Return to Video

چگونه کسب و کار می‌تواند به همه خدمات دهد نه فقط سهامداران

  • 0:01 - 0:04
    اخیراً بسیاری از مدیرعامل‌ها
  • 0:04 - 0:07
    قول داده‌اند مدل کسب
    و کارشان را تغییر دهند.
  • 0:07 - 0:10
    متعهد شده‌اند به همه ذینفعان خدمات دهند،
  • 0:10 - 0:12
    نه فقط سهامداران.
  • 0:12 - 0:15
    آنها می‌گویند بازگشت سرمایه
  • 0:15 - 0:17
    دیگر اولویتی
  • 0:17 - 0:19
    بیش از سلامت و رفاه کارکنان،
  • 0:19 - 0:21
    تامین‌کنندگان،
  • 0:21 - 0:22
    و حتی کره زمین ندارد.
  • 0:22 - 0:24
    نه فقط در بحران،
  • 0:24 - 0:26
    بلکه همواره.
  • 0:26 - 0:30
    این تغییری است که کسب و کارها
    حتما باید اعمال کنند،
  • 0:30 - 0:33
    اما به این معنا نیست که کار آسانی است.
  • 0:34 - 0:36
    مثل این است که بخواهید از یک زوج جوان
  • 0:36 - 0:38
    به زوج دارای فرزند تبدیل شوید.
  • 0:38 - 0:40
    وقتی تلاش می‌کنید تصمیم بگیرید
  • 0:40 - 0:42
    و طرف شما فقط یک نفر است،
  • 0:42 - 0:44
    قضیه تقریباً ساده است.
  • 0:44 - 0:46
    یکشنبه ناهار کجا بخوریم؟
  • 0:46 - 0:48
    چه فیلمی ببینیم؟
  • 0:49 - 0:51
    اما وقتی یک فرزند اضافه می‌کنید،
  • 0:51 - 0:53
    یا فرزند دوم به میان می‌آید،
  • 0:53 - 0:55
    تصمیم‌سازان جدید در میان هستند،
  • 0:55 - 0:57
    زندگی پیچیده می‌شود.
  • 0:57 - 1:01
    هر کس نیاز منحصر به فرد
  • 1:01 - 1:03
    و دیدگاه انفرادی خود را دارد.
  • 1:03 - 1:08
    همه ما می‌دانیم که قرار نیست
    فرزند باب میل خود را داشته باشید،
  • 1:08 - 1:12
    و منصفانه بودن لزوما
    به معنی برابر بودن نیست.
  • 1:13 - 1:16
    این یکی از بزرگترین چالش‌های
    پدر یا مادر بودن،
  • 1:16 - 1:17
    و همچنین سرمایه‌داری ذینفعان است.
  • 1:18 - 1:22
    کارکنان به دستمزد مکفی نیاز دارند.
  • 1:22 - 1:26
    به چه طریق دیگری می‌توانند
    از سیر کردن خانواده‌هایشان آسوده شوند؟
  • 1:26 - 1:30
    سرمایه‌گذاران صندوق بازنشستگی
    باید بازگشت سرمایه داشته باشند.
  • 1:30 - 1:32
    فقط در این حالت می‌توانند اطمینان یابند
  • 1:32 - 1:35
    که در مدیریت ذخایر و بازنشستگی
  • 1:35 - 1:37
    مسئولیت سرمایه‌گذاری را انجام داده‌اند.
  • 1:37 - 1:41
    مشتریان مستحق و خواهان
    دریافت محصولات و خدمات
  • 1:41 - 1:44
    هم به صرفه و هم ایمن هستند.
  • 1:45 - 1:48
    همه ما خواهان جامعه و سیاره‌ای
  • 1:48 - 1:49
    قابل تنفس هستیم.
  • 1:50 - 1:55
    من در حرفه خود به کمک
    شرکت‌ها و رهبران رفته‌ام
  • 1:55 - 1:57
    تا کارایی خود را بهبود بخشند،
  • 1:57 - 1:59
    خصوصاً در این عصر گذار.
