-
Certo, vamos dar uma olhada
em gerenciamento de risco na prática.
-
E o que quero fazer é
começar com alguns conceitos básicos,
-
depois focar em duas áreas difíceis
em processo de risco.
-
Então, acho que se eu pedir
pra vocês definirem a palavra "risco"
-
vocês teriam alguma ideia
do que significa.
-
Nós podemos não ter uma definição
formal que possamos citar,
-
mas todos temos algo em mente
quando ouvimos a palavra "risco".
-
Isso é o que a gente pensa,
e talvez vocês pensem em coisas assim.
-
Talvez vocês se sintam como esse menino,
enfrentando um desafio grande e difícil
-
que vocês sabem
que simplesmente vai esmagá-los.
-
Talvez vocês se sintam
como esse cara.
-
Esse é um emprego de verdade
na Coreia do Norte
-
e o trabalho dele é segurar um alvo
para outra pessoa atirar.
-
Às vezes os gerentes de projetos
tem o alvo aqui, nós sentimos
-
como se todos estivessem
atirando em nós no trabalho.
-
Ou talvez saibam que tem algo desagradável
lá fora, esperando pra te pegar.
-
E talvez seja o que vocês pensem
quando pensam na palavra "risco".
-
Bom, isso é parcialmente verdade,
mas não toda a verdade.
-
Risco não é o mesmo que incerteza.
-
Risco está relacionado com incerteza,
mas são diferentes.
-
Todos os riscos são incertezas, mas
nem toda incerteza é um risco.
-
Se você tem um registro
ou uma lista de risco,
-
você não tem um milhão de itens nela
ou não deveria ter.
-
Você provavelmente nem tem mil itens nela.
-
Você tem um número menor,
-
embora haja um milhão de incertezas
no mundo.
-
Então como decidir quais incertezas
chamaremos de "risco"?
-
E escreve-las e coloca-las
no nosso registro de risco
-
e decidir fazer algo a respeito delas.
-
Claramente, "risco" é um subconjunto
de incertezas, mas qual?
-
Como você sabe?
-
Eu acho que é muito simples separar
risco de incerteza
-
e eu usei 3 palavras.
-
Essas palavras aqui.
Risco é "incerteza que importa".
-
Porque a maioria das incertezas no mundo
não importam.
-
Nós não ligamos se vai chover em Londres
amanhã a tarde.
-
Pode chover ou não.
É irrelevante, não importa.
-
Não ligamos qual será a taxa de câmbio
-
entre o rubro Russo e
o yuan Chinês em 2020.
-
Não importa pra gente.
-
Mas tem coisas nos nossos projetos,
-
e coisas em nossas famílias,
-
e coisas em nosso país,
-
que são incertos
e que importam para a gente.
-
Se é uma incerteza que importa,
então é um risco.
-
Aqui vai outra pergunta.
Como você sabe o que importa?
-
Nos seus projetos,
quais são as coisas que importam?
-
O que importa nos nossos projetos
são os nossos objetivos.
-
Então temos que sempre conectar
incertezas com objetivos
-
para podermos encontrar os riscos.
-
E se olharmos algumas
definições de "riscos",
-
esse é o padrão ISO que mencionei,
-
ele conecta essas palavras
de forma muito simples.
-
Risco é o efeito da incerteza
sobre os objetivos.
-
E poderíamos ver outra definição
do Reino Unido,
-
da nossa Associação para
gerenciamento de projetos.
-
Diz a mesma coisa,
que risco é um evento incerto
-
ou um conjunto de circunstâncias
que é incerto,
-
mas é importante, pois se acontecer,
-
terá um efeito
na realização dos objetivos.
-
Incertezas que são importantes.
-
Então devemos procurar por duas coisas
no nosso registro de riscos.
-
É incerto? Nós não queremos problemas
no nosso registro de risco.
-
Não queremos complicações
no registro de risco.
-
Não queremos restrições ou exigências.
-
Isso são certezas.
O que queremos são incertezas,
-
algo que possa ou não acontecer.
-
Mas outra questão importante
para o nosso registro de risco é:
-
isso é importante?
-
Qual objetivo seria afetado
se isso acontecesse?
-
E quando quisermos ver
o quão grande o risco é,
-
nós podemos fazer essas duas perguntas:
-
quão incerto é,
-
e quanto é importante?
-
E isso nos dirá o quão grande o risco é.
