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← Workshop 'Lidando com risco na prática'

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Showing Revision 10 created 04/17/2021 by Damiana Uechi.

  1. Certo, vamos dar uma olhada
    em gerenciamento de risco na prática.
  2. E o que quero fazer é começar
    com alguns conceitos básicos,
  3. depois focar em duas áreas difíceis
    em processo de risco.
  4. Então, acho que se eu pedir para vocês
    definirem a palavra "risco"
  5. vocês teriam alguma ideia
    do que significa.
  6. Nós podemos não ter uma definição
    formal que possamos citar,
  7. mas todos temos algo em mente
    quando ouvimos a palavra 'risco'.
  8. Isto é o que a gente pensa,
    e talvez vocês pensem em coisas assim.
  9. Talvez vocês se sintam como esse menino,
    enfrentando um desafio grande e difícil
  10. que vocês sabem
    que simplesmente vai esmagá-los.
  11. Talvez vocês se sintam
    como esse cara.
  12. Esse é um emprego de verdade
    na Coreia do Norte
  13. e o trabalho dele é segurar um alvo
    para outra pessoa atirar.
  14. Às vezes os gerentes de projetos
    tem o alvo aqui.
  15. Sentimos como se todos
    estivessem atirando em nós no trabalho.
  16. Ou talvez saibam que tem algo desagradável
    lá fora, esperando pra te pegar.
  17. E talvez seja o que vocês pensem
    quando pensam na palavra 'risco'.
  18. Bom, isto é parcialmente verdade,
    mas não toda a verdade.
  19. Risco não é o mesmo que incerteza.
  20. Risco está relacionado com incerteza,
    mas são diferentes.
  21. Todos os riscos são incertezas,
    mas nem toda incerteza é um risco.
  22. Se você tem um registro
    ou uma lista de risco,
  23. você não tem um milhão de itens nela
    ou não deveria ter.
  24. Você provavelmente nem tem mil itens nela.
  25. Você tem um número menor,
  26. embora haja um milhão
    de incertezas no mundo.
  27. Então como decidir quais incertezas
    chamaremos de 'risco'?
  28. E escrevê-las e colocá-las
    no nosso registro de risco
  29. e decidir fazer algo a respeito delas.
  30. Claramente, 'risco' é um subconjunto
    de incertezas, mas qual?
  31. Como você sabe?
  32. Eu acho que é muito simples
    separar risco de incerteza
  33. e eu usei três palavras.
  34. Essas palavras aqui.
    Risco é 'incerteza que importa'.
  35. Porque a maioria das incertezas
    no mundo não importam.
  36. Nós não ligamos se vai chover
    em Londres amanhã a tarde.
  37. Pode chover ou não.
    É irrelevante, não importa.
  38. Não ligamos qual será a taxa de câmbio
  39. entre o rubro Russo e
    o yuan Chinês em 2020.
  40. Não importa para gente.
  41. Mas tem coisas nos nossos projetos,
  42. e coisas em nossas famílias,
  43. e coisas em nosso país,
  44. que são incertos
    e que importam para a gente.
  45. Se é uma incerteza que importa,
    então é um risco.
  46. Aqui vai outra pergunta.
    Como você sabe o que importa?
  47. Nos seus projetos,
    quais são as coisas que importam?
  48. O que importa nos nossos projetos
    são os nossos objetivos.
  49. Então temos que sempre conectar
    incertezas com objetivos
  50. para podermos encontrar os riscos.
  51. E se olharmos algumas
    definições de 'riscos',
  52. esse é o padrão ISO que mencionei,
  53. ele conecta essas palavras
    de forma muito simples.
  54. Risco é o efeito da incerteza
    sobre os objetivos.
  55. E poderíamos ver outra definição
    do Reino Unido,
  56. da Associação para gerenciamento
    de projetos.
  57. Diz a mesma coisa,
    que risco é um evento incerto
  58. ou um conjunto de circunstâncias
    que é incerto,
  59. mas é importante, pois se acontecer,
  60. terá um efeito
    na realização dos objetivos.
  61. Incertezas que são importantes.
  62. Então devemos procurar por duas coisas
    no nosso registro de riscos.
  63. É incerto? Nós não queremos problemas
    no nosso registro de risco.
  64. Não queremos complicações
    no registro de risco.
  65. Não queremos restrições ou exigências.
  66. Estas coisas são certas.
    O que queremos são incertezas,
  67. algo que possa ou não acontecer.
  68. Mas outra questão importante
    para o nosso registro de risco é:
  69. isso é importante?
  70. Qual objetivo seria afetado
    se isso acontecesse?
  71. E quando quisermos ver
    o quão grande o risco é
  72. nós podemos fazer essas duas perguntas:
  73. quão incerto ele é,
  74. e o quanto é importante?
  75. E isso nos dirá o quão grande o risco é.
  76. Então esta ideia
    de incertezas que importam
  77. então se desenvolve em algo que é útil
  78. ligando incertezas
    aos nossos objetivos.