  • 2:00 - 2:02
    همه چیز دیجیتال شده است.
  • 2:02 - 2:05
    همه ما خواهان قوانین جدید
    در حوزه سلامت هستیم.
  • 2:05 - 2:07
    که حامل بازدهی بهتر باشند،
  • 2:07 - 2:10
    و متنوع‌تر و جامع‌تر باشند.
  • 2:10 - 2:11
    مدتی زمان برد تا بفهمیم
  • 2:11 - 2:15
    که نمی‌توان یک شرکت را
    بیش از این دیجیتال نمود
  • 2:15 - 2:18
    آن هم تنها با استخدام یک مسئول آی‌تی،
  • 2:18 - 2:21
    یا اینکه یک مسئول تنوع نژادی
  • 2:21 - 2:25
    دست تنها نمی‌تواند
    فرهنگ شرکت را فراگیرتر کند.
  • 2:26 - 2:31
    پس پیشاپیش می‌دانیم که اگر واقعاً
    می‌خواهیم به همه ذینفعان خدمات دهیم
  • 2:31 - 2:35
    نمی‌توان تنها یک
    مسئول ذینفعان استخدام کرد.
  • 2:35 - 2:37
    بلکه نیازمند بازسازی هستیم.
  • 2:38 - 2:41
    اگر واقعاً می‌خواهیم پاسخگوی
    نیازهای ذینفعان باشیم،
  • 2:41 - 2:43
    باید همه را شامل کنیم.
  • 2:44 - 2:46
    هیچ راه حل سریعی وجود ندارد،
  • 2:46 - 2:48
    اما من چند تا ایده دارم.
  • 2:48 - 2:51
    بگذارید ابتدا از
    جلسات هیئت مدیره شروع کنم.
  • 2:51 - 2:55
    جایی که استراتژی شرکت تعیین و اجرا می‌شود،
  • 2:55 - 2:59
    و اگر همه نیازهای
    سهامداران اینجا دیده نشود،
  • 2:59 - 3:01
    واقعاً هیچ چیز عوض نمی‌شود.
  • 3:03 - 3:06
    از لحاظ تعریف هیئت مدیره ممکن است
  • 3:06 - 3:09
    در مقابل خدمات دهی به ذینفعان قرار بگیرد.
  • 3:10 - 3:11
    چرا؟
  • 3:11 - 3:14
    چون اغلب هیئت مدیره
    توسط سهامداران تعیین می‌شود.
  • 3:15 - 3:17
    و بیانگر علایق سهامداران است.
  • 3:17 - 3:20
    هیئت مدیره نماینده سهامداران است.
  • 3:21 - 3:23
    این یک تعریف لغوی نیست.
  • 3:24 - 3:27
    بلکه در قانون آمریکا به آن تصریح شده،
  • 3:27 - 3:28
    و واقعاً می‌تواند
  • 3:28 - 3:32
    اختیارات مدیرعامل و هیئت مدیره را
  • 3:32 - 3:36
    اگر بخواهند نیازهای ذینفعان
    بیشتری را ببینند، محدود کند.
  • 3:36 - 3:38
    اگر صادق باشیم سالهاست
  • 3:38 - 3:41
    که داریم به لحاظ اداری با موضوعات
  • 3:41 - 3:44
    نژاد، سن و جنسیت سروکله می‌زنیم.
  • 3:44 - 3:48
    به دنبال افرادی با نگاه متفاوت بوده‌ایم،
  • 3:48 - 3:51
    اما هیئت مدیره همچنان کار خودش را می‌کند.
  • 3:51 - 3:54
    هیئت مدیره علایق
    سهامداران را دنبال می‌کند.
  • 3:54 - 3:56
    به عناوین نیاز نداریم.
  • 3:56 - 4:00
    بلکه به دنبال افرادی هستیم که واقعاً تجربه
  • 4:00 - 4:04
    به حساب آوردن و شامل کردن
    ذینفعان را داشته باشند.
