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← Come le imprese possono soddisfare tutti, non solo gli azionisti

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Showing Revision 21 created 11/21/2020 by Anna Cristiana Minoli.

  1. Ultimamente, molti amministratori delegati
  2. stanno promettendo di cambiare
    il loro modello aziendale.
  3. Si impegnano a soddisfare
    tutti gli stakeholder,
  4. non solo gli azionisti.
  5. Dicono che gli utili degli investimenti
  6. non prevarranno più
  7. sulla salute e sul benessere
    dei dipendenti,
  8. dei fornitori
  9. e del pianeta Terra.
  10. Non solo in caso di crisi,
  11. ma tutti i giorni.
  12. Si tratta di un cambiamento
    che le aziende devono assolutamente fare,

  13. ma ciò non significa che sarà facile.
  14. È come passare dall'essere
    una giovane coppia
  15. all'avere dei bambini.
  16. Quando si deve prendere un decisione
  17. avendo a che fare
    con una sola altra persona,
  18. risulta abbastanza facile.
  19. Dove si fa il pranzo domenicale?
  20. Quale film guardiamo?
  21. Ma quando si aggiunge un figlio,
  22. un secondo figlio,
  23. nuovi decisori,
  24. la vita diventa più complicata.
  25. Ognuno di loro
    ha delle esigenze specifiche
  26. ed una prospettiva individuale.
  27. Tutti sappiamo che non si dovrebbe
    avere un figlio preferito
  28. e che essere giusti
    non sempre significa essere pari.
  29. Questa è una delle sfide maggiori
    dell'essere genitori,

  30. e nel capitalismo degli stakeholder.
  31. I dipendenti hanno bisogno
    di un salario minimo.
  32. In quale altro modo possono essere sicuri
    di poter sostenere la propria famiglia?
  33. Gli investitori nei fondi pensione
    devono avere un rendimento positivo.
  34. Solo loro possono essere certi
  35. di gestire i risparmi e la pensione
  36. dei loro investitori in modo responsabile.
  37. I clienti vogliono e meritano
    prodotti e servizi
  38. che siano accessibili e sicuri.
  39. E tutti noi vogliamo
    una società e un pianeta
  40. che ci lascino respirare.
  41. Ho trascorso la mia carriera ad aiutare
    aziende e i rispettivi responsabili

  42. a migliorare la loro performance,
  43. specialmente nei periodi di transizione.
  44. Siamo passati al digitale.
  45. Abbiamo risposto ai regolamenti
    di assistenza sanitaria.
  46. Abbiamo migliorato la produttività,
  47. le abbiamo rese
    più diversificate e inclusive.
  48. Ci è voluto un po' per capire
  49. che non si può rendere un'azienda
    più digitale
  50. nominando un chief digital officer
  51. o che un chief diversity officer
  52. da solo non può rendere
    una cultura d'impresa più inclusiva.
  53. Quindi sappiamo già che non serve
    nominare un chief stakeholder officer
  54. se si vuole soddisfare
    tutti gli stakeholder.
  55. Piuttosto, bisogna resettare.

  56. Se si vuole veramente soddisfare
    i bisogni degli stakeholder,
  57. bisogna includere tutti.
  58. Non ci sono soluzioni rapide,
  59. ma ho alcune idee in mente.
  60. Partiamo dall'inizio:
    la sala del consiglio.

  61. Qui è dove viene stabilita e diretta
    la strategia aziendale
  62. e se i bisogni degli stakeholder
    non vengono rappresentati qui,
  63. non cambierà nulla.
  64. Per definizione, il consiglio
    può impedire
  65. di soddisfare tutti gli stakeholder.
  66. Perché?
  67. Perché spesso, il consiglio
    viene eletto dagli azionisti.
  68. Rappresenta i loro interessi.
  69. È lì per agire a nome loro.
  70. Non si tratta di una semplice definizione.
  71. È sancito dalla legge negli USA
  72. e può veramente limitare
  73. l'azione di cambiamento
    del CEO o del consiglio
  74. se vogliono soddisfare i bisogni
    di più stakeholder.
  75. Per anni, ad essere onesti,

  76. abbiamo spuntato le caselle:
  77. etnia, età, sesso.
  78. Abbiamo cercato persone
    che sembrassero diverse,
  79. ma il consiglio continua
    a fare la stessa cosa.
  80. Si prende cura degli interessi
    degli azionisti.
  81. Non servono simboli.
  82. Servono persone che comprendano
    veramente l'esperienza
  83. e rappresentino la diversità
    dei nostri stakeholder.
  84. I consigli di amministrazione possono
    imparare qualcosa dal no-profit.