  79. Então nós temos duas dimensões de 'risco'.
  80. Temos uma dimensão de incerteza
  81. e temos uma dimensão
    que afeta nossos objetivos.
  82. Em projetos, chamamos isto
    de probabilidade e impacto.
  83. Nós podemos
    chamar de outras coisas,
  84. tem outras palavras que podemos usar,
  85. mas estas são as que usamos
    frequentemente.
  86. E eu gostaria de perguntar a vocês,
    com essa foto do rato.
  87. Qual efeito importa para o rato?
  88. Primeiramente, ele claramente
    está em uma situação incerta aqui.
  89. E ele viu alguns riscos.
  90. Seu objetivo é pegar o queijo
    e ficar vivo.
  91. Um dos riscos identificados
    é algo ruim que pode acontecer.
  92. Ele pode morrer ou se machucar.
  93. E então, ele tem sido
    um bom gerente de projetos,
  94. ele colocou seu pequeno capacete
    e está se preparando
  95. para que não aconteça com ele,
    para que ele não morra ou se machuque.
  96. Muito bem.
  97. E tem coisas nos nossos projetos
    que se acontecerem
  98. iria nos matar
    ou nos machucar.
  99. Eles vão desperdiçar tempo,
  100. desperdiçar dinheiro,
    prejudicar a reputação,
  101. destruir o desempenho,
  102. talvez até machucar pessoas de verdade.
  103. E como gerente de projetos, temos que
    ver essas coisas e impedi-las.
  104. Nos proteger com antecedência.
  105. Evitá-las.
  106. Existem outras incertezas
    que importam para o rato?
  107. Bom, existe...
  108. o queijo.
  109. Tem uma incerteza aqui que importa muito.
  110. Eu vou conseguir
    tirar o queijo da armadilha?
  111. Talvez ele consiga, talvez não.
  112. E se ele não conseguir tirar
    o queijo da ratoeira,
  113. ele falhou.
  114. Então ele tem duas incertezas
    para administrar.
  115. Uma delas é ruim,
    ele pode morrer ou se machucar,
  116. e a outra é boa,
    ele pode conseguir o queijo.
  117. E o que ele tem que fazer,
  118. o que ele tem que fazer é lidar
    com ambas ao mesmo tempo.
  119. E como gerentes de projeto,
    nós temos que fazer o mesmo.
  120. E também, devemos fazer
    da melhor forma possível.
  121. Às vezes tem um jeito melhor
    de pegar o queijo sem ser morto ou ferido.
  122. Nos nossos projetos temos que
    parar as coisas ruins acontecendo,
  123. mas também temos que conseguir
    o queijo dos nossos projetos.
  124. Então o que significa 'queijo'
    no nosso projeto?
  125. Qual é o 'queijo' no seu projeto?
  126. 'Queijo' significa valor.
  127. 'Queijo' significa benefícios.
  128. 'Queijo' significa produtos e serviços
    que as pessoas querem e precisam.
  129. 'Queijo' significa
    satisfação do consumidor.
  130. 'Queijo' é a coisa boa que tentamos tirar
    dos nossos projetos difíceis.
  131. E se não fizermos nada ruim,
  132. não desperdiçarmos tempo, dinheiro,
    não danificarmos a reputação,
  133. mas não criarmos valor, nós falhamos.
  134. Se o rato não morreu, mas não
    pegou o queijo, ele falhou.
  135. Se criarmos benefícios, mas gastarmos
    tempo e dinheiro e destruirmos a reputação
  136. nós falhamos.
  137. E se o rato pegar o queijo e ser morto,
  138. ele falhou.
  139. Então temos que fazer as duas coisas.
  140. E quando pensamos sobre o risco e impacto,
  141. tem dois tipos de impacto que importam.
  142. Os ruins e os bons.
  143. Incertezas que podem prejudicar o projeto
  144. e incertezas que podem ajudar o projeto.
  145. Ambas importam
    e precisam ser administradas.
  146. E temos outra palavra para esses.
  147. Essa é a definição de risco do Instituto
    de Gerenciamento de Projeto, o PMI,
  148. do guia do conjunto de conhecimentos
    em gerenciamento de projetos.
  149. É o mesmo que os outros que já vimos:
  150. [um evento ou condição incerto,
    que se ocorrer, afeta um objetivo].
  151. Mas o PMI sabe do rato, o PMI
    sabe do queijo e das armadilhas,
  152. e adicionou três palavras
    à definição de risco aqui.
  153. Não são as palavras 'queijo'
    e 'armadilhas'.
  154. São as palavras 'positivo' ou 'negativo'.
  155. Isto nos diz que existem
    tanto riscos bons quanto ruins.
  156. E nós ouvimos isso em um dos nossos
    importantes discursos hoje de manhã.
  157. Com o cenário incerto que esse país
    enfrenta seguir em frente
  158. com todas as mudanças que ocorreram,
    existem ameaças.