-
Então essa ideia
de incertezas que importam
-
então se desenvolve em algo que é útil
-
ligando incertezas
aos nossos objetivos.
-
Então nós temos duas dimensões de "risco".
-
Temos uma dimensão de incerteza e
-
temos uma dimensão
que afeta nossos objetivos.
-
Em projetos, chamamos isso
de probabilidade e impacto.
-
Nós podemos chamar de outras coisas,
-
tem outras palavras que podemos usar,
mas essas
-
são as que usamos frequentemente.
-
E eu gostaria de perguntar a vocês,
com essa foto do rato.
-
Qual efeito importa para o rato?
-
Primeiramente, ele claramente está
em uma situação incerta aqui.
-
E ele viu alguns riscos.
-
Seu objetivo é pegar o queijo
e ficar vivo.
-
Um dos riscos identificados é
algo ruim que pode acontecer.
-
Ele pode morrer ou se machucar.
-
E ele tem sido um bom gerente de projetos,
-
ele colocou seu pequeno capacete
e está se preparando
-
para que não aconteça com ele.
Para que ele não morra ou se machuque.
-
Muito bem.
-
E tem coisas nos nossos projetos
que se acontecerem
-
iria nos matar ou nos machucar.
-
Eles vão desperdiçar tempo,
-
desperdiçar dinheiro,
prejudicar a reputação,
-
destruir o desempenho,
-
talvez até machucar pessoas de verdade.
-
E como gerente de projetos, temos que
ver essas coisas e impedi-las.
-
Nos proteger com antecedência.
-
Evitá-las.
-
Existem outras incertezas
que importam para o rato?
-
Bom, existe...
-
o queijo.
-
Tem uma incerteza aqui que importa muito.
-
Eu vou conseguir
tirar o queijo da armadilha?
-
Talvez ele consiga, talvez não.
-
E se ele não conseguir tirar
o queijo da ratoeira,
-
ele falhou.
-
Então ele tem duas incertezas
para administrar.
-
Uma delas é ruim,
ele pode morrer ou se machucar,
-
e a outra é boa,
ele pode conseguir o queijo.
-
E o que ele tem que fazer,
-
o que ele tem que fazer é lidar
com ambas ao mesmo tempo.
-
E como gerentes de projeto,
nós temos que fazer o mesmo.
-
E também, devemos fazer
da melhor forma possível.
-
Às vezes tem um jeito melhor
de pegar o queijo sem ser morto ou ferido.
-
Nos nossos projetos temos que
parar as coisas ruins acontecendo,
-
mas também temos que conseguir
o queijo dos nossos projetos.
-
Então o que significa "queijo"
no nosso projeto?
-
Qual é o "queijo" no seu projeto?
-
"Queijo" significa valor.
-
"Queijo" significa benefícios.
-
"Queijo" significa produtos e serviços
que as pessoas querem e precisam.
-
"Queijo" significa
satisfação do consumidor.
-
"Queijo" é a coisa boa que tentamos
tirar dos nossos projetos difíceis.
-
E se não fizermos nada ruim,
-
não desperdiçarmos tempo, dinheiro,
não danificarmos a reputação,
-
mas não criarmos valor,
-
nós falhamos.
-
Se o rato não morreu, mas não
pegou o queijo, ele falhou.
-
Se criarmos benefícios, mas gastarmos
tempo e dinheiro e destruirmos a reputação
-
nós falhamos.
-
E se o rato pegar o queijo e ser morto,
-
ele falhou.
-
Então temos que fazer as duas coisas.
-
E quando pensamos sobre o risco e impacto,
-
tem dois tipos de impacto que importam.
-
Os ruins e os bons.
-
Incertezas que podem prejudicar o projeto
-
e incertezas que podem ajudar o projeto.
-
Ambas importam e
ambas precisam ser administradas.
-
E temos outra palavra para esses.
-
Essa é a definição de risco do Instituto
de Gerenciamento de Projeto, o PMI,
-
do guia do conjunto de conhecimentos
em gerenciamento de projetos.
-
É o mesmo que os outros que já vimos:
-
um evento ou condição incerto,
que se ocorrer, afeta um objetivo.
-
Mas o PMI sabe do rato, o PMI
sabe do queijo e das armadilhas,
-
e adicionou três palavras
à definição de risco aqui.
-
Não são as palavras "queijo"
e "armadilhas".