  85. Sono il presidente
    di un ente di beneficienza: Teach First.
  86. È un ente morale
    che prepara professori eccezionali
  87. e scuole.
  88. Il nostro consiglio comprende
    una vasta gamma di competenze:
  89. ex funzionari pubblici,
  90. attivisti, insegnanti, ambasciatori,
  91. tecnologi.
  92. Alcuni di loro, sulla carta,
    hanno molto poco,
  93. che è una misura evidente
    per un ente morale.
  94. Ma ciascuno di loro ha un'esperienza
    reale con i nostri stakeholder.
  95. Ogni consiglio è diverso.
  96. Immaginate un mondo in cui la gestione
    aziendale sia diversa da quella attuale:
  97. leader locali seduti al consiglio
    della loro banca locale;
  98. filosofi morali che consigliano
    le agenzie di social media;
  99. ambientalisti a capo di società operanti
    a livello mondiale nel campo dell'energia.
  100. I CEO continuano a fare promesse.
  101. Continuano a parlare di fini sociali,
  102. ma non avverrà nessun cambiamento
  103. finché non cambierà chi le gestisce
  104. e con quale fine.
  105. Bisogna cambiare le leggi sul controllo
    societario che ci limitano
  106. e ricordare chi serviamo realmente.
  107. Parliamo della "grande A",

  108. l'ambiente.
  109. Nelle relazioni annuali di tutto il mondo
    troviamo degli obiettivi di sostenibilità.
  110. Si tratta di obiettivi molto alti
  111. e a lunghissimo termine.
  112. Non verranno sicuramente raggiunti
  113. se non si fanno dei passi dall'inizio.
  114. È come dire:
  115. "Correrò una maratona,
    o 10 chilometri, in futuro."
  116. Nessuno vi crederà finché
    non vi alzate dal divano
  117. ed iniziate ad allenarvi
  118. correndo per chilometri ogni giorno.
  119. I CEO devono fare lo stesso.
  120. Servono degli obiettivi concreti,
    raggiungibili e misurabili
  121. e dovrebbero condividere i dati
    e l'andamento, strada facendo.
  122. Essere green è un buon traguardo
    a lungo termine,
  123. ma richiede degli investimenti
  124. che devono essere condivisi.
  125. Natura, con sede in Brasile, è la quarta
    azienda di cosmetici più grande al mondo.

  126. Hanno il consueto conto economico
  127. per gli investitori e per l'esecutivo,
  128. ma sono gli altri due conti economici
  129. che rendono l'azienda un po' speciale.
  130. Uno valuta quanti benefici ci sono
    per l'ambiente.
  131. L'altro riguarda il loro impatto
    sulla società.
  132. Valutano tutto:
  133. semi piantati,
  134. posti di lavoro creati,
  135. immondizia gettata nel cestino.
  136. La società energetica anglo-olandese Shell

  137. è un altro esempio.
  138. Hanno scoperto qualcosa
    che molti di noi già sapevano;
  139. non basta occuparsi
    solo delle proprie emissioni.
  140. In effetti, le loro emissioni
    rappresentavano circa il 15 per cento
  141. delle emissioni dei loro impianti.
  142. Così hanno deciso di cambiare.
  143. Lavorando con attivisti e fondi pensione,
  144. hanno fissato un obiettivo a tre anni
  145. con indicatori di progresso per ogni anno.
  146. Entro il 2050, sperano di ridurre
    le emissioni di carbonio
  147. di quasi due terzi.
  148. È una notevole riduzione.
  149. Inizialmente, questi obiettivi
    sono legati ai bonus
  150. dei primi 150 responsabili decisionali,
  151. col tempo, lo stipendio
    di circa 17.000 dipendenti
  152. potrebbe essere in parte collegato
    a come trattano Madre Terra.
  153. È ancora presto per questa industria

  154. e per molte di queste iniziative.
  155. Il successo dipenderà
    da come si mantiene la rotta
  156. quando gli investimenti
    sono più considerevoli,
  157. quando gli stakeholder non sono d'accordo,
  158. o quando la concorrenza
    inizia a recuperare.
  159. Parliamo un po' di uno stakeholder

  160. che spesso rimane nascosto,
  161. cioè i nostri fornitori.
  162. Sono il tessuto connettivo
    che sta sotto a molte aziende:
  163. autisti di Uber, creatori di widget,
  164. collaboratori del servizio.
  165. Sono come una forza vitale invisibile
    che alimenta la nostra economia,
  166. e una cosa sicura
  167. è che il successo o il fallimento
    della tua attività
  168. dipende dai fornitori
    e dal partenariato.
  169. È una lezione dolorosa che molti ospedali,
  170. compresi quelli negli USA
    e nel Regno Unito,
  171. impareranno dal COVID-19.
  172. Durante la pandemia,
    filiere robuste e agili
  173. consegnano mascherine, respiratori
  174. dispositivi diagnostici e vaccini
  175. di cui tutti abbiamo bisogno.
  176. Salvano vite,
  177. e aiutano la riapertura dell'economia.
  178. Ai fornitori non importa
    se siamo nel mezzo di una crisi.
  179. Se si vuole veramente avere
    un impatto positivo,
  180. bisogna guardare oltre le mura
    della propria azienda.
  181. BHP Billiton,