  • 4:04 - 4:08
    هیئت‌های مدیره صنفی یکی دو چیز
    می‌توانند از جهان غیر انتفاعی بیاموزند.
  • 4:08 - 4:11
    من در یک موسسه خیریه
    تدریس می‌کنم، اول تعلیم بده.
  • 4:11 - 4:14
    یک صدقه آموزشی که معلمین و مدارسی
  • 4:14 - 4:16
    عالی تولید کند.
  • 4:16 - 4:19
    هیئت مدیره ما طیف وسیعی
    از مهارت‌ها را در بر می‌گیرد:
  • 4:21 - 4:23
    خدمات شهری سابق،
  • 4:23 - 4:27
    فعالین، معلمین، سفیران،
  • 4:27 - 4:28
    و فناوران.
  • 4:28 - 4:31
    برخی از آنها روی کاغذ بوضوح
  • 4:31 - 4:34
    چیز اندکی دارند که بعنوان
    یک صدقه آموزشی عمل کنند.
  • 4:34 - 4:39
    اما هر یک از آنها در مورد
    ذینفعان تجربه واقعی دارند.
  • 4:39 - 4:40
    هر هیئت مدیره متفاوت است.
  • 4:41 - 4:46
    جهانی را تصور کنید که مدیریت صنفی
    در آن بسیار متفاوت‌تر از امروز بود:
  • 4:46 - 4:50
    رهبران جوامع خودشان
    مدیران بانک محلی بودند؛
  • 4:50 - 4:54
    فیلسوفان اخلاقی به رسانه‌ها خط می‌دادند؛
  • 4:54 - 4:59
    فعالان محیط زیست بعنوان مدیران
    شرکت‌های جهانی حوزه انرژی عمل می‌کردند.
  • 4:59 - 5:02
    مدیران عامل دائماً درخواست می‌دادند.
  • 5:02 - 5:04
    دائماً در مورد اهداف اجتماعی حرف می‌زدند،
  • 5:04 - 5:07
    اما تغییر واقعی رخ نخواهد داد
  • 5:07 - 5:09
    تا اینکه سیاست‌گذاران و اهداف سیاست‌ها را
  • 5:09 - 5:11
    عوض کنیم.
  • 5:12 - 5:16
    باید قوانین تشکیل تعاونی‌ها که ما را
    محدود می‌کنند تغییر دهیم،
  • 5:16 - 5:18
    و به یا آوریم واقعاً
    به چه کسی خدمات می‌دهیم.
  • 5:19 - 5:22
    سپس بگذارید از E بزرگ بگوییم،
  • 5:22 - 5:24
    محیط زیست.
  • 5:24 - 5:29
    اهداف پایداری بصورت گزارش سالانه
    در سراسر جهان نوشته شده است.
  • 5:29 - 5:30
    این اهداف بسیار متعالی است،
  • 5:30 - 5:32
    و بسیار بسیار بلندمدت،
  • 5:33 - 5:35
    و هیچ یک از اینها محقق نخواهد شد
  • 5:35 - 5:38
    مگر اینکه قدم‌های واقعی برداشته شود.
  • 5:38 - 5:40
    مثل این است که بگوییم،
  • 5:40 - 5:44
    «می‌خواهم در آینده
    در ماراتون ۵ کیلومتر بدوم.»
  • 5:45 - 5:49
    تا از جایتان بلند نشوید هیچ کس
    حرف شما را باور نمی‌کند،
  • 5:49 - 5:50
    آموزش را شروع کنید،
  • 5:50 - 5:53
    بیایید هر روز قدم به قدم پیش برویم.
  • 5:54 - 5:56
    مدیران عامل هم چنین چیزی نیاز دارند.
  • 5:56 - 6:00
    آنها باید اهداف واقعی، قابل حصول
    و قابل اندازه‌گیری داشته باشند،
  • 6:00 - 6:04
    و باید اطلاعات و فرآیند رسیدن
    به هدف را به اشتراک گذارند.