  159. Existem coisas que podem dar errado.
  160. E você precisa vê-las e direcioná-las.
  161. Mas também existem oportunidades.
  162. Incertezas que podem acontecer,
    mas que podem ser boas.
  163. E nós também temos que ver essas coisas,
  164. e tentar e, proativamente,
    faze-las acontecer.
  165. E isso é igualmente verdade
    nos nossos projetos,
  166. nas nossas vidas pessoais,
  167. e também em nível nacional.
  168. E eu vou falar um pouco sobre essas coisas
    depois no meu discurso nesta tarde.
  169. Então, o PMI tem essa definição.
  170. Os outros padrões dizem algo
    muito parecido.
  171. O padrão ISO, aqui embaixo,
  172. diz que 'risco é o efeito da
    incerteza nos objetivos'.
  173. Nota: o efeito pode ser
    positivo ou negativo.
  174. E a APM, associação para gerenciamento de
    projetos, no Reino Unido diz o mesmo.
  175. Então nós temos essa nova ideia de que
    o conceito de risco tem dois lados,
  176. E é a mesma coisa em Persa.
  177. A palavra que você tem para risco,
    geralmente pensamos em coisas ruins,
  178. mas poderia ser usado para coisas boas
    também, não é verdade?
  179. É uma palavra incerta e existem
    tantos riscos bons quanto ruins.
  180. Então no nosso processo
    de gerenciamento de riscos
  181. nós deveríamos ter cuidado com armadilhas,
  182. e evita-las, nos protegendo e
    impedir que aconteçam.
  183. Mas também devemos observar o queijo,
  184. e perseguir, e faze-lo acontecer
    proativamente,
  185. para que consigamos o máximo
    de benefícios pelo mínimo custo.
  186. Esse é o motivo do gerenciamento de risco
  187. ser tão importante para
    o sucesso do projeto.
  188. Porque ele afeta os nossos objetivos.
  189. Nos dá a melhor chance possível
    de alcançarmos os nossos objetivos.
  190. Então como fazemos isso?
  191. Se pensarmos no nosso processo
    de gerenciamento de risco,
  192. o processo tem que fazer
    uma série de coisas.
  193. Se risco é a incerteza
    que afeta objetivos,
  194. nós temos que saber
    quais são os nossos objetivos.
  195. Então, nós temos que identificar
    nossas incertezas,
  196. as incertezas que importam
    para aqueles objetivos,
  197. e lembrem-se que elas
    podem ser boas ou ruins,
  198. ameaças e oportunidades.
  199. Isso nos dá uma longa lista de
    incertezas que são importantes,
  200. mas elas não são igualmente importantes.
  201. Então o próximo passo que temos que fazer
  202. é priorizar e perguntar o quão incerto
    e o quanto é importante?
  203. Então teremos uma lista
    priorizada de riscos.
  204. Saberemos quais são as piores
    ameaças e as melhores oportunidades,
  205. para que façamos algo a respeito
    e então, planejamos como responder.
  206. Nós pensamos sobre o que seria adequado
    para impedir que a coisa ruim aconteça,
  207. e fazer a coisa boa acontecer.
  208. E tendo decidido,
    nós o fazemos, obviamente.
  209. Mas risco está constantemente mudando,
    então temos que voltar e fazer de novo,
  210. e ver o que mudou.
  211. Nós podemos representar esse processo
    como um número de questões,
  212. que são importantes perguntar
    e continuar perguntando,
  213. sobre o nosso projeto.
  214. Na verdade, você pode usar
    essas perguntas para qualquer coisa.
  215. Você poderia usar estas perguntas
    para o próximo passo na sua carreira.
  216. Você poderia usar estas perguntas
    para decidir sobre a sua pensão.
  217. Você poderia usar estas perguntas
    para decidir como criar os seus filhos,
  218. ou para decidir em como
    investir a riqueza da nação.
  219. Estas são as perguntas.
    O que estamos tentando alcançar?
  220. Isto é definir objetivos.
  221. O que pode nos afetar os alcançando?
  222. Isso é identificar os riscos.
  223. Depois, quando tivermos a lista de riscos,
    quais são os mais importantes?
  224. Isso é priorizar e avaliar os riscos.
  225. E então, o que podemos fazer a respeito?
  226. Planejar as nossas reações
    e implementa-las.
  227. E então, se funcionou e o que
    mudou revisando o risco?
  228. Então se olharmos o processo
    de gerenciamento de risco,
  229. nós podemos ligar cada etapa
    do processo à uma destas perguntas.
  230. E este é motivo de gerenciamento
    de risco ser tão fácil.
  231. Porque tudo o que estamos fazendo
    é perguntar e responder perguntas óbvias.
  232. Qualquer um que esteja fazendo qualquer
    coisa importante faria essas perguntas.
  233. 'O que estou tentando fazer?'.
    'O que poderia me afetar?'.
  234. 'Quais são os maiores?'.
    'O que devo fazer a respeito?'.
  235. 'Aquilo funcionou?'.