  182. la società mineraria australiana,
  183. ha fatto proprio questo
    quando si è impegnata
  184. a mettere fine allo squilibrio di genere
    nel suo personale, entro il 2025.
  185. Ha cercato di esortare, o spingere,
    anche i suoi fornitori a partecipare
  186. fornendo formazione e tecnologia.
  187. In Cile, Kal Tire
  188. aiuta a cambiare gli enormi pneumatici
  189. dei camion della BHP.
  190. È un lavoro molto fisico,
    impegnativo e pericoloso
  191. e, ad essere onesti,
  192. non molte donne erano interessate
    a questo lavoro.
  193. Le due aziende hanno apportato
    cambiamenti.
  194. Prima, hanno sviluppato
    un braccio meccanico.
  195. Poi hanno esortato attivamente le donne
    a fare domanda.
  196. Ora, Kal Tire è solo una società.

  197. È un esempio.
  198. BHP Billiton ha migliaia di fornitori
  199. e se vuoi coinvolgere
    la tua rete di fornitori,
  200. puoi usare degli incentivi.
  201. Oggi, Kal Tire ci mostra
  202. quanto può essere fatto bene
  203. e in tutta la rete di fornitori della BHP,
  204. le donne hanno il 15 per cento in più
    di possibilità di ottenere il lavoro
  205. rispetto a un anno fa.
  206. I fornitori e il partenariato

  207. possono creare o distruggere
    la vostra attività.
  208. In tempi favorevoli, sono
    la chiave per il successo,
  209. dimensionato in tutto il mondo
  210. e in tempi sfavorevoli,
    sono la chiave per la salvezza.
  211. Se i fornitori sono stakeholder nascosti,

  212. i clienti sono i più visibili.
  213. Ma quando regnano gli azionisti,
  214. alcune aziende potrebbero
    essere incentivate
  215. a concentrarsi sui desideri
    a breve termine dei clienti
  216. piuttosto che sui bisogni a lungo termine.
  217. Il consumo di cibo processato
    è decollato nel mondo
  218. e con questo,
  219. il tasso globale di obesità è aumentato.
  220. Perciò, la fondazione Access to Nutrition
    ora indica sale, grassi e zucchero
  221. che le aziende alimentari globali
    usano nei loro prodotti.
  222. Controllano anche se vengono
    commercializzate responsabilmente.
  223. Credo sia come misurare
    le calorie consumate
  224. per ogni dollaro guadagnato.
  225. Le aziende attente a tutto questo,

  226. hanno iniziato a fare cambiamenti,
  227. anche in ingredienti e ricette.
  228. Nestlé ha ridotto lo zucchero
    nei propri cereali.
  229. Unilever ha ridotto il volume
    e le calorie nei gelati.
  230. Ora, non so se sia una buona idea,

  231. ma posso dirvi che ci vuole creatività
    e qualche investimento.
  232. Si sa che i clienti hanno bisogno
    di cambiamenti dopo un po',
  233. ma le aziende che investono
    proattivamente
  234. possono essere meglio posizionate
    nel lungo termine, anche per gli azionisti.
  235. Siccome abbiamo provato a migliorare
    le nostre abitudini alimentari,
  236. a mangiare meno gelato,
  237. queste aziende erano ben posizionate
    per conquistare quel mercato.
  238. Erano avanti, più competitive,
  239. e capaci di essere più forti.
  240. Questo si allinea con i governi,
  241. molti dei quali hanno considerato
    l'etichettatura nutrizionale,
  242. esercizi fisici,
    o anche tassazione sullo zucchero
  243. per incoraggiare una dieta più salutare.
  244. Se i clienti sono stakeholder,
  245. non dovrebbero essere danneggiati
  246. dai beni, servizi
  247. e prodotti che produciamo.
  248. È facile.
  249. Affinché il capitalismo degli stakeholder
    funzioni davvero,

  250. bisogna considerare noi stessi come
    dei CEO.
  251. Se vogliamo che ci sia il cambiamento,
  252. dobbiamo essere disposti
  253. a sostenere il contraccolpo.
  254. Non sempre andrà bene,
  255. ed è normale.
  256. Il cambiamento concreto richiede tempo.
  257. La risposta giusta cambia continuamente.
  258. Ma dobbiamo provare a fare di meglio.
  259. C'è una citazione che mi piace
    che raccoglie

  260. l'essenza di questo momento.
  261. È di una poetessa americana,
    Gwendolyn Brooks.
  262. "Siamo l'uno il raccolto dell'altro.
  263. Siamo affari reciproci.
  264. Siamo l'uno dell'altro
    la grandezza e il legame."
  265. Gli affari sono una serie
    di legami umani in continua evoluzione

  266. attraverso i quali seminiamo,
    coltiviamo e raccogliamo.
  267. Il nostro raccolto sono la nostra vita
    ed esistenza,
  268. le nostre libertà civili,
    le nostre competenze e comunità.
  269. Gli affari sono ciò che ne facciamo.
  270. Ricominciamo
  271. e soddisfiamo tutti gli stakeholder.
  272. Grazie.