  • 6:05 - 6:09
    سبز بودن برای قدم اول
    یک مسیر طولانی خوب است،
  • 6:09 - 6:11
    اما به سرمایه‌گذاری نیاز دارد،
  • 6:11 - 6:12
    و باید به اشتراک گذاشته شود.
  • 6:13 - 6:18
    ناتورا واقع در برزیل چهارمین شرکت
    بزرگ لوازم آرایشی در جهان است.
  • 6:18 - 6:20
    صورتحساب سود و زیان خود را برای
  • 6:20 - 6:22
    سهامداران و مدیرعامل دریافت کرده‌اند،
  • 6:22 - 6:24
    اما سود و زیان دیگری وجود دارد
  • 6:24 - 6:27
    که آن را خاص می‌کند.
  • 6:27 - 6:31
    یکی میزان فایده آنها
    به محیط زیست را بسنجیم.
  • 6:31 - 6:34
    و دیگری میزان اثر آنها بر جامعه.
  • 6:34 - 6:36
    همه چیز را اندازه می‌گیرند:
  • 6:36 - 6:38
    دانه‌های کاشته شده،
  • 6:38 - 6:40
    شغل ایجاد شده،
  • 6:40 - 6:42
    زباله تولید شده،
  • 6:42 - 6:45
    شل، شرکت انرژی انگلیسی-هلندی
  • 6:45 - 6:46
    نمونه دیگری است.
  • 6:46 - 6:49
    آنها بسیاری از چیزهایی
    که ما می‌دانیم، می‌دانند؛
  • 6:50 - 6:54
    کافی نیست که فقط به انتشار
    گازهای گلخانه‌ای خود بنگرید.
  • 6:54 - 6:57
    در واقع، میزان انتشار شل حدود
  • 6:57 - 6:59
    ۱۵ درصد انتشارات کل سیستم است.
  • 6:59 - 7:00
    پس تغییر رویه داده‌اند.
  • 7:00 - 7:04
    با همکاری با فعالین و صندوق‌های بازنشستگی،
  • 7:04 - 7:06
    اهداف سه‌ساله تعیین کردند
  • 7:06 - 7:09
    با ارزیابی سالانه میزان پیشرفت.
  • 7:10 - 7:14
    امیدوارند تا سال ۲۰۵۰ میزان کربن را
  • 7:14 - 7:16
    تقریباً به دوسوم کاهش دهند.
  • 7:16 - 7:17
    کاهش چشمگیری است.
  • 7:18 - 7:21
    اساساً این اهداف با پاداش‌های
  • 7:21 - 7:24
    مرتبط به ۱۵۰ تصمیم‌ساز برتر مرتبط است،
  • 7:25 - 7:31
    و با گذشت زمان پرداخت
    به حدود ۱۷٫۰۰۰ کارمند
  • 7:31 - 7:35
    نحوه رفتارشان با کره زمین را نشان می‌دهد.
  • 7:37 - 7:39
    برای این صنعت و بسیاری
    از این محرک‌های انگیزشی
  • 7:39 - 7:41
    هنوز روزهای اولیه است.
  • 7:41 - 7:45
    موفقیت به میزان استقامت
    ما در مسیر وابسته است
  • 7:45 - 7:47
    زمانی که سرمایه‌گذاری‌ها چشمگیرتر شوند،
  • 7:47 - 7:49
    زمانی که ذینفعان مخالفت کنند،
  • 7:49 - 7:52
    یا زمانی که رقبا جلو بزنند.
  • 7:54 - 7:56
    بگذارید کمی به ذینفع بپردازیم
  • 7:56 - 7:58
    که گاهی از آن غفلت می‌شود،
  • 7:58 - 8:00
    و آنها تامین‌کنندگان ما هستند.
  • 8:00 - 8:04
    اینها عضو ارتباطی بسیاری از شرکت‌ها هستند:
  • 8:04 - 8:06
    رانندگان اوبر، برنامه سازان،
  • 8:06 - 8:08
    کارکنان خدماتی.
  • 8:09 - 8:12
    اینها نیروی حیاتی نامرئی هستند
    که اقتصاد را به حرکت در می‌آورند،
  • 8:12 - 8:15
    و موضوعی که مطمئنا می‌دانیم این است
  • 8:15 - 8:17
    که موفقیت یا شکست یک کسب و کار
  • 8:17 - 8:20
    به تامین‌کنندگان و همکاری‌ها وابسته است.
  • 8:20 - 8:22
    این درس دردناکی است
    که بسیاری از بیمارستان‌ها،
  • 8:22 - 8:24
    من جمله در آمریکا و انگلیس،
  • 8:24 - 8:26
    از کووید ۱۹ خواهند گرفت.
  • 8:26 - 8:30
    در همه‌گیری، زنجیره تأمین قوی و چابک
  • 8:30 - 8:33
    ماسک، ونتیلاتور،
  • 8:33 - 8:35
    کیت تشخیص و واکسن که همه ما
  • 8:36 - 8:37
    نیاز داریم را تحویل می‌دهد.
  • 8:37 - 8:39
    زندگی‌ها را نجات می‌دهد،
  • 8:39 - 8:42
    و به بازگشایی اقتصاد کمک می‌کند.
  • 8:42 - 8:46
    تأمین‌کنندگان فقط
    در بحران‌ها اهمیت ندارند.
  • 8:46 - 8:49
    اگر واقعاً می‌خواهید تاثیر
    مثبت خود را ارزیابی کنید،
  • 8:49 - 8:51
    باید فراتر از دیوارهای شرکت خود را ببینید.
  • 8:52 - 8:53
    بی‌اچ‌پی بیلیتون،
  • 8:53 - 8:55
    یک شرکت معدن‌کاری استرالیایی،
  • 8:55 - 8:57
    درست همین کار را کرد و متعهد شد
  • 8:57 - 9:01
    تا سال ۲۰۲۵ به نابرابری جنسیتی
    در کارکنان خود پایان دهد.
  • 9:01 - 9:07
    همچنین تصمیم گرفت به تامین‌کنندگان خود
    تلنگری بزند و آنها را از طریق آموزش
  • 9:07 - 9:09
    و تامین فناوری برای شرکت
    در این امر تشویق کند.
  • 9:10 - 9:12
    در شیلی، کال تایر
  • 9:12 - 9:15
    کمک می‌کند تا تایرهای بسیاری
  • 9:15 - 9:17
    از کامیون‌های BHP تعویض شود.
  • 9:17 - 9:21
    این یک کار بسیار فیزیکی،
    الزامی و خطرناک است،
  • 9:21 - 9:22
    و صادقانه بگویم،
  • 9:22 - 9:25
    زنان کمی به این شغل علاقه دارند.
  • 9:26 - 9:28
    این دو شرکت این حالت را عوض کردند.
  • 9:28 - 9:30
    ابتدا، یک بازوی مکانیکی ساختند.
  • 9:30 - 9:34
    سپس پیشاپیش زنان را تشویق کردند
    برای این شغل ثبت نام کنند.
  • 9:35 - 9:39
    اکنون کال تایر فقط یک شرکت است.
  • 9:40 - 9:41
    یک نمونه است.
  • 9:41 - 9:45
    BHP بیلیتون هزاران تأمین‌کننده دارد،
  • 9:45 - 9:48
    و اگر واقعا بخواهید
    شبکه تامین را درگیر کنید،
  • 9:48 - 9:51
    می‌توانید از مشوق‌هایی
    برای درگیر کردن آن‌ها استفاده کنید.