    'E agora?'.
  236. E você pode fazer essas perguntas
  237. toda segunda-feira de manhã,
    quando você dirige para o trabalho
  238. ou todo sábado de manhã.
  239. Você pode se perguntar: 'o que estou
    tentando alcançar hoje, essa semana?'
  240. 'O que pode me afetar
    e quais são os maiores?'
  241. 'O que devo fazer?' Nós podemos lidar
    com riscos de forma bem simples.
  242. Ou nós podemos usar como estrutura
    para um processo de risco,
  243. o que é muito mais complexo,
  244. que envolve muitas reuniões,
    e muitos grupos de partes interessadas,
  245. muitas análises e estatísticas.
  246. São as mesmas perguntas.
  247. Então eu gostaria que vocês
    se lembrassem de duas coisas importantes.
  248. A primeira é que risco
    é a incerteza que importa.
  249. E a segunda são estas seis perguntas.
  250. Porque esta é a essência, é a base
    do gerenciamento de risco.
  251. E realmente é muito, muito fácil.
  252. Agora, com o tempo que temos,
  253. eu gostaria de focar em apenas duas
    partes desse processo,
  254. e nos dar a oportunidade de testar
    um pouco dessas coisas.
  255. A etapa de identificação,
    claramente muito importante,
  256. porque se não identificarmos os riscos,
    nós não podemos lidar com eles.
  257. E depois, planejamento de reações,
  258. entender como podemos lidar
    com as incertezas que identificarmos.
  259. Então vamos pensar nessas coisas.
  260. Identificando riscos. Como encontramos
    todos os riscos?
  261. Bem, você não pode.
  262. Você não pode encontrar todos os riscos,
  263. pois existem riscos que aparecem
    que nunca vimos antes.
  264. Existem riscos emergentes, riscos novos,
    riscos diferentes,
  265. e eu falarei sobre eles mais tarde
    no meu discurso.
  266. O que queremos encontrar
    são os riscos conhecíveis,
  267. os riscos que poderíamos encontrar.
  268. Nós não queremos alguém
    na nossa equipe do projeto,
  269. que saiba um risco e não
    conte para ninguém.
  270. Então esse processo é sobre expor
    as incertezas que importam,
  271. encontrá-las para que possamos
    fazer algo a respeito.
  272. E existem muitas técnicas: brainstorming,
    workshops, lista de verificação,
  273. testar nossas premissas
    e assim por diante.
  274. Mas eu gostaria de responder
    uma pergunta maior,
  275. uma pergunta diferente das técnicas.
  276. E é a pergunta: 'nós estamos encontrando
    os verdadeiros riscos?'
  277. Quando vamos a um workshop de risco e você
    escreve coisas no seu registro de riscos,
  278. elas realmente são as incertezas
    que importam para o seu projeto?
  279. São essas coisas que realmente
    vão te desviar do caminho ou te ajudar?
  280. Ou elas são somente as coisas óbvias,
  281. com as quais todos os projetos
    tem problemas,
  282. com requerimentos, com recursos,
    com testes.
  283. Essas são coisas que sempre aparecem
    e nós temos processos para lidar com elas.
  284. Mas são elas os verdadeiros riscos?
  285. Eu gostaria de sugerir que,
    frequentemente, no nosso registro de risco
  286. nós confundimos riscos verdadeiros
    com outras coisas.
  287. Nós frequentemente confundimos riscos
    com suas causas.
  288. De onde vem o risco? Ou confundimos risco
    com seus efeitos.
  289. O que eles causam se acontecerem?
  290. Mas riscos são incertezas que importam.
    Não são causas ou efeitos.
  291. Então causas, são coisas verdadeiras.
    É verdade que o projeto é difícil.
  292. É verdade que não temos pessoas
    suficientes no projeto.
  293. É verdade que o cliente
    ainda não assinou o contrato.
  294. Isso não são riscos, são fatos.
  295. Eles podem ser complicações,
    podem ser problemas,
  296. mas não são riscos, pois não são incertos.
  297. E muitas pessoas escrevem essas coisas
    no nosso registro de riscos.
  298. 'Nós não temos tempo suficiente
    para esse projeto, é um risco'.
  299. Não, é um problema.
  300. Às vezes confundimos riscos
    com seus efeitos.
  301. 'Poderia haver um acidente,
    poderíamos nos atrasar'.
  302. Estes também não são riscos,
    são os efeitos dos riscos.
  303. Como você lida com:
    'nós poderíamos nos atrasar'?
  304. Se você está atrasado,
    é tarde demais.
  305. O que queremos saber
    é por que você estaria atrasado?
  306. Que coisa não planejada poderia acontecer
    que resultaria no seu atraso?
  307. Então os riscos ficam entre
    as causas e os efeitos.
  308. Nós não podemos lidar com as causas,
    pois elas estão aqui agora, são fatos.
  309. Nós não queremos lidar com os efeitos,
    pois pode ser que nunca aconteçam.
