Workshop 'Lidando com risco na prática'

David Hillson fez um workshop de meio período em Teerã em Fevereiro de 2016 para cerca de 200 profissionais de gerenciamento de projetos. Nesse trecho da introdução, ele destaca os princípios básicos de risco e resume o processo de risco antes de focar em como identificar os riscos verdadeiros e como desenvolver respostas.

Certo, vamos dar uma olhada
em gerenciamento de risco na prática.

E o que quero fazer é começar
com alguns conceitos básicos,

depois focar em duas áreas difíceis
em processo de risco.

Então, acho que se eu pedir para vocês
definirem a palavra 'risco'

vocês teriam alguma ideia
do que significa.

Nós podemos não ter uma definição
formal que possamos citar,

mas todos temos algo em mente
quando ouvimos a palavra 'risco'.

Isto é o que a gente pensa,
e talvez vocês pensem em coisas assim.

Talvez vocês se sintam como esse menino,
enfrentando um desafio grande e difícil

que vocês sabem
que simplesmente vai esmagá-los.

Talvez vocês se sintam
como esse cara.

Esse é um emprego de verdade
na Coreia do Norte

e o trabalho dele é segurar um alvo
para outra pessoa atirar.

Às vezes os gerentes de projetos
tem o alvo aqui.

Sentimos como se todos
estivessem atirando em nós no trabalho.

Ou talvez saibam que tem algo desagradável
lá fora, esperando pra te pegar.

E talvez seja o que vocês pensem
quando pensam na palavra 'risco'.

Bom, isto é parcialmente verdade,
mas não toda a verdade.

Risco não é o mesmo que incerteza.

Risco está relacionado com incerteza,
mas são diferentes.

Todos os riscos são incertezas,
mas nem todas as incertezas são riscos.

Se você tem um registro
ou uma lista de risco,

você não tem um milhão de itens nela
ou não deveria ter.

Você provavelmente nem tem mil itens nela.

Você tem um número menor,

embora haja um milhão
de incertezas no mundo.

Então como decidir quais incertezas
chamaremos de 'risco'?

E escrevê-las e colocá-las
no nosso registro de risco

e decidir fazer algo a respeito delas.

Claramente, 'risco' é um subconjunto
de incertezas, mas qual?

Como você sabe?

Eu acho que é muito simples
separar risco de incerteza

e eu usei três palavras.

Essas palavras aqui.
Risco é 'incerteza que importa'.

Porque a maioria das incertezas
no mundo não importam.

Nós não ligamos se vai chover
em Londres amanhã a tarde.

Pode chover ou não.
É irrelevante, não importa.

Não ligamos qual será a taxa de câmbio

entre o rubro Russo e
o yuan Chinês em 2020.

Não importa para gente.

Mas tem coisas nos nossos projetos,

e coisas em nossas famílias,

e coisas em nosso país,

que são incertos
e que importam para a gente.

Se é uma incerteza que importa,
então é um risco.

Aqui vai outra pergunta.
Como você sabe o que importa?

Nos seus projetos,
quais são as coisas que importam?

O que importa nos nossos projetos
são os nossos objetivos.

Então temos que sempre conectar
incertezas com objetivos

para podermos encontrar os riscos.

E se olharmos algumas
definições de 'risco',

este é o padrão ISO que mencionei,

ele conecta essas palavras
de forma muito simples.

Risco é o efeito da incerteza
sobre os objetivos.

E poderíamos ver outra definição
do Reino Unido,

da Associação para Gerenciamento
de Projetos.

Diz a mesma coisa,
que risco é um evento incerto

ou um conjunto de circunstâncias
que é incerto,

mas é importante, pois se acontecer,

terá um efeito
na realização dos objetivos.

Incertezas que são importantes.

Então devemos procurar por duas coisas
no nosso registro de riscos.

É incerto? Nós não queremos problemas
no nosso registro de risco.

Não queremos complicações
no registro de risco.

Não queremos restrições ou exigências.

Estas coisas são certas.
O que queremos são incertezas,

algo que possa ou não acontecer.

Mas outra questão importante
para o nosso registro de risco é:

isso é importante?

Qual objetivo seria afetado
se isso acontecesse?

E quando quisermos ver
o quão grande o risco é

nós podemos fazer essas duas perguntas:

quão incerto ele é,

e o quanto é importante?