-
São as palavras "positivo" ou "negativo".
-
Isso nos diz que existem
tanto riscos bons quanto ruins.
-
E nós ouvimos isso em um dos nossos
importantes discursos hoje de manhã.
-
Com o cenário incerto que esse país enfrenta seguindo em frente
-
com todas as mudanças que ocorreram, existem ameaças.
-
Existem coisas que podem dar errado.
-
E você precisa vê-las e direcioná-las.
-
Mas também existem oportunidades.
-
Incertezas que podem acontecer,
mas que podem ser boas.
-
E nós também temos que ver essas coisas,
-
e tentar e, proativamente,
faze-las acontecer.
-
E isso é igualmente verdade
nos nossos projetos,
-
nas nossas vidas pessoais,
-
e também em nível nacional.
-
E eu vou falar um pouco sobre essas coisas
depois no meu discurso nesta tarde.
-
Então, o PMI tem essa definição,
-
os outros padrões dizem algo
muito parecido.
-
O padrão ISO, aqui embaixo,
-
diz que risco é o efeito da
incerteza nos objetivos.
-
Nota: o efeito pode ser
positivo ou negativo.
-
E a APM, associação para gerenciamento de
projetos, no Reino Unido diz o mesmo.
-
Então nós temos essa nova ideia de que
o conceito de risco tem dois lados,
-
e é a mesma em Persa, a palavra
que você tem para risco,
-
nós geralmente pensamos em coisas ruins,
-
mas poderia ser usado para coisas boas
também, não é verdade?
-
É uma palavra incerta e existem
tantos riscos bons quanto ruins.
-
Então no nosso processo de
gerenciamento de riscos
-
nós deveríamos ter cuidado com armadilhas,
-
e evitando-as, nos protegendo e
impedir que aconteçam.
-
Mas também devemos observar o queijo,
-
e persegui-lo, e faze-lo
acontecer proativamente,
-
para que consigamos máximo de benefícios
pelo mínimo custo.
-
Esse é o motivo do gerenciamento de risco
-
ser tão importante para
o sucesso do projeto.
-
Porque ele afeta os nossos objetivos.
-
Nos dá a melhor chance possível
de alcançarmos os nossos objetivos.
-
Então como fazemos isso?
-
Se pensarmos no nosso processo
de gerenciamento de risco,
-
o processo tem que fazer
uma série de coisas.
-
Se risco é a incerteza
que afeta objetivos,
-
nós temos que saber
quais são os nossos objetivos.
-
Então, nós temos que
identificar nossas incertezas,
-
as incertezas que importam
para aqueles objetivos,
-
e lembrem-se que elas
podem ser boas ou ruins,
-
ameaças e oportunidades.
-
Isso nos dá uma longa lista de
incertezas que são importantes,
-
mas elas não são igualmente importantes.
-
Então o próximo passo que temos que fazer
-
é priorizar e perguntar o quão incerto
e o quanto é importante?
-
Então teremos uma lista
priorizada de riscos.
-
Saberemos quais são as piores
ameaças e as melhores oportunidades,
-
para que façamos algo a respeito
e então, planejamos como responder.
-
Nós pensamos sobre o que seria adequado
para impedir que a coisa ruim aconteça,
-
e fazer a coisa boa acontecer.
-
E tendo decidido,
nós o fazemos, obviamente.
-
Mas risco está constantemente mudando,
então temos que voltar e fazer de novo,
-
e ver o que mudou.
-
Nós podemos representar esse processo
como um número de questões,
-
que são importante perguntar
e continuar perguntando,
-
sobre o nosso projeto.
-
Na verdade, você pode usar
essas perguntas para qualquer coisa.
-
Você poderia usar essas perguntas
para o próximo passo na sua carreira.
-
Você poderia usar essas perguntas
para decidir sobre a sua pensão.
-
Você poderia usar essas perguntas
para decidir como criar os seus filhos,
-
ou para decidir em como
investir a riqueza da nação.
-
Essas são as perguntas.
O que estamos tentando alcançar?
-
Isso é definir objetivos.
-
O que pode nos afetar os alcançando?
-
Isso é identificar os riscos.
-
Depois, quando tivermos a lista de riscos,
quais são os mais importantes?
-
Isso é priorizar e avaliar os riscos.
-
E então, o que podemos fazer a respeito?
-
Planejar as nossas reações
e implementando-as.