  310. Nós podemos lidar com os riscos, que estão
    no meio, pois eles ainda não aconteceram.
  311. Então gerenciamento de riscos
    tem que separar riscos de suas causas
  312. e riscos de seus efeitos.
  313. E eu encontro, olhando para centenas de
    registros de riscos em todo o mundo,
  314. eu trabalhei em 48 países diferentes,
  315. todo continente, toda cultura.
    Não na Antártica, é muito frio,
  316. mas quase todos os continentes,
  317. e mais da metade das coisas nos registros
    de riscos são causas e efeitos.
  318. Mais da metade.
  319. Então as coisas que estamos tentando lidar
    no registro de riscos não são riscos,
  320. e então as pessoas ficam surpresas
    que não funciona.
  321. Então como separamos
    causa, risco e efeito?
  322. Aqui está um pequeno teste.
  323. E essas declarações
    estão escritas nas suas notas
  324. ou podemos apenas pensar
    conforme avançamos.
  325. Cada uma dessas declarações,
    e elas são bem simples,
  326. é uma destas opções.
  327. Uma causa é algo que é verdade hoje.
  328. Um risco é uma incerteza que
    pode ou não acontecer.
  329. O efeito é o porquê importa para
    o nosso objetivo, certo?
  330. Então vocês precisam pensar
    o que elas são.
  331. 'O projeto é baseado em
    um país de terceiro mundo'.
  332. Causa, risco ou efeito. O que vocês acham?
  333. Causa, muito bem! Este é um fato.
  334. Podem haver incertezas
    oriundas desse fato,
  335. podemos não ter os recursos
    que precisamos,
  336. pode haver preocupações com segurança,
    podemos não ser pagos.
  337. Essas são incertezas
    que surgem deste fato.
  338. 'Taxas de juros podem cair', é um risco,
  339. ou elas podem se manter ou aumentar
  340. e 'nós poderíamos exceder o orçamento'.
  341. É um efeito. Um milhão de coisas
    poderiam exceder o orçamento,
  342. talvez a taxa de juros
    seja uma delas, certo? Foram fáceis.
  343. E essa, 'o clima pode estar
    melhor que o habitual'?
  344. O risco pode ser o mesmo ou pior.
  345. Seria algo ruim se você
    estivesse vendendo guarda-chuvas.
  346. Seria algo bom se você
    estivesse vendendo sorvetes.
  347. Então depende de qual é o seu projeto.
  348. 'Eu sou alérgico a camarões'.
    É uma causa, um fato.
  349. Qual o risco que vem desse fato,
    dessa causa?
  350. Talvez eu possa ficar doente?
    Possa ter uma reação?
  351. Eu poderia ficar bem ruim, poderia morrer?
  352. Tudo isso são efeitos, certo?
  353. Mas se algo acontecer
    porque eu não planejei,
  354. por eu sou alérgico algo pode acontecer
    que me deixe doente.
  355. Qual é a coisa que poderia me fazer
    comer camarões sem saber?
  356. Então eu verifico se tem camarões nisso,
    eu evito coisas que tem camarão.
  357. Eu lido com o risco e não
    com o efeito ou a causa.
  358. Certo, 'nós temos usar uma nova técnica',
    uma 'técnica não comprovada'.
  359. É um fato. É um requerimento,
    temos que fazer.
  360. Podemos apresentar erros de projeto,
  361. mas é apenas um fato,
    um requerimento do nosso projeto.
  362. 'O contratante pode não entregar
    em tempo' é um risco,
  363. - isso está indo mundo rápido -
  364. 'pode não funcionar por algum motivo',
  365. - vocês viram a cor, é um defeito.
    Certo, eu vou mais devagar -
  366. 'nós não temos pessoas suficiente'.
  367. É uma causa, sim. E o último
    'tem um risco de que iremos atrasar'.
  368. É um efeito, não é?
  369. Porque teremos saber qual é o risco
    de que iremos nos atrasar.
  370. Estar atrasado é um efeito.
  371. Então além dos camarões,
  372. tudo que está em azul e verde
    nós vemos em registros de risco.
  373. O ambiente do projeto, nova tecnologia,
    falta de recursos,
  374. ou exceder o orçamento,
    falta de desempenho, entregar atrasado.
  375. Esses não são riscos,
    são causas e efeitos.
  376. E se olharmos para o verdadeiro
    registro de risco,
  377. e esses estão escritos nas
    notas para vocês
  378. se vocês quiserem fazer isso depois,
  379. nós podemos fazer outro exercício.
  380. Na verdade, na próxima página das notas,
  381. se você virar a página, tem isso
    escrito um pouco maior para vocês,
  382. receio que apenas em inglês.
  383. -teremos que fazer algo
    a respeito disso Raziel-
  384. vocês poderiam tentar
    esse pequeno exercício
  385. em um registro de risco de verdade.
  386. Esse é um dos meus clientes.
  387. Eu pedi seu top 10 de riscos
    e foi isso que eles me deram.