E isso nos dirá o quão grande o risco é.

Então esta ideia
de incertezas que importam

então se desenvolve em algo que é útil

ligando incertezas
aos nossos objetivos.

Então nós temos duas dimensões de 'risco'.

Temos uma dimensão de incerteza

e temos uma dimensão
que afeta nossos objetivos.

Em projetos, chamamos isto
de probabilidade e impacto.

Nós podemos
chamar de outras coisas,

tem outras palavras que podemos usar,

mas estas são as que usamos
frequentemente.

E eu gostaria de perguntar a vocês,
com essa foto do rato.

Qual efeito importa para o rato?

Primeiramente, ele claramente
está em uma situação incerta aqui.

E ele viu alguns riscos.

Seu objetivo é pegar o queijo
e ficar vivo.

Um dos riscos identificados
é algo ruim que pode acontecer.

Ele pode morrer ou se machucar.

E então, ele tem sido
um bom gerente de projetos,

ele colocou seu pequeno capacete
e está se preparando

para que não aconteça com ele,
para que ele não morra ou se machuque.

Muito bem.

E tem coisas nos nossos projetos
que se acontecerem

iria nos matar
ou nos machucar.

Eles vão desperdiçar tempo,

desperdiçar dinheiro,
prejudicar a reputação,

destruir o desempenho,

talvez até machucar pessoas de verdade.

E como gerente de projetos, temos que
ver essas coisas e impedi-las.

Nos proteger com antecedência.

Evitá-las.

Existem outras incertezas
que importam para o rato?

Bom, existe...

o queijo.

Tem uma incerteza aqui que importa muito.

Eu vou conseguir
tirar o queijo da armadilha?

Talvez ele consiga, talvez não.

E se ele não conseguir tirar
o queijo da armadilha,

ele falhou.

Então ele tem duas incertezas
para administrar.

Uma delas é ruim,
ele pode morrer ou se machucar,

e a outra é boa,
ele pode conseguir o queijo.

E o que ele tem que fazer,

o que ele tem que fazer é lidar
com ambas ao mesmo tempo.

E como gerentes de projeto,
nós temos que fazer o mesmo.

E também, devemos fazer
da melhor forma possível.

Às vezes tem um jeito melhor
de pegar o queijo sem ser morto ou ferido.

Nos nossos projetos temos que
parar as coisas ruins acontecendo,

mas também temos que conseguir
o queijo dos nossos projetos.

Então o que significa 'queijo'
no nosso projeto?

Qual é o 'queijo' no seu projeto?

'Queijo' significa valor.

'Queijo' significa benefícios.

'Queijo' significa produtos e serviços
que as pessoas querem e precisam.

'Queijo' significa
satisfação do consumidor.

'Queijo' é a coisa boa que tentamos tirar
dos nossos projetos difíceis.

E se não fizermos nada ruim,

não desperdiçarmos tempo, dinheiro,
não danificarmos a reputação,

mas não criarmos valor, nós falhamos.

Se o rato não morreu, mas não
pegou o queijo, ele falhou.

Se criarmos benefícios, mas gastarmos
tempo e dinheiro e destruirmos a reputação

nós falhamos.

E se o rato pegar o queijo e ser morto,

ele falhou.

Então temos que fazer as duas coisas.

E quando pensamos sobre o risco e impacto,

tem dois tipos de impacto que importam.

Os ruins e os bons.

Incertezas que podem prejudicar o projeto

e incertezas que podem ajudar o projeto.

Ambas importam
e precisam ser administradas.

E temos outra palavra para esses.

Essa é a definição de risco do Instituto
de Gerenciamento de Projeto, o PMI,

do guia do conjunto de conhecimentos
em gerenciamento de projetos.

É o mesmo que os outros que já vimos:

'um evento ou condição incerto,
que se ocorrer, afeta um objetivo'.

Mas o PMI sabe do rato, o PMI
sabe do queijo e das armadilhas,

e adicionou três palavras
à definição de risco aqui.

Não são as palavras 'queijo'
e 'armadilhas'.

São as palavras 'positivo' ou 'negativo'.

Isto nos diz que existem
tanto riscos bons quanto ruins.

E nós ouvimos isso em um dos nossos
importantes discursos hoje de manhã.