  • 9:52 - 9:56
    اکنون، کال تایر نشان می‌دهد
  • 9:56 - 9:58
    که این کار چقدر خوب قابل انجام است،
  • 9:58 - 10:01
    و در میان شبکه‌های تامین BHP
  • 10:01 - 10:05
    احتمال اینکه زنان این شغل را
    اشغال کنند نسبت به حتی یک سال قبل
  • 10:05 - 10:07
    امروز ۱۵ درصد بیشتر است.
  • 10:08 - 10:10
    تامین کنندگان و همکاران
  • 10:11 - 10:13
    کسب و کارتان را می‌سازند یا نابود می‌کنند.
  • 10:13 - 10:16
    در زمان‌های خوب،
    برای موفقیتان کلیدی هستند،
  • 10:16 - 10:19
    در مقیاس جهانی،
  • 10:19 - 10:22
    و در زمان‌های بد، کلید بقای شما هستند.
  • 10:23 - 10:25
    اگر تامین‌کنندگان، ذی‌نفعان مخفی باشند،
  • 10:25 - 10:28
    پس مشتریان احتمالاً نمایان‌ترین هستند.
  • 10:29 - 10:32
    اما وقتی قانون سهامداران در رأس باشند،
  • 10:32 - 10:34
    برخی شرکت‌ها ممکن است مشوقی داشته باشند
  • 10:34 - 10:38
    تا بیشتر بر خواسته‌های کوتاه مدت
    مشتریان تمرکز کنند
  • 10:38 - 10:39
    تا بر نیازهای بلندمدت آنها.
  • 10:40 - 10:44
    مصرف غذای فرآوری‌شده
    در جهان اوج گرفته است،
  • 10:44 - 10:46
    و در نتیجه،
  • 10:46 - 10:48
    نرخ چاقی در جهان افزایش یافته است.
  • 10:49 - 10:56
    به همین خاطر «بنیاد دسترسی تغذیه» نمک،
    چربی و شکری که شرکت‌های مواد غذایی
  • 10:56 - 11:00
    و نوشیدنی به محصولاتشان
    اضافه می‌کنند را ردیابی می‌کند.
  • 11:00 - 11:02
    همچنین ردیابی می‌کنند که آیا
    مسئولانه بازاریابی می‌کنند.
  • 11:03 - 11:06
    فکر می‌کنم مثل اندازه‌گیری کالری مصرفی
  • 11:06 - 11:08
    به ازای هر دلاری است که کسب می‌کنند.
  • 11:09 - 11:12
    شرکت‌هایی که به این موضوع توجه دارند
  • 11:12 - 11:13
    تغییرات را آغاز کرده‌اند،
  • 11:13 - 11:16
    من جمله تغییر مواد اولیه و فرمول‌ها.
  • 11:16 - 11:20
    نستله میزان شکر موجود
    در حبوبات صبحانه خود را کاهش داده است.
  • 11:20 - 11:25
    یونیلیور حجم و کالری
    بستنی خود را کاهش داده است.
  • 11:25 - 11:28
    حالا نمی‌دانم ایده خوبی است،
  • 11:28 - 11:31
    اما می‌توانم بگویم نیازمند
    خلاقیت و کمی سرمایه‌گذاری است.
  • 11:32 - 11:37
    می‌دانیم که نیاز مشتریان
    با زمان عوض می‌شود،
  • 11:37 - 11:41
    اما شرکت‌ها که این
    سرمایه‌گذاری‌ها را پیشاپیش انجام دهند
  • 11:41 - 11:45
    در بلندمدت می‌توانند موقعیت
    بهتری کسب کنند، حتی برای سهامداران.
  • 11:45 - 11:48
    همانگونه که همه ما سعی کرده‌ایم
    عادات خوردن خود را عوض کنیم،
  • 11:48 - 11:50
    سعی کردیم کمتر بستنی بخوریم،
  • 11:50 - 11:53
    این شرکت‌ها بهتر می‌توانند
    بازار را به خود اختصاص دهند.
  • 11:53 - 11:56
    آن‌ها جلوتر و رقابتی‌تر می‌بودند،
  • 11:56 - 11:59
    و بیشتر می‌توانستند رابطه خود را حفظ کنند.
  • 11:59 - 12:01
    در مورد دولت‌ها هم صدق می‌کند،
  • 12:01 - 12:03
    بسیاری از دولت‌ها به برچسب مواد غذایی،
  • 12:03 - 12:06
    برنامه‌های ورزشی،
    یا حتی مالیات شکر اندیشیده‌اند
  • 12:06 - 12:08
    تا خوردن سالم را تشویق کنند.
  • 12:09 - 12:12
    اگر مشتریان ذی‌نفع هستند،
  • 12:13 - 12:16
    پس نباید آسیب ببینند
  • 12:16 - 12:19
    توسط کالاها، خدمات
  • 12:19 - 12:21
    و محصولاتی که ما تولید می‌کنیم.
  • 12:21 - 12:22
    اینقدر ساده است.
  • 12:24 - 12:27
    برای اینکه سرمایه‌داری
    ذینفعان واقعا عمل کند،
  • 12:27 - 12:31
    همه باید خود را بعنوان مدیرعامل تصور کنیم.
  • 12:32 - 12:34
    اگر واقعا تغییر می‌خواهیم،
  • 12:34 - 12:35
    باید منتظر
  • 12:37 - 12:39
    تغییرات شدید باشیم.
  • 12:39 - 12:40
    قرار نیست همیشه اینگونه باشد،
  • 12:41 - 12:42
    و درست محسوب شود.
  • 12:43 - 12:46
    تغییر واقعی زمان می‌برد.
  • 12:47 - 12:50
    پاسخ درست مدام عوض می‌شود.
  • 12:51 - 12:54
    اما باید تلاش کنیم بهتر عمل کنیم.
  • 12:55 - 12:57
    یک گفته هست که خیلی دوست دارم و کاملا
  • 12:57 - 12:58
    به این وضعیت مربوط است.
  • 12:59 - 13:02
    این گفته از شاعر آمریکایی
    گوندولین بروکس است.
  • 13:03 - 13:06
    «ما محصول یکدیگریم.
  • 13:06 - 13:08
    ما کسب و کار یکدیگریم.
  • 13:08 - 13:12
    ما بزرگی و پیوند یکدیگریم.»
  • 13:13 - 13:18
    کسب و کار، دسته‌ای
    از پیوندهای انسانی در حال تغییر است
  • 13:18 - 13:23
    که از طریق آن می‌کاریم،
    رشد می‌دهیم و برداشت می‌کنیم.
  • 13:23 - 13:26
    محصول، زندگی و معیشت ماست،
  • 13:26 - 13:30
    آزادی‌های شهروندی،
    مهارت‌ها و اجتماعات ماست.
  • 13:30 - 13:33
    کسب و کار ما را می‌سازد.
  • 13:34 - 13:36
    بیایید دکمه ریست را بزنیم
  • 13:36 - 13:38
    و به همه ذینفعان خدمات دهیم.
  • 13:39 - 13:40
    متشکرم.
Title:
چگونه کسب و کار می‌تواند به همه خدمات دهد نه فقط سهامداران
Speaker:
دیم ویویان هانت
Description:

شرکت‌ها در سراسر جهان متقاضی ایفای نقش معنادارتری در رفاه کارکنان و مشتریان و حفظ محیط زیست هستند. چطور می‌توانند وعده‌هایشان را به عمل در آورند؟ با صحبت از ایجاد یک نماینده هیئت مدیره تا انجام اهداف پایدار قابل اندازه‌گیری، رهبر کسب و کار، دیم ویویان هانت در مورد تغییرات ضروری شرکت‌ها برای پذیرش سرمایه‌داری ذینفعان بحث می‌کند -- و به ما می‌گوید این قضیه چگونه می‌تواند کسب و کار را بهتر کند.
more » « less
Video Language:
English
Team:
closed TED
Project:
TEDTalks
Duration:
13:53

Persian subtitles

Revisions

Our website uses cookies for analysis purposes.