-
E então, se funcionou e o que
mudou revisando o risco?
-
Então se olharmos o processo
de gerenciamento de risco,
-
nós podemos ligar cada etapa do
processo para uma dessas perguntas.
-
E esse é motivo de gerenciamento
de risco ser tão fácil.
-
Porque tudo o que estamos fazendo é
-
perguntar e responder perguntas óbvias.
-
Qualquer um que esteja fazendo qualquer
coisa importante faria essas perguntas.
-
"O que estou tentando fazer?"
"O que poderia me afetar?"
-
"Quais são os maiores?"
"O que devo fazer a respeito?"
-
"Aquilo funcionou?"
"E agora?"
-
E você pode fazer essas perguntas
-
toda segunda-feira de manhã,
quando você dirige para o trabalho
-
ou todo sábado de manhã.
-
Você pode se perguntar: "o que estou
tentando alcançar hoje, essa semana?"
-
"O que pode me afetar
e quais são os maiores?"
-
"O que devo fazer?" Nós podemos lidar
com riscos de forma bem simples.
-
Ou nós podemos usar isso como
estrutura para um processo de risco,
-
o que é muito mais complexo,
-
que envolve muitas reuniões, e
muitos grupos de partes interessadas,
-
muitas análises e estatísticas.
-
São as mesmas perguntas.
-
Então eu gostaria que vocês se
lembrassem de duas coisas importantes.
-
A primeira é que risco é a incerteza
que é importante.
-
E a segunda são essas seis perguntas.
-
Porque esse é a essência, é a base
do gerenciamento de risco.
-
E realmente é muito, muito fácil.
-
Agora, com o tempo que temos,
-
eu gostaria de focar em apenas duas
partes desse processo,
-
e nos dar a oportunidade de testar
um pouco dessas coisas.
-
A etapa de identificação,
claramente muito importante,
-
porque se não identificarmos os riscos,
nós não podemos lidar com eles.
-
E depois, planejamento de reações,
-
entender como podemos lidar
com as incertezas que identificarmos.
-
Então vamos pensar nessas coisas.
-
Identificando riscos. Como encontramos
todos os riscos?
-
Bem, você não pode.
-
Você não pode encontrar todos os riscos,
-
pois existem riscos que aparecem
que nunca vimos antes.
-
Existem riscos emergentes, riscos novos,
riscos diferentes,
-
e eu falarei sobre eles mais tarde
no meu discurso.
-
O que queremos encontrar são
os riscos conhecíveis,
-
os riscos que poderíamos encontrar.
-
Nós não queremos alguém na
nossa equipe do projeto,
-
que saiba um risco e não
conte para ninguém.
-
Então esse processo é sobre expor
as incertezas que importam,
-
encontrá-las para que possamos
fazer algo a respeito.
-
E existem muitas técnicas: brainstorming,
workshops, lista de verificação,
-
testar nossas premissas
e assim por diante.
-
Mas eu gostaria de responder
uma pergunta maior,
-
uma pergunta diferente das técnicas.
-
E é a pergunta: "nós estamos
encontrando os verdadeiros riscos?".
-
Quando vamos a um workshop de risco e você
escreve coisas no seu registro de riscos,
-
elas realmente são as incertezas
que importam para o seu projeto?
-
São essas coisas que realmente vão
te desviar do caminho ou te ajudar?
-
Ou elas são somente as coisas óbvias,
-
com que todos os projetos tem problema,
-
com requerimentos, com recursos,
com testes.
-
Essas são coisas que sempre aparecem
e nós temos processos para lidar com elas.
-
Mas são elas os verdadeiros riscos?
-
Eu gostaria de sugerir que,
frequentemente,
-
no nosso registro de riscos,
-
nós confundimos riscos verdadeiros
com outras coisas.
-
Nós frequentemente confundimos riscos
com suas causas.
-
De onde vem o risco? Ou confundimos risco
com seus efeitos.
-
O que eles causam se acontecerem?
-
Mas riscos são incertezas que importam.
Não são causas ou efeitos.
-
Então causas, são coisas verdadeiras.
É verdade que o projeto é difícil.
-
É verdade que não temos pessoas
suficientes no projeto.
-
É verdade que o cliente ainda
não assinou o contrato.
-
Isso não são riscos, são fatos.
-
Eles podem ser complicações,
podem ser problemas,
-
mas não são riscos, pois não são incertos.