  388. Não são riscos. São todos
    os tipos de coisas misturados.
  389. Na verdade vocês deveriam fazer isso
    nos seus registros de risco.
  390. Mas deixe eu lhes mostrar o que aconteceu
    quando eu fiz isso no registro deles.
  391. Eu descobri que havia
    uma grande mistura de coisas.
  392. "O hardware atual não é rápido
    suficiente para suportar testes".
  393. Isto é um fato. É uma causa.
  394. Isto significa que talvez não
    possamos testar o desempenho
  395. até que o hardware de produção
    seja utilizado. Esse é o risco.
  396. Então temos duas coisas nessa declaração.
  397. O próximo é apenas um fato.
  398. "Um número de problemas de usabilidade
    foram identificados pelo fornecedor".
  399. Certo. E daí? Que diferença isso faz?
  400. Deixa eu classificar em cores para vocês,
    só pra ser um pouco bonzinho,
  401. mas vocês terão que fazer
    por conta própria,
  402. se quiserem tentar o exercício completo.
  403. Tem uma variedade de coisas diferentes
    neste, assim chamado, registro de risco,
  404. e eu esperaria que o de vocês fosse igual.
  405. Que vocês teriam coisas nos seus registros
    que são puramente fatos ou
  406. coisas que são uma mistura
    de riscos com outras coisas.
  407. Mas tem duas nessa lista que eu
    acho particularmente interessantes.
  408. É essa aqui e essa outra.
  409. Elas tem todas as três cores nelas, porque
    elas tem uma causa, um risco e um efeito.
  410. Então vamos ver essa aqui.
  411. "A equipe não tem um projeto
    documentado para essa função".
  412. Isto é um fato. E daí?
  413. Tem o risco de que o arquitetura não
    suporte a funcionalidade exigida,
  414. o que pode acontecer porque
    não temos um projeto documentado.
  415. Por que nos importamos com isso?
  416. Se isso acontecer, resulta nas exigências
    não serem cumpridas
  417. ou em um maior número de defeitos.
  418. Isso atinge nossos objetivos
    de desempenho e qualidade.
  419. Então agora temos três coisas.
    Sabemos qual é o risco.
  420. O risco é que a arquitetura pode
    não suportar a funcionalidade.
  421. Nós sabemos porque isso está acontecendo,
  422. porque não temos um projeto documentado.
  423. E sabemos como pode afetar o projeto,
  424. não atendendo as exigências
    ou entregando defeitos.
  425. Essas são coisas úteis para se saber.
  426. E ajudaria se toda descrição de risco
    tivesse essas três coisas nela.
  427. Então o que recomendados é
    uma descrição de risco estruturada,
  428. que contenha três partes nela, que diga:
  429. "como resultado de" algum fato, uma causa,
  430. então uma incerteza pode acontecer.
  431. Pode não acontecer, mas pode.
    E se acontecesse, seria um risco.
  432. E se isso realmente acontecesse,
    levaria a um "efeito nos objetivos".
  433. E nós, a PMI, a ISO,
    guias de melhores práticas recomendados
  434. que você descreve seu risco
    nessas três etapas.
  435. O que sabemos, que incertezas
    isso nos dá e por que elas importam?
  436. E então podemos utilizar isso
    para nos ajudar a lidar com o risco.
  437. Em inglês nós temos palavras
    definidas para descrever os fatos:
  438. isso é verdade, isso aconteceu,
    isso realmente acontece.
  439. Temos palavras de incerteza
    para descrever o risco:
  440. pode ou não, é possível.
  441. E então temos palavras condicionais
  442. que dizem que isso ocorreria
    se o risco acontecesse.
  443. Talvez seu idioma seja um pouco diferente,
    mas talvez possamos usá-lo para nos ajudar
  444. Então uma das coisas
    que eu gostaria de tentar
  445. nesse pequeno exercício
    que faremos em breve,
  446. é tentar descrever riscos
    nessa forma de três partes:
  447. o que sabemos, que incertezas nos dão e
    por que importam para os nossos objetivos.
  448. E eu recomendaria que vocês tentassem
  449. nos seus próprios registros
    de risco do seu projeto,
  450. e vejam que diferença isso faz.
    Vocês podem se surpreender.
  451. Agora vamos pensar
    na próxima pergunta que é,
  452. bom, tem outra questão
    que é como os priorizamos,
  453. mas a que eu quero focar é
  454. "o que poderíamos fazer
    com os riscos que identificamos?".
  455. Planejamento de respostas de riscos.
  456. Aqui estão as perguntas
    que precisamos fazer.
  457. O que vamos fazer baseado no risco,
  458. o quão manejável ele é,
  459. o quão ruim ou bom ele pode ser
    se o ignorarmos, severidade do impacto,
  460. se temos as pessoas, os equipamentos,
  461. as habilidades para lidar com isso,
    nossa disponibilidade de recursos,
  462. e custo-efetividade, podemos gastar
    pequeno valor para salvar um grande valor,
  463. nós não queremos gastar um
    grande valor para salvar um pequeno valor.