Com o cenário incerto que esse país
enfrenta seguir em frente

com todas as mudanças que ocorreram,
existem ameaças.

Existem coisas que podem dar errado.

E você precisa vê-las e direcioná-las.

Mas também existem oportunidades.

Incertezas que podem acontecer,
mas que podem ser boas.

E nós também temos que ver essas coisas,

e tentar e, proativamente,
fazê-las acontecer.

E isso é igualmente verdade
nos nossos projetos,

nas nossas vidas pessoais,

e também em nível nacional.

E eu vou falar um pouco sobre essas coisas
depois no meu discurso nesta tarde.

Então, o PMI tem essa definição.

Os outros padrões dizem algo
muito parecido.

O padrão ISO, aqui embaixo,

diz que 'risco é o efeito da
incerteza nos objetivos'.

Nota: o efeito pode ser
positivo ou negativo.

E a APM, associação para gerenciamento de
projetos, no Reino Unido diz o mesmo.

Então nós temos essa nova ideia de que
o conceito de risco tem dois lados,

E é a mesma coisa em Persa.

A palavra que você tem para risco,
geralmente pensamos em coisas ruins,

mas poderia ser usado para coisas boas
também, não é verdade?

É uma palavra incerta e existem
tantos riscos bons quanto ruins.

Então no nosso processo
de gerenciamento de riscos

nós deveríamos ter cuidado com armadilhas,

e evita-las, nos protegendo e
impedir que aconteçam.

Mas também devemos observar o queijo,

e perseguir, e fazê-lo acontecer
proativamente,

para que consigamos o máximo
de benefícios pelo mínimo custo.

Esse é o motivo do gerenciamento de risco

ser tão importante para
o sucesso do projeto.

Porque ele afeta os nossos objetivos.

Nos dá a melhor chance possível
de alcançarmos os nossos objetivos.

Então como fazemos isso?

Se pensarmos no nosso processo
de gerenciamento de risco,

o processo tem que fazer
uma série de coisas.

Se risco é a incerteza
que afeta objetivos,

nós temos que saber
quais são os nossos objetivos.

Então, nós temos que identificar
nossas incertezas,

as incertezas que importam
para aqueles objetivos,

e lembrem-se que elas
podem ser boas ou ruins,

ameaças e oportunidades.

Isso nos dá uma longa lista de
incertezas que são importantes,

mas elas não são igualmente importantes.

Então o próximo passo que temos que fazer

é priorizar e perguntar o quão incerto
e o quanto é importante?

Então teremos uma lista
priorizada de riscos.

Saberemos quais são as piores
ameaças e as melhores oportunidades,

para que façamos algo a respeito
e então, planejamos como responder.

Nós pensamos sobre o que seria adequado
para impedir que a coisa ruim aconteça,

e fazer a coisa boa acontecer.

E tendo decidido,
nós o fazemos, obviamente.

Mas risco está constantemente mudando,
então temos que voltar e fazer de novo

e ver o que mudou.

Nós podemos representar esse processo
como um número de questões,

que são importantes perguntar
e continuar perguntando,

sobre o nosso projeto.

Na verdade, você pode usar
essas perguntas para qualquer coisa.

Você poderia usar estas perguntas
para o próximo passo na sua carreira.

Você poderia usar estas perguntas
para decidir sobre a sua pensão.

Você poderia usar estas perguntas
para decidir como criar os seus filhos,

ou para decidir em como
investir a riqueza da nação.

Estas são as perguntas.
O que estamos tentando alcançar?

Isto é definir objetivos.

O que pode nos afetar os alcançando?

Isso é identificar os riscos.

Depois, quando tivermos a lista de riscos,
quais são os mais importantes?

Isso é priorizar e avaliar os riscos.

E então, o que podemos fazer a respeito?

Planejar as nossas reações
e implementa-las.

E então, se funcionou e o que
mudou revisando o risco?

Então se olharmos o processo
de gerenciamento de risco,

nós podemos ligar cada etapa
do processo à uma destas perguntas.

E este é motivo de gerenciamento
de risco ser tão fácil.

Porque tudo o que estamos fazendo
é perguntar e responder perguntas óbvias.

Qualquer um que esteja fazendo qualquer
coisa importante faria essas perguntas.

'O que estou tentando fazer?'.
'O que poderia me afetar?'.

'Quais são os maiores?'.
'O que devo fazer a respeito?'.

'Aquilo funcionou?'.
'E agora?'.

E você pode fazer essas perguntas

toda segunda-feira de manhã,
quando você dirige para o trabalho

ou todo sábado de manhã.

Você pode se perguntar: 'o que estou
tentando alcançar hoje, essa semana?'

'O que pode me afetar
e quais são os maiores?'

'O que devo fazer?' Nós podemos lidar
com riscos de forma bem simples.

Ou nós podemos usar como estrutura
para um processo de risco,

o que é muito mais complexo,

que envolve muitas reuniões,
e muitos grupos de partes interessadas,

muitas análises e estatísticas.

São as mesmas perguntas.

Então eu gostaria que vocês
se lembrassem de duas coisas importantes.

A primeira é que risco
é a incerteza que importa.

E a segunda são estas seis perguntas.

Porque esta é a essência, é a base
do gerenciamento de risco.

E realmente é muito, muito fácil.

Agora, com o tempo que temos,

eu gostaria de focar em apenas duas
partes desse processo,

e nos dar a oportunidade de testar
um pouco dessas coisas.

A etapa de identificação,
claramente muito importante,

porque se não identificarmos os riscos,
nós não podemos lidar com eles.

E depois, planejamento de reações,

entender como podemos lidar
com as incertezas que identificamos.

Então vamos pensar nessas coisas.

Identificando riscos. Como encontramos
todos os riscos?

Bem, você não pode.

Você não pode encontrar todos os riscos,

pois existem riscos que aparecem
que nunca vimos antes.

Existem riscos emergentes, riscos novos,
riscos diferentes,

e eu falarei sobre eles mais tarde
no meu discurso.

O que queremos encontrar
são os riscos conhecíveis,

os riscos que poderíamos encontrar.

Nós não queremos alguém
na nossa equipe do projeto,

que saiba um risco e não
conte para ninguém.

Então esse processo é sobre expor
as incertezas que importam,

encontrá-las para que possamos
fazer algo a respeito.

E existem muitas técnicas: brainstorming,
workshops, lista de verificação,

testar nossas premissas
e assim por diante.

Mas eu gostaria de responder
uma pergunta maior,

uma pergunta diferente das técnicas.

E é a pergunta: 'nós estamos encontrando
os verdadeiros riscos?'

Quando vamos a um workshop de risco e você
escreve coisas no seu registro de riscos,

elas realmente são as incertezas
que importam para o seu projeto?

São essas coisas que realmente
vão te desviar do caminho ou te ajudar?

Ou elas são somente as coisas óbvias,

com as quais todos os projetos
tem problemas,

com requerimentos, com recursos,
com testes.

Essas são coisas que sempre aparecem
e nós temos processos para lidar com elas.

Mas são elas os verdadeiros riscos?

Eu gostaria de sugerir que,
frequentemente, no nosso registro de risco

nós confundimos riscos verdadeiros
com outras coisas.

Nós frequentemente confundimos riscos
com suas causas.

De onde vem o risco? Ou confundimos risco
com seus efeitos.

O que eles causam se acontecerem?

Mas riscos são incertezas que importam.
Não são causas ou efeitos.

Então causas, são coisas verdadeiras.
É verdade que o projeto é difícil.

É verdade que não temos pessoas
suficientes no projeto.

É verdade que o cliente
ainda não assinou o contrato.

Isso não são riscos, são fatos.

Eles podem ser complicações,
podem ser problemas,

mas não são riscos, pois não são incertos.

E muitas pessoas escrevem essas coisas
no nosso registro de riscos.

'Nós não temos tempo suficiente
para esse projeto, é um risco'.

Não, é um problema.

Às vezes confundimos riscos
com seus efeitos.

'Poderia haver um acidente,
poderíamos nos atrasar'.

Estes também não são riscos,
são os efeitos dos riscos.

Como você lida com:
'nós poderíamos nos atrasar'?

Se você está atrasado,
é tarde demais.

O que queremos saber
é por que você estaria atrasado?

Que coisa não planejada poderia acontecer
que resultaria no seu atraso?

Então os riscos ficam entre
as causas e os efeitos.

Nós não podemos lidar com as causas,
pois elas estão aqui agora, são fatos.

Nós não queremos lidar com os efeitos,
pois pode ser que nunca aconteçam.

Nós podemos lidar com os riscos, que estão
no meio, pois eles ainda não aconteceram.

Então gerenciamento de risco
tem que separar riscos de suas causas

e riscos de seus efeitos.

E eu encontro, olhando para centenas de
registros de riscos em todo o mundo,

eu trabalhei em 48 países diferentes,

todo continente, toda cultura,
não na Antártica, é muito frio,

mas quase todos os continentes,

e mais da metade das coisas nos registros
de riscos são causas e efeitos.

Mais da metade.

Então as coisas que estamos tentando lidar
no registro de riscos não são riscos,

e então as pessoas ficam surpresas
que não funciona.

Então como separamos
causa, risco e efeito?

Aqui está um pequeno teste.

E essas declarações
estão escritas nas suas notas

ou podemos apenas pensar
conforme avançamos.

Cada uma dessas declarações,
e elas são bem simples,

é uma destas opções.

Uma causa é algo que é verdade hoje.

Um risco é uma incerteza que
pode ou não acontecer.

O efeito é o porquê importa para
o nosso objetivo, certo?

Então vocês precisam pensar
o que elas são.

'O projeto é baseado em
um país de terceiro mundo'.

Causa, risco ou efeito. O que vocês acham?

Causa, muito bem! Este é um fato.

Podem haver incertezas
oriundas desse fato,

podemos não ter os recursos
que precisamos,

pode haver preocupações com segurança,
podemos não ser pagos.

Essas são incertezas
que surgem deste fato.

'Taxas de juros podem cair', é um risco,

ou elas podem se manter ou aumentar

e 'nós poderíamos exceder o orçamento'.

É um efeito. Um milhão de coisas
poderiam exceder o orçamento,

talvez a taxa de juros
seja uma delas, certo? Foram fáceis.

E essa, 'o clima pode estar
melhor que o habitual'?

O risco pode ser o mesmo ou pior.

Seria algo ruim se você
estivesse vendendo guarda-chuvas.

Seria algo bom se você
estivesse vendendo sorvetes.

Então depende de qual é o seu projeto.

'Eu sou alérgico a camarões'.
É uma causa, um fato.

Qual o risco que vem desse fato,
dessa causa?

Talvez eu possa ficar doente?
Possa ter uma reação?

Eu poderia ficar bem ruim, poderia morrer?

Tudo isso são efeitos, certo?

Mas se algo acontecer
porque eu não planejei,

por eu sou alérgico algo pode acontecer
que me deixe doente.

Qual é a coisa que poderia me fazer
comer camarões sem saber?

Então eu verifico se tem camarões nisso,
eu evito coisas que tem camarão.

Eu lido com o risco e não
com o efeito ou a causa.

Certo, 'nós temos usar uma nova técnica',
uma 'técnica não comprovada'.

É um fato. É um requerimento,
temos que fazer.

Podemos apresentar erros de projeto,

mas é apenas um fato,
um requerimento do nosso projeto.

'O contratante pode não entregar
em tempo' é um risco,

- isso está indo mundo rápido -

'pode não funcionar por algum motivo',

- vocês viram a cor, é um defeito.
Certo, eu vou mais devagar -

'nós não temos pessoas suficiente'.

É uma causa, sim. E o último
'tem um risco de que iremos atrasar'.

É um efeito, não é?

Porque teremos saber qual é o risco
de que iremos nos atrasar.

Estar atrasado é um efeito.

Então além dos camarões,

tudo que está em azul e verde
nós vemos em registros de risco.

O ambiente do projeto, nova tecnologia,
falta de recursos,

ou exceder o orçamento,
falta de desempenho, entregar atrasado.

Esses não são riscos,
são causas e efeitos.

E se olharmos para o verdadeiro
registro de risco,

e esses estão escritos
nas notas para vocês

se vocês quiserem fazer isso depois,

nós podemos fazer outro exercício.

Na verdade, na próxima página das notas,

se vocês virarem a página, tem isso
escrito um pouco maior para vocês,

receio que apenas em inglês.

-teremos que fazer algo
a respeito disso Raziel-

vocês poderiam tentar
esse pequeno exercício

em um registro de risco real.

Este é um dos meus clientes.

Eu pedi seus 10 principais riscos
e foi isso que eles me deram.

Não são riscos. São todos
os tipos de coisas misturados.

Na verdade vocês deveriam fazer isso
nos seus registros de risco.

Mas deixe eu lhes mostrar o que aconteceu
quando eu fiz isso no registro deles.

Eu descobri que havia
uma grande mistura de coisas.

'O hardware atual não é rápido
suficiente para suportar testes'.

Isto é um fato. É uma causa.

Isto significa que talvez
não possamos testar o desempenho

até que o hardware de produção
seja utilizado. Esse é o risco.

Então temos duas coisas nessa declaração.

O próximo é apenas um fato.

'Uma série de problemas de usabilidade
foram identificados pelo fornecedor'.

Certo. E daí? Que diferença isso faz?

Deixa eu classificar em cores para vocês,
só pra ser um pouco bonzinho,

mas vocês terão que fazer
por conta própria,

se quiserem tentar o exercício completo.

Tem uma gama de coisas diferentes
neste, assim chamado, registro de risco,

e eu esperaria que o de vocês fosse igual.

Que vocês teriam coisas nos seus registros
que são puramente fatos ou

coisas que são uma mistura
de riscos com outras coisas.

Mas tem duas nesta lista
que eu acho particularmente interessantes.

É esta aqui e esta outra.

Elas têm todas as três cores nelas, porque
têm uma causa, um risco e um efeito.

Então vamos ver esta aqui.

'A equipe não tem um projeto
documentado para essa função'.

Isto é um fato. E daí?

Tem o risco de que o arquitetura não
suporte a funcionalidade exigida,

o que pode acontecer porque
não temos um projeto documentado.

Por que nos importamos com isso?

Se isso acontecer, resulta nas exigências
não serem cumpridas

ou em um maior número de defeitos.

Isto atinge nossos objetivos
de desempenho e qualidade.

Então agora temos três coisas.
Sabemos qual é o risco.

O risco é que a arquitetura pode
não suportar a funcionalidade.

Nós sabemos porque isso está acontecendo,

porque não temos um projeto documentado.

E sabemos como pode afetar o projeto,

não atendendo as exigências
ou entregando defeitos.

Essas são coisas úteis para se saber.

E ajudaria se toda descrição de risco
tivesse essas três coisas nela.

Então o que recomendamos
é uma descrição de risco estruturada

que contenha três partes nela, que diga:

'como resultado de' algum fato, uma causa,

então uma incerteza pode acontecer.

Pode não acontecer, mas pode.
E se acontecesse, seria um risco.

E se isto realmente acontecesse,
levaria a um 'efeito nos objetivos'.

E nós, a PMI, a ISO, e as diretrizes
de melhores práticas recomendamos

que você descreva seu risco
nestes três estágios.

O que sabemos, que incertezas
isso nos dá e por que elas importam?

E então podemos utilizar isto
para nos ajudar a lidar com o risco.

Nós temos palavras definidas
para descrever os fatos:

isso é verdade, isso aconteceu,
isso realmente acontece.

Temos palavras de incerteza
para descrever o risco:

pode ou pode não ser, é possível.

E então temos palavras condicionais

que dizem que isso ocorreria
se o risco acontecesse.

Talvez na sua língua
seja um pouco diferente,

mas talvez possamos usá-la para nos ajudar

Então uma das coisas
que eu gostaria de tentar

nesse curto exercício
que faremos em breve,

é tentar descrever riscos
nessa forma de três partes:

o que sabemos, que incertezas nos dão e
por que importam para os nossos objetivos.

E eu recomendaria que vocês tentassem

nos seus próprios registros
de risco dos seus projetos,

e vejam que diferença isso faz.
Vocês podem se surpreender.

Agora vamos pensar
na próxima pergunta que é,

bom, tem outra questão
que é como os priorizamos,

mas a que eu quero focar é

'o que poderíamos fazer
com os riscos que identificamos?'.

Planejamento de respostas de riscos.

Aqui estão as perguntas
que precisamos fazer.

O que vamos fazer baseado no risco,

o quão manejável ele é,

o quão ruim ou bom ele pode ser
se o ignorarmos, severidade do impacto,

se temos as pessoas, os equipamentos,

as habilidades para lidar com isso,
nossa disponibilidade de recursos,

e custo-efetividade.

Nós podemos gastar um pequeno valor
para salvar um grande valor?

Nós não queremos gastar um
grande valor para salvar um pequeno valor.

E a próxima pergunta importante é:
'quem irá fazer isso?'.

O que poderíamos fazer
para lidar com risco?

Muitas vezes as pessoas
pensam em quatro coisas,

quatro tipos diferentes de coisas
que poderíamos fazer

para direcionar as incertezas
que importam.

E cada uma delas tem um nome.
É uma estratégia.

Uma estratégia para focar nosso
planejamento, nosso pensamento.

E então, quando focamos nosso pensamento
com uma estratégia,

nós podemos desenvolver táticas
para lidar com cada risco individual.

Então quais são as quatro coisas
que a maioria das pessoas pensam?

A primeira é evitar o risco.

Tem alguma coisa que possamos fazer
para eliminar o risco de uma vez?

A segunda é algo que chamamos
de transferir o risco.

Nós podemos dar, podemos arranjar
alguém para tirá-lo para nós?

A terceira é o que chamamos
de redução de riscos.

Algumas pessoas chamam isso
de mitigação de risco.

E aqui estamos tentando reduzir
o risco para que possamos aceitá-lo.

E a quarta resposta depois
de evitar, transferir ou reduzir

é a que todo mundo se esquece.

Eles pensam que se não podemos
fazer nada a respeito,

nós só temos que torcer e rezar,
imaginar e esperar.

A outra resposta é aceitar o risco.
Chamamos isso de aceitação do risco.

É reconhecer que aceitaremos o risco
e adicioná-lo na nossa linha de base,

e monitorá-lo cuidadosamente.

Então vocês devem ver essas quatro opções

como um bom conjunto
de estratégias de respostas.

Mas tem um problema. O problema é que
todas elas só funcionam para riscos ruins.

E quanto as oportunidades?

Nós não queremos evitar, dar
ou diminuir as oportunidades.

Então como vocês respondem

se vocês acharem uma coisa boa
que possa acontecer no seu projeto?

Vocês apenas aguardam, observam e torcem?

Ou tem algo ativo que possamos fazer?

Felizmente, têm quatro estratégias
de resposta para as oportunidades

que correspondem as quatro estratégias
de resposta para ameaças.

Então aqui estão as ruins.

Evitar algo ruim, transferir para alguém,
reduzir ou aceitar o risco.

Isto é o que estas coisas
estão tentando alcançar.

Eliminar a incerteza, arranjar
alguém para ajudar,

mudar o tamanho do risco ou incluí-lo
no plano do nosso projeto.

Nós poderíamos fazer todos estes quatro
itens para as oportunidades.

Como você elimina incerteza
para uma oportunidade?

Você a agarra. Você adota uma estratégia
que a faça acontecer com certeza.

Nós chamamos isso de explorar.

Explorar é o mesmo que evitar.

Para evitar, você faz a probabilidade
ser nula, não pode acontecer.

Para uma ameaça, é evitar.

Para uma oportunidade,
explorar é fazer a probabilidade

de acontecer ser de 100%.
Precisa acontecer.

Então elas são estratégias agressivas.

Você acaba com a ameaça
e agarra a oportunidade.

É o mesmo tipo de coisa.

O que podemos fazer em vez de se desfazer,
transferir uma ameaça?

Nós queremos envolver
alguém para nos ajudar.

Nós poderíamos compartilhar
a oportunidade.

Poderíamos chamá-los para participar
do nosso projeto,

se envolverem conosco
em uma joint venture, um subcontrato

ou uma parceria na qual eles
nos ajudam a alcançar esta incerteza

que ajudaria a todos nós, e nós damos
uma parte do benefício.

Nós compartilhamos
a oportunidade.

Como poderíamos mudar o tamanho
de uma oportunidade?

Nós não queremos reduzi-la,
mas sim realça-la, fazê-la crescer.

Nós queremos torná-la mais provável,
com maior impacto.

É a mesma ideia, mas ao contrário
para oportunidade.

E o última, se não podemos
fazer essas coisas ativas,

nós poderíamos apenas
aceitar a oportunidade,

esperar e ver o que acontece,
mas monitorar bem de perto

caso não haja mais nada
que possamos fazer.

Então, o que esse slide nos diz
é que há uma variedade igual

nos tipos de resposta potencial

que podemos escolher
para nossas oportunidades.

Igual ao número que temos para ameaças.

O segredo de pensar em oportunidades

é reconhecer que uma oportunidade
é o mesmo que uma ameaça.

A única diferença é o sinal do impacto.

Uma ameaça tem um impacto negativo,
uma oportunidade tem um impacto positivo.

Além disso, eles são iguais.
Ambos são incertezas que importam.

Ambos são coisas
que podem ou não acontecer

que podem afetar nossos objetivos.

Ambos podem ser lidados proativamente.

Ambos fazem diferença nas chances
de sucesso do nosso projeto.

E essa é por isso que o gerenciamento
de risco deveria lidar com ameaças

e oportunidades juntos,
em um único processo,

porque eles são as mesmas coisas.

E isso pode ser um pensamento novo
para alguns de vocês.

Para aqueles de vocês
que sempre pensa no risco

como aquela coisa grande, feia,
que está esperando para me esmagar,

ou aquela coisa desconhecida do futuro
que irá me machucar,

existem alguns assim e nós temos
que impedir que aconteçam e nos proteger.

Mas também existem coisas muito boas
lá fora que podem acontecer,

que precisamos ver, persegui-las
e fazer com que aconteçam

para que nossos projetos
possam ter mais sucesso.

Existe uma outra estratégia de resposta
que podemos tentar,

que realmente não é recomendado,
apenas fingir que não há nenhum risco,

se esconder e dizer que
talvez nunca aconteça.

Nós realmente não recomendamos
isso de forma alguma.

Na verdade, provavelmente seja verdade

que avestruzes não enterram
suas cabeças na areia.

É apenas a forma como as dunas
de areia se parecem

e é apenas uma história de faz de conta.

E infelizmente, para gerentes de projeto
não é uma história de faz de conta.

Nós escondemos nossas cabeças,
e fingimos que não há riscos

e nós somos surpreendidos.

Bom, podemos fazer melhor do que isso.

Então deixe-me terminar aqui
apenas para dizer

que nós temos sim
que fazer algo a respeito.

Deve haver uma pessoa que assuma o risco.

Temos que ter certeza de que a pessoa
que assuma responsabilidade

seja uma pessoa
que possa fazer a diferença.

E essa geralmente é a pessoa

que possui o objetivo que seria afetado
se algo acontecesse.

Então a responsabilidade sobre o risco
deve seguir com o impacto do risco.

Então deveríamos colocar as respostas
no plano do projeto

e tratá-las como qualquer outra
atividade do projeto,

algo que devemos fazer
para que o nosso projeto tenha sucesso.

Acho que isso é tudo o que queria dizer

sobre a parte falada da apresentação
do nosso workshop.

E o que eu gostaria de fazer é nos dar

a oportunidade de tentar
um desses exercícios,

o arranjo na sala com as pessoas sentadas
em fileiras dificulta um pouco,

então vocês terão que se movimentar
e conversar com seus vizinhos.

Mas deixe-me lembrá-los dos pontos-chaves
que aprendemos até agora.

Risco é a incerteza que importa.

Isso significa que estamos procurando
coisas que podem não acontecer.

Não estamos procurando problemas,
complicações, restrições, requerimentos,

ou coisas que não gostamos
no nosso projeto.

Estamos procurando
por eventos ou circunstâncias

futuras que podem nunca acontecer,

mas que se acontecerem nos afetariam.

Isto envolve tanto ameaças
como oportunidades, boas e ruins,

e nós deveríamos procurar por ambos.

Eles são importantes
porque afetam nossos objetivos.

Nós precisamos separar nossos riscos
das coisas que as causam

e dos efeitos que causariam.

E podemos usar esta descrição estruturada,

por causa da causa nós podemos
ter um risco que leva ao efeito,

para separar essas três coisas.

Nós podemos ter uma abordagem estruturada
para planejar nossas respostas ao risco,

escolher uma daquelas quatro opções
para ameaças e uma para oportunidade,

garantir que a pessoa certa aja e então,
nós podemos lidar com o risco.

Isto é tudo o que quero dizer nesta parte,
mas darei cinco ou dez minutos

para ver se temos dúvidas
antes de irmos para o exercício.

Então, se a sua pergunta
for em persa, em farsi,

tudo bem, pois tenho minha
tradutora comigo. Então, por favor.