-
E muitas pessoas escrevem essas coisas
no nosso registro de riscos.
-
"Nós não temos tempo suficiente
para esse projeto, é um risco".
-
Não, é um problema.
-
Às vezes confundimos riscos
com seus efeitos.
-
"Poderia haver um acidente,
poderíamos nos atrasar".
-
Estes também não são riscos,
são os efeitos dos riscos.
-
Como você lida com
"nós poderíamos nos atrasar"?
-
Se você está atrasado,
é tarde demais.
-
O que queremos saber é
por que você estaria atrasado?
-
Que coisa não planejada poderia acontecer
que resultaria no seu atraso?
-
Então os riscos ficam entre
as causas e os efeitos.
-
Nós não podemos lidar com as causas,
pois elas estão aqui agora, são fatos.
-
Nós não queremos lidar com os efeitos,
pois pode ser que nunca aconteçam.
-
Nós podemos lidar com os riscos, que estão
no meio, pois eles ainda não aconteceram.
-
Então gerenciamento de riscos tem que
separar riscos de suas causas
-
e riscos de seus efeitos.
-
E eu encontro, olhando para centenas de
registros de riscos em todo o mundo,
-
eu trabalhei em 48 países diferentes,
-
todo continente, toda cultura.
Não na Antártida, é muito frio,
-
mas quase todos os continentes.
-
E mais da metade das coisas nos registros
de riscos são causas e efeitos.
-
Mais da metade.
-
Então as coisas que estamos tentando lidar
no registro de riscos não são riscos,
-
e então as pessoas ficam surpresas
que não funciona.
-
Então como separamos
causa, risco e efeito?
-
Aqui está um pequeno teste.
-
E essas declarações estão
escritas nas suas notas
-
ou podemos apenas pensar
conforme avançamos.
-
Cada uma dessas declarações,
e elas são bem simples,
-
é uma dessas opções.
-
Uma causa é algo que é verdade hoje.
-
Um risco é uma incerteza que
pode ou não acontecer.
-
O efeito é o porquê importa para
o nosso objetivo, certo?
-
Então vocês precisam pensar
o que elas são.
-
"O projeto é baseado em
um país de terceiro mundo".
-
Causa, risco ou efeito. O que vocês acham?
-
Causa, muito bem! Esse é um fato. Podem
haver incertezas oriundas desse fato,
-
podemos não ter os recursos
que precisamos,
-
pode haver preocupações com segurança,
-
podemos não ser pagos. Essas são
incertezas que surgem desse fato.
-
"Taxas de juros podem cair", é um risco,
-
ou elas podem se manter ou aumentar
-
e "nós poderíamos exceder o orçamento".
-
É um efeito. Um milhão de coisas
poderiam exceder o orçamento,
-
talvez a taxa de juros seja uma delas,
certo? Foram fáceis.
-
E essa, "o clima pode estar
melhor que o habitual"?
-
O risco pode ser o mesmo ou pior.
-
Seria algo ruim se você
estivesse vendendo guarda-chuvas.
-
Seria algo bom se você
estivesse vendendo sorvetes.
-
Então depende de qual é o seu projeto.
-
"Eu sou alérgico a camarões".
É uma causa, um fato.
-
Qual o risco que vem desse fato,
dessa causa?
-
Talvez eu possa ficar doente?
Possa ter uma reação?
-
Eu poderia ficar bem ruim, poderia morrer?
-
Tudo isso são efeitos, certo?
-
Mas se algo acontecer
porque eu não planejei,
-
por eu sou alérgico algo pode acontecer
que me deixe doente.
-
Qual é a coisa que eu poderia
comer camarões sem saber?
-
Então eu verifico se tem camarões nisso,
eu evito coisas que tem camarão.
-
Eu lido com o risco e não
com o efeito ou a causa.
-
Certo, "nós temos usar uma nova técnica",
uma "técnica não comprovada"".
-
É um fato. É um requerimento,
temos que fazer.
-
Podemos apresentar erros de design,
-
mas é apenas um fato,
um requerimento do nosso projeto.
-
"O contratante pode não entregar
em tempo" é um risco,
-
- isso está indo mundo rápido -
-
"pode não funcionar por algum motivo",
-
- vocês viram a cor, é um defeito.
Certo, eu vou mais devagar -
-
"nós não temos pessoas suficiente".
-
É uma causa, sim. E o último
"tem um risco de que iremos atrasar".
-
Hum, é um efeito, não é?
-
Porque teremos saber qual é o risco de
que iremos nos atrasar.
-
Estar atrasado é um efeito.
-
Então além dos camarões,
-
tudo que está em azul e verde
nós vemos em registros de risco.
-
O ambiente do projeto, nova tecnologia,
falta de recursos,
-
ou exceder o orçamento,
falta de desempenho,
-
entregar atrasado. Esses não são riscos,
são causas e efeitos.
-
E se olharmos para o verdadeiro
registro de risco,
-
e esses estão escritos nas
notas para vocês
-
se vocês quiserem fazer isso depois,
-
nós podemos fazer outro exercício.
-
Na verdade, na próxima página das notas,
-
se você virar a página, tem isso
escrito um pouco maior para vocês,
-
receio que apenas em inglês.
-
-teremos que fazer algo
a respeito disso Raziel-
-
vocês poderiam tentar
esse pequeno exercício
-
em um registro de risco de verdade.
-
Esse é um dos meus clientes.
-
Eu pedi seu top 10 de riscos
e foi isso que eles me deram.
-
Não são riscos. São todos
os tipos de coisas misturados.
-
Na verdade vocês deveriam fazer isso
nos seus registros de risco.
-
Mas deixe eu lhes mostrar o que aconteceu
quando eu fiz isso no registro deles.
-
Eu descobri que havia
uma grande mistura de coisas.
-
"O hardware atual não é rápido
suficiente para suportar testes".
-
Isto é um fato. É uma causa.
-
Isto significa que talvez não
possamos testar o desempenho
-
até que o hardware de produção
seja utilizado. Esse é o risco.
-
Então temos duas coisas nessa declaração.
-
O próximo é apenas um fato.
-
"Um número de problemas de usabilidade
foram identificados pelo fornecedor".
-
Certo. E daí? Que diferença isso faz?
-
Deixa eu classificar em cores para vocês,
só pra ser um pouco bonzinho,
-
mas vocês terão que fazer
por conta própria,
-
se quiserem tentar o exercício completo.
-
Tem uma variedade de coisas diferentes
neste, assim chamado, registro de risco,
-
e eu esperaria que o de vocês fosse igual.
-
Que vocês teriam coisas nos seus registros
que são puramente fatos ou
-
coisas que são uma mistura
de riscos com outras coisas.
-
Mas tem duas nessa lista que eu
acho particularmente interessantes.
-
É essa aqui e essa outra.
-
Elas tem todas as três cores nelas, porque
elas tem uma causa, um risco e um efeito.
-
Então vamos ver essa aqui.
-
"A equipe não tem um projeto
documentado para essa função".
-
Isto é um fato. E daí?
-
Tem o risco de que o arquitetura não
suporte a funcionalidade exigida,
-
o que pode acontecer porque
não temos um projeto documentado.
-
Por que nos importamos com isso?
-
Se isso acontecer, resulta nas exigências
não serem cumpridas
-
ou em um maior número de defeitos.
-
Isso atinge nossos objetivos
de desempenho e qualidade.
-
Então agora temos três coisas.
Sabemos qual é o risco.
-
O risco é que a arquitetura pode
não suportar a funcionalidade.
-
Nós sabemos porque isso está acontecendo,
-
porque não temos um projeto documentado.
-
E sabemos como pode afetar o projeto,
-
não atendendo as exigências
ou entregando defeitos.
-
Essas são coisas úteis para se saber.
-
E ajudaria se toda descrição de risco
tivesse essas três coisas nela.
-
Então o que recomendados é
uma descrição de risco estruturada,
-
que contenha três partes nela, que diga:
-
"como resultado de" algum fato, uma causa,
-
então uma incerteza pode acontecer.
-
Pode não acontecer, mas pode.
E se acontecesse, seria um risco.
-
E se isso realmente acontecesse,
levaria a um "efeito nos objetivos".
-
E nós, a PMI, a ISO,
guias de melhores práticas recomendados
-
que você descreve seu risco
nessas três etapas.
-
O que sabemos, que incertezas
isso nos dá e por que elas importam?
-
E então podemos utilizar isso
para nos ajudar a lidar com o risco.
-
Em inglês nós temos palavras
definidas para descrever os fatos:
-
isso é verdade, isso aconteceu,
isso realmente acontