Ultimamente, molti amministratori delegati
stanno promettendo di cambiare il loro modello aziendale.
Si impegnano a soddisfare tutti gli stakeholder,
non solo gli azionisti.
Dicono che gli utili degli investimenti
non prevarranno più
sulla salute e sul benessere dei dipendenti,
dei fornitori
e del pianeta Terra.
Non solo in caso di crisi,
ma tutti i giorni.
Si tratta di un cambiamento che le aziende devono assolutamente fare,
ma ciò non significa che sarà facile.
È come passare dall'essere una giovane coppia
all'avere dei bambini.
Quando si deve prendere un decisione
avendo a che fare con una sola altra persona,
risulta abbastanza facile.
Dove si fa il pranzo domenicale?
Quale film guardiamo?
Ma quando si aggiunge un figlio,
un secondo figlio,
nuovi decisori,
la vita diventa più complicata.
Ognuno di loro ha delle esigenze specifiche
ed una prospettiva individuale.
Tutti sappiamo che non si dovrebbe avere un figlio preferito
e che essere giusti non sempre significa essere pari.
Questa è una delle sfide maggiori dell'essere genitori,
e nel capitalismo degli stakeholder.
I dipendenti hanno bisogno di un salario minimo.
In quale altro modo possono essere sicuri di poter sostenere la propria famiglia?
Gli investitori nei fondi pensione devono avere un rendimento positivo.
Solo loro possono essere certi
di gestire i risparmi e la pensione
dei loro investitori in modo responsabile.
I clienti vogliono e meritano prodotti e servizi
che siano accessibili e sicuri.
E tutti noi vogliamo una società e un pianeta
che ci lascino respirare.
Ho trascorso la mia carriera ad aiutare aziende e i rispettivi responsabili
a migliorare la loro performance,
specialmente nei periodi di transizione.
Siamo passati al digitale.
Abbiamo risposto ai regolamenti di assistenza sanitaria.
Abbiamo migliorato la produttività,
le abbiamo rese più diversificate e inclusive.
Ci è voluto un po' per capire
che non si può rendere un'azienda più digitale
nominando un chief digital officer
o che un chief diversity officer
da solo non può rendere una cultura d'impresa più inclusiva.
Quindi sappiamo già che non serve nominare un chief stakeholder officer
se si vuole soddisfare tutti gli stakeholder.
Piuttosto, bisogna resettare.
Se si vuole veramente soddisfare i bisogni degli stakeholder,
bisogna includere tutti.
Non ci sono soluzioni rapide,
ma ho alcune idee in mente.
Partiamo dall'inizio: la sala del consiglio.
Qui è dove viene stabilita e diretta la strategia aziendale
e se i bisogni degli stakeholder non vengono rappresentati qui,
non cambierà nulla.
Per definizione, il consiglio può impedire
di soddisfare tutti gli stakeholder.
Perché?
Perché spesso, il consiglio viene eletto dagli azionisti.
Rappresenta i loro interessi.
È lì per agire a nome loro.
Non si tratta di una semplice definizione.
È sancito dalla legge negli USA
e può veramente limitare
l'azione di cambiamento del CEO o del consiglio
se vogliono soddisfare i bisogni di più stakeholder.
Per anni, ad essere onesti,
abbiamo spuntato le caselle:
etnia, età, sesso.
Abbiamo cercato persone che sembrassero diverse,
ma il consiglio continua a fare la stessa cosa.
Si prende cura degli interessi degli azionisti.
Non servono simboli.
Servono persone che comprendano veramente l'esperienza
e rappresentino la diversità dei nostri stakeholder.
I consigli di amministrazione possono imparare qualcosa dal no-profit.
Sono il presidente di un ente di beneficienza: Teach First.
È un ente morale che prepara professori eccezionali
e scuole.
Il nostro consiglio comprende una vasta gamma di competenze:
ex funzionari pubblici,
attivisti, insegnanti, ambasciatori,
tecnologi.
Alcuni di loro, sulla carta, hanno molto poco,
che è una misura evidente per un ente morale.