  464. E a próxima pergunta importante é:
    "quem irá fazer isso?".
  465. O que poderíamos fazer
    para lidar com risco?
  466. Muitas vezes as pessoas
    pensam em quatro coisas,
  467. quatro tipos diferentes de coisas
    que poderíamos fazer
  468. para direcionar as incertezas
    que importam.
  469. E cada uma delas tem um nome.
    É uma estratégia.
  470. Uma estratégia para focar nosso
    planejamento, nosso pensamento.
  471. E então, quando focamos nosso pensamento
    com uma estratégia,
  472. nós podemos desenvolver táticas
    para direcionar cada risco individual.
  473. Então quais são as quatro coisas
    que a maioria das pessoas pensam?
  474. A primeira é evitar o risco.
  475. Tem alguma coisa que possamos fazer
    para eliminar o risco de uma vez?
  476. A segunda é algo que chamamos
    de transferir o risco.
  477. Nós podemos dar, podemos pegar
    alguém para tirá-lo para nós.
  478. A terceira é o que chamamos
    de redução de riscos.
  479. Algumas pessoas chamam isso
    de mitigação de risco.
  480. E aqui estamos tentando reduzir
    o risco para que possamos aceitá-lo.
  481. E a quarta resposta depois de
    evitar, transferir e reduzir
  482. é a que todo mundo se esquece.
  483. Eles pensam que se não podemos
    fazer nada a respeito,
  484. nós só temos que torcer e rezar,
    imaginar e esperar.
  485. A outra resposta é aceitar o risco.
    Chamamos isso de aceitação do risco.
  486. É reconhecer que aceitaremos o risco
    e adicioná-lo na nossa linha de base,
  487. e monitorá-lo cuidadosamente.
  488. Então vocês devem ver essas quatro opções
  489. como um bom conjunto
    de estratégias de respostas.
  490. Mas tem um problema. O problema é que
    todas elas só funciona para riscos ruins.
  491. E quanto as oportunidades?
  492. Nós não queremos evitar, dar
    ou diminuir as oportunidades.
  493. Então como vocês respondem
  494. se vocês acharem uma coisa boa
    que possa acontecer no seu projeto?
  495. Vocês apenas aguardam, observam e torcem?
  496. Ou tem algo ativo que possamos fazer?
  497. Felizmente, tem quatro estratégias
    de resposta para oportunidades
  498. que correspondem as quatro estratégias
    de resposta para ameaças.
  499. Então aqui estão as ruins.
  500. Evitar algo ruim, transferir para alguém,
    reduzir ou aceitar o risco.
  501. Isto é o que estas coisas
    estão tentando alcançar.
  502. Eliminar a incerteza, arranjar
    alguém para ajudar,
  503. mudar o tamanho do risco ou incluí-lo
    no plano do nosso projeto.
  504. Nós poderíamos fazer todos estes quatro
    itens para as oportunidades.
  505. Como você elimina incerteza
    para uma oportunidade?
  506. Você a agarra. Você adota uma estratégia
    que a faça acontecer com certeza.
  507. Em inglês, nós chamamos isso de explorar.
  508. Explorar é o mesmo que evitar.
  509. Para evitar, você faz a probabilidade
    ser nula, não pode acontecer.
  510. Para uma ameaça, é evitar.
  511. Para uma oportunidade,
    explorar é fazer a probabilidade
  512. de acontecer ser de 100%.
    Precisa acontecer.
  513. Então elas são estratégias agressivas.
  514. Você acaba com a ameaça
    e agarra a oportunidade.
  515. É o mesmo tipo de coisa.
  516. O que podemos fazer em vez de se desfazer,
    transferir uma ameaça?
  517. Nós queremos envolver
    alguém para nos ajudar.
  518. Nós poderíamos compartilhar
    a oportunidade.
  519. Poderíamos chamá-los para participar
    do nosso projeto,
  520. se envolverem conosco em uma
    joint venture, um subcontrato
  521. ou uma parceria na qual eles
    nos ajudam a alcançar esta incerteza
  522. que ajudaria a todos nós, e nós damos
    uma parte do benefício.
  523. Nós compartilhamos
    a oportunidade.
  524. Como poderíamos mudar o tamanho
    de uma oportunidade?
  525. Nós não queremos reduzi-la,
    mas sim realça-la, faze-la crescer.
  526. Nós queremos torná-la mais provável, com maior impacto.
  527. É a mesma ideia, mas ao contrário
    para oportunidade.
  528. E o último, se não podemos
    fazer essas coisas ativas,
  529. nós poderíamos apenas
    aceitar a oportunidade,
  530. esperar e ver o que acontece,
    mas monitorar bem de perto,
  531. caso não haja mais nada
    que possamos fazer.
  532. Então, o que esse slide nos diz é que
    há uma variedade igual
  533. nos tipos de resposta potencial
  534. que podemos escolher
    para nossas oportunidades.
