferente.
  95. Imagine um mundo onde a governança
    corporativa fosse muito diferente de hoje:
  96. líderes comunitários com assento
    nas diretorias dos bancos locais;
  97. filósofos morais aconselhando
    empresas de mídia social;
  98. e ativistas ambientais dirigindo
    empresas globais de energia.
  99. Os CEOs continuam fazendo promessas.
  100. Eles continuam falando
    sobre os fins sociais,
  101. mas a mudança real só vai acontecer
  102. se mudarmos quem está no comando
  103. e com que propósito.
  104. Temos de mudar as leis
    corporativas que nos limitam,
  105. e nos lembrar de quem estamos servindo.
  106. Agora, vamos falar sobre o grande "M",

  107. o meio ambiente.
  108. Metas de sustentabilidade estão
    em relatórios anuais pelo mundo todo.
  109. Os objetivos são grandiosos,
  110. a muito longo prazo,
  111. e nenhum deles será concretizado
  112. se não tiverem definidos
    passos reais ao longo do caminho.
  113. É como dizer:
  114. "Vou correr uma maratona de 5 km,
    em algum momento no futuro".
  115. Ninguém vai acreditar
    até que te vejam sair do sofá,
  116. começar a treinar,
  117. e adicionar quilômetros todos os dias.
  118. Os CEOs precisam fazer a mesma coisa.
  119. Eles precisam de metas concretas,
    alcançáveis ​​e mensuráveis,
  120. e precisam compartilhar os dados
    e o progresso ao longo do processo.
  121. Ser verde é bom para os resultados
    financeiros a longo prazo,
  122. mas isso requer investimentos,
  123. e eles precisam ser compartilhados.
  124. A Natura, com sede no Brasil, é a quarta
    maior empresa de cosméticos do mundo.

  125. Eles têm o tradicional
    resultado do exercício
  126. para os investidores e executivos,
  127. mas são o lucro e as perdas
  128. que os tornam um pouco mais especiais.
  129. Um mede o bem que eles fazem
    para o meio ambiente.
  130. O outro mede seu impacto na sociedade.
  131. Eles medem tudo:
  132. sementes plantadas,
  133. empregos gerados,
  134. os entulhos descartados.
  135. Shell, a empresa de energia
    anglo-holandesa,

  136. é outro exemplo.
  137. Eles descobriram
    o que muitos de nós já sabíamos:
  138. não basta cuidar
    de suas próprias emissões.
  139. Na verdade as emissões
    representaram cerca de 15%
  140. das emissões do sistema deles.
  141. Então eles mudaram.
  142. Trabalhando com ativistas
    e fundos de pensão,
  143. eles definiram metas
    progressivas de três anos
  144. com marcadores de progresso ano a ano.
  145. Em 2050, eles esperam reduzir
    sua pegada de carbono líquida
  146. em quase dois terços.
  147. Essa é uma grande redução.
  148. Inicialmente, essas metas
    estão ligadas aos bônus
  149. de seus 150 principais
    tomadores de decisão,
  150. e, com o tempo, o pagamento
    de quase 17 mil funcionários
  151. poderia ser ligado em parte
    a como eles tratam a Mãe Terra.
  152. Essa indústria e muitas dessas iniciativas
    ainda estão engatinhando.

  153. O sucesso vai depender
    de como mantemos o curso
  154. quando os investimentos
    se tornam mais significativos,
  155. quando as partes interessadas discordam,
  156. ou quando a concorrência aperta.
  157. Vamos pensar um pouco na parte interessada

  158. que às vezes está oculta,
  159. que são os nossos fornecedores.
  160. Eles são o tecido subjacente
    que liga muitas empresas:
  161. motoristas de Uber, fabricantes
    de widgets, prestadores de serviço.
  162. Eles são como uma força vital invisível
    que impulsionam nossa economia,
  163. e uma coisa que sabemos com certeza
  164. é que o sucesso ou fracasso de um negócio
  165. depende de seus fornecedores e parceiros.
  166. É uma lição dolorosa que muitos hospitais,
  167. inclusive nos EUA e no Reino Unido,
  168. vão aprender com a COVID-19.
  169. Em pandemias, cadeias
    de abastecimento robustas e ágeis
  170. entregam as máscaras, os respiradores,
  171. os kits de teste e as vacinas
  172. de que todos precisamos.
  173. Isso salva vidas
  174. e ajuda a reabrir nossa economia.
  175. Os fornecedores não são importantes
    apenas nas crises.
  176. Se você realmente deseja aumentar
    seu impacto positivo,
  177. precisa olhar além
    dos muros da sua empresa.
  178. BHP Billiton,

  179. a mineradora australiana,
  180. fez exatamente isso
    quando assumiu o compromisso
  181. de acabar com o desequilíbrio de gênero
    em sua força de trabalho até 2025.
  182. E decidiu encorajar, ou meio que cutucar,
    seus fornecedores a participar,
  183. fornecendo treinamento e tecnologia.
  184. No Chile, Kal Tire
  185. ajuda a trocar os pneus enormes
  186. dos caminhões da BHP.
  187. É um trabalho que exige, que é perigoso
    e exige muito esforço físico,
  188. e, para ser honesta,
  189. não havia muitas mulheres
    interessadas ​​no emprego.
  190. As duas empresas mudaram isso.
  191. Primeiro, desenvolveram um braço mecânico.
  192. Depois, encorajaram proativamente
    mulheres a se candidatarem às vagas.
  193. Bem, a Kal Tire é apenas uma empresa.

  194. É só um exemplo.
  195. A BHP Billiton possui
    milhares de fornecedores,
  196. e se quisermos realmente envolver
    nossa rede de fornecedores,
  197. podemos usar incentivos para tanto.
  198. Hoje, a Kal Tire ilustra
  199. como isso pode ser feito
  200. e, através das redes
    de fornecedores da BHP,
  201. agora as mulheres têm uma probabilidade
    15% maior de conseguir o emprego
  202. do que um há ano.
  203. Fornecedores e parceiros

  204. vão construir ou quebrar seu negócio.
  205. Nos bons tempos,
    eles são o segredo do seu sucesso,
  206. crescendo no mundo todo,
  207. e, nos tempos difíceis, eles são
    o segredo da sua sobrevivência.
  208. Se os fornecedores são
    as partes interessadas ocultas,

  209. provavelmente os clientes
    são a parte mais visível.
  210. Mas, quando os acionistas dão as cartas,
  211. algumas empresas podem ser tentadas
  212. a focar os desejos
    de curto prazo dos clientes
  213. em vez de suas necessidades a longo prazo.
  214. O consumo de alimentos processados
    decolou ao redor do mundo
  215. e, com ele, os índices mundiais
    de obesidade aumentaram.
  216. É por isso que a Access to Nutrition
    Foundation rastreia sal, gordura e açúcar
  217. que as multinacionais de alimentos
    e bebidas embutem em seus produtos.
  218. Ela também rastreia se eles
    os comercializam de forma responsável.
  219. Eu acho que é como medir
    as calorias consumidas
  220. para cada dólar que essas empresas ganham.
  221. Empresas que estavam
    prestando atenção nisso

  222. começaram a fazer mudanças,
  223. incluindo ingredientes e receitas.
  224. A Nestlé reduziu o açúcar
    em seu cereal matinal.
  225. A Unilever reduziu o tamanho
    e as calorias de seu sorvete.
  226. Bem, não sei se é uma boa ideia,

  227. mas posso dizer que é preciso
    criatividade e investimento.
  228. Sabemos que as necessidades
    do consumidor mudam ao longo do tempo,
  229. mas as empresas que fazem
    esses investimentos de forma proativa
  230. podem se posicionar melhor
    no longo prazo, mesmo para os acionistas.
  231. Como todos nós temos tentado
    melhorar nossos hábitos alimentares,
  232. tomar menos sorvete, por exemplo,
  233. essas empresas estavam bem posicionadas
    para capturar esse mercado.
  234. Elas estavam à frente, mais competitivas,
  235. e capazes de ser mais relevantes.
  236. Isso também se alinha a governos,
  237. muitos dos quais implantaram
    a rotulagem nutricional,
  238. programas de exercícios,
    ou mesmo impostos sobre o açúcar
  239. para incentivar
    uma alimentação mais saudável.
  240. Se os clientes são partes interessadas,
  241. então eles não deveriam ser prejudicados
  242. pelos bens, serviços
    e produtos que produzimos.
  243. É simples assim.
  244. Para que o capitalismo das partes
    interessadas realmente funcione,

  245. todos nós precisamos nos ver
    como diretores executivos.
  246. Se realmente queremos mudar,
  247. temos de estar dispostos
  248. a aguentar a pressão.
  249. Nem sempre vamos acertar,
  250. e tudo bem.
  251. Mudanças reais e substantivas levam tempo.
  252. A resposta certa sempre muda.
  253. Mas temos de tentar melhorar.
  254. Tem uma citação que eu adoro
    que realmente captura

  255. a essência deste momento.
  256. É da poeta norte-americana
    Gwendolyn Brooks:
  257. “Somos a colheita umas das outras;
  258. somos o negócio umas das outras;
  259. somos a magnitude e o vínculo
    umas das outras”.
  260. Os negócios são um conjunto
    de vínculos humanos em constante mudança

  261. através dos quais plantamos,
    florescemos e colhemos.
  262. Nossa colheita são nossas vidas
    e meios de subsistência,
  263. nossas liberdades civis,
    nossos talentos e nossas comunidades.
  264. Negócios é o que fazemos com tudo isso.
  265. Vamos começar do zero
  266. e atender todas as partes interessadas.
  267. Obrigada.