Ma ciascuno di loro ha un'esperienza reale con i nostri stakeholder.
Ogni consiglio è diverso.
Immaginate un mondo in cui la gestione aziendale sia diversa da quella attuale:
leader locali seduti al consiglio della loro banca locale;
filosofi morali che consigliano le agenzie di social media;
ambientalisti a capo di società operanti a livello mondiale nel campo dell'energia.
I CEO continuano a fare promesse.
Continuano a parlare di fini sociali,
ma non avverrà nessun cambiamento
finché non cambierà chi le gestisce
e con quale fine.
Bisogna cambiare le leggi sul controllo societario che ci limitano
e ricordare chi serviamo realmente.
Parliamo della "grande A",
l'ambiente.
Nelle relazioni annuali di tutto il mondo troviamo degli obiettivi di sostenibilità.
Si tratta di obiettivi molto alti
e a lunghissimo termine.
Non verranno sicuramente raggiunti
se non si fanno dei passi dall'inizio.
È come dire:
"Correrò una maratona, o 10 chilometri, in futuro."
Nessuno vi crederà finché non vi alzate dal divano
ed iniziate ad allenarvi
correndo per chilometri ogni giorno.
I CEO devono fare lo stesso.
Servono degli obiettivi concreti, raggiungibili e misurabili
e dovrebbero condividere i dati e l'andamento, strada facendo.
Essere green è un buon traguardo a lungo termine,
ma richiede degli investimenti
che devono essere condivisi.
Natura, con sede in Brasile, è la quarta azienda di cosmetici più grande al mondo.
Hanno il consueto conto economico
per gli investitori e per l'esecutivo,
ma sono gli altri due conti economici
che rendono l'azienda un po' speciale.
Uno valuta quanti benefici ci sono per l'ambiente.
L'altro riguarda il loro impatto sulla società.
Valutano tutto:
semi piantati,
posti di lavoro creati,
immondizia gettata nel cestino.
La società energetica anglo-olandese Shell
è un altro esempio.
Hanno scoperto qualcosa che molti di noi già sapevano;
non basta occuparsi solo delle proprie emissioni.
In effetti, le loro emissioni rappresentavano circa il 15 per cento
delle emissioni dei loro impianti.
Così hanno deciso di cambiare.
Lavorando con attivisti e fondi pensione,
hanno fissato un obiettivo a tre anni
con indicatori di progresso per ogni anno.
Entro il 2050, sperano di ridurre le emissioni di carbonio
di quasi due terzi.
È una notevole riduzione.
Inizialmente, questi obiettivi sono legati ai bonus
dei primi 150 responsabili decisionali,
col tempo, lo stipendio di circa 17.000 dipendenti
potrebbe essere in parte collegato a come trattano Madre Terra.
È ancora presto per questa industria
e per molte di queste iniziative.
Il successo dipenderà da come si mantiene la rotta
quando gli investimenti sono più considerevoli,
quando gli stakeholder non sono d'accordo,
o quando la concorrenza inizia a recuperare.
Parliamo un po' di uno stakeholder
che spesso rimane nascosto,
cioè i nostri fornitori.
Sono il tessuto connettivo che sta sotto a molte aziende:
autisti di Uber, creatori di widget,
collaboratori del servizio.
Sono come una forza vitale invisibile che alimenta la nostra economia,
e una cosa sicura
è che il successo o il fallimento della tua attività
dipende dai fornitori e dal partenariato.
È una lezione dolorosa che molti ospedali,
compresi quelli negli USA e nel Regno Unito,
impareranno dal COVID-19.
Durante la pandemia, filiere robuste e agili
consegnano mascherine, respiratori
dispositivi diagnostici e vaccini
di cui tutti abbiamo bisogno.
Salvano vite,
e aiutano la riapertura dell'economia.
Ai fornitori non importa se siamo nel mezzo di una crisi.
Se si vuole veramente avere un impatto positivo,
bisogna guardare oltre le mura della propria azienda.
BHP Billiton,
la società mineraria australiana,
ha fatto proprio questo quando si è impegnata
a mettere fine allo squilibrio di genere nel suo personale, entro il 2025.