  535. Igual ao número que temos para ameaças.
  536. O segredo de pensar em oportunidades
  537. é reconhecer que uma oportunidade
    é o mesmo que uma ameaça.
  538. A única diferença é o sinal do impacto.
  539. Uma ameaça tem um impacto negativo,
    uma oportunidade tem um impacto positivo.
  540. Além disso, eles são iguais.
    Ambos são incertezas que importam.
  541. Ambos são coisas que podem
    ou não acontecer,
  542. que podem afetar nossos objetivos.
    Ambos podem ser lidados proativamente.
  543. Ambos fazem diferença nas chances
    de sucesso do nosso projeto.
  544. E essa é por isso que o gerenciamento
    de risco deveria
  545. lidar com ameaças e oportunidades juntos,
    em um único processo,
  546. porque eles são as mesmas coisas.
  547. E isso pode ser um pensamento novo
    para alguns de vocês.
  548. Para aqueles de vocês que
    sempre pensa no risco
  549. como aquela coisa grande, feia, que
    está esperando para me esmagar,
  550. ou aquela coisa desconhecida do futuro
    que irá me machucar,
  551. existem alguns assim e nós temos que
    impedir que aconteçam e nos proteger.
  552. Mas também existem coisas muito boas
    lá fora que podem acontecer,
  553. que precisamos ver, persegui-las
    e fazer com que aconteçam
  554. para que nossos projetos
    possam ter mais sucesso.
  555. Existe uma outra estratégia de resposta
    que podemos tentar,
  556. que realmente não é recomendado,
    apenas fingir que não há nenhum risco,
  557. se esconder e dizer que
    talvez nunca aconteça.
  558. Nós realmente não recomendamos
    isso de forma alguma.
  559. Na verdade, provavelmente seja verdade
  560. que avestruzes não enterram
    suas cabeças na areia.
  561. É apenas o formato das dunas de areia
  562. e é apenas uma história de faz de conta.
  563. E infelizmente, para gerentes de projeto
    não é uma história de faz de conta.
  564. Nós escondemos nossas cabeças,
    e fingimos que não há riscos
  565. e nós somos surpreendidos.
    Bom, podemos fazer melhor do que isso.
  566. Então deixe-me terminar aqui
    apenas para dizer
  567. que nós temos sim que
    fazer algo a respeito.
  568. Deve haver uma pessoa que assuma o risco.
  569. Temos que ter certeza de que a pessoa
    que assuma responsabilidade
  570. seja uma pessoa que
    possa fazer a diferença.
  571. E essa geralmente é a pessoa que possui
  572. o objetivo que seria afetado
    se algo acontecesse.
  573. Então a responsabilidade sobre o risco
    deve seguir com o impacto do risco.
  574. Então deveríamos colocar as respostas
    no plano do projeto
  575. e tratá-las como qualquer outra
    atividade do projeto,
  576. algo que devemos fazer para que
    o nosso projeto tenha sucesso.
  577. Acho que isso é tudo o que queria dizer
  578. sobre a parte falada da apresentação
    do nosso workshop.
  579. E o que eu gostaria de fazer é nos dar
  580. a oportunidade de tentar
    um desses exercícios,
  581. o arranjo na sala com as pessoas sentadas
    em fileiras não torna tão fácil,
  582. então vocês terão que se movimentar
    e conversar com seus vizinhos.
  583. Mas deixe-me lembrá-los dos pontos-chaves
    que aprendemos até agora.
  584. Risco é a incerteza que importa.
  585. Isso significa que estamos procurando
    coisas que podem não acontecer.
  586. Não estamos procurando problemas,
    complicações, restrições, requerimentos,
  587. ou coisas que não gostamos
    no nosso projeto.
  588. Estamos procurando por
    eventos ou circunstâncias
  589. futuras que podem nunca acontecer,
  590. mas que se acontecerem nos afetariam.
  591. Isso envolve tanto ameaças
    como oportunidades, boas e ruins,
  592. e nós deveríamos procurar por ambos.
  593. Eles são importantes porque
    afetam nossos objetivos.
  594. Nós precisamos separar nossos riscos
    das coisas que as causam
  595. e das efeitos que causariam. E podemos
    usar esta descrição estruturada,
  596. por causa da causa nós podemos
    ter um risco que leva ao efeito,
  597. para separar essas três coisas.
  598. Nós podemos ter uma abordagem estruturada
    para planejar nossas respostas ao risco,
  599. escolher uma daquelas quatro opções para
    ameaças e uma para oportunidade,
  600. garantir que a pessoa certa aja e então,
    nós podemos lidar com o risco.
  601. Isto é tudo o que quero dizer nesta parte,
    mas darei cinco ou dez minutos
  602. para ver se temos dúvidas
    antes de irmos para o exercício.
  603. Então, se a sua pergunta for
    em persa, em farsi,
  604. tudo bem, pois tenho minha
    tradutora comigo. Então, por favor.