Ha cercato di esortare, o spingere, anche i suoi fornitori a partecipare
fornendo formazione e tecnologia.
In Cile, Kal Tire
aiuta a cambiare gli enormi pneumatici
dei camion della BHP.
È un lavoro molto fisico, impegnativo e pericoloso
e, ad essere onesti,
non molte donne erano interessate a questo lavoro.
Le due aziende hanno apportato cambiamenti.
Prima, hanno sviluppato un braccio meccanico.
Poi hanno esortato attivamente le donne a fare domanda.
Ora, Kal Tire è solo una società.
È un esempio.
BHP Billiton ha migliaia di fornitori
e se vuoi coinvolgere la tua rete di fornitori,
puoi usare degli incentivi.
Oggi, Kal Tire ci mostra
quanto può essere fatto bene
e in tutta la rete di fornitori della BHP,
le donne hanno il 15 per cento in più di possibilità di ottenere il lavoro
rispetto a un anno fa.
I fornitori e il partenariato
possono creare o distruggere la vostra attività.
In tempi favorevoli, sono la chiave per il successo,
dimensionato in tutto il mondo
e in tempi sfavorevoli, sono la chiave per la salvezza.
Se i fornitori sono stakeholder nascosti,
i clienti sono i più visibili.
Ma quando regnano gli azionisti,
alcune aziende potrebbero essere incentivate
a concentrarsi sui desideri a breve termine dei clienti
piuttosto che sui bisogni a lungo termine.
Il consumo di cibo processato è decollato nel mondo
e con questo,
il tasso globale di obesità è aumentato.
Perciò, la fondazione Access to Nutrition ora indica sale, grassi e zucchero
che le aziende alimentari globali usano nei loro prodotti.
Controllano anche se vengono commercializzate responsabilmente.
Credo sia come misurare le calorie consumate
per ogni dollaro guadagnato.
Le aziende attente a tutto questo,
hanno iniziato a fare cambiamenti,
anche in ingredienti e ricette.
Nestlé ha ridotto lo zucchero nei propri cereali.
Unilever ha ridotto il volume e le calorie nei gelati.
Ora, non so se sia una buona idea,
ma posso dirvi che ci vuole creatività e qualche investimento.
Si sa che i clienti hanno bisogno di cambiamenti dopo un po',
ma le aziende che investono proattivamente
possono essere meglio posizionate nel lungo termine, anche per gli azionisti.
Siccome abbiamo provato a migliorare le nostre abitudini alimentari,
a mangiare meno gelato,
queste aziende erano ben posizionate per conquistare quel mercato.
Erano avanti, più competitive,
e capaci di essere più forti.
Questo si allinea con i governi,
molti dei quali hanno considerato l'etichettatura nutrizionale,
esercizi fisici, o anche tassazione sullo zucchero
per incoraggiare una dieta più salutare.
Se i clienti sono stakeholder,
non dovrebbero essere danneggiati
dai beni, servizi
e prodotti che produciamo.
È facile.
Affinché il capitalismo degli stakeholder funzioni davvero,
bisogna considerare noi stessi come dei CEO.
Se vogliamo che ci sia il cambiamento,
dobbiamo essere disposti
a sostenere il contraccolpo.
Non sempre andrà bene,
ed è normale.
Il cambiamento concreto richiede tempo.
La risposta giusta cambia continuamente.
Ma dobbiamo provare a fare di meglio.
C'è una citazione che mi piace che raccoglie
l'essenza di questo momento.
È di una poetessa americana, Gwendolyn Brooks.
"Siamo l'uno il raccolto dell'altro.
Siamo affari reciproci.
Siamo l'uno dell'altro la grandezza e il legame."
Gli affari sono una serie di legami umani in continua evoluzione
attraverso i quali seminiamo, coltiviamo e raccogliamo.
Il nostro raccolto sono la nostra vita ed esistenza,
le nostre libertà civili, le nostre competenze e comunità.
Gli affari sono ciò che ne facciamo.
Ricominciamo
e soddisfiamo tutti gli stakeholder.
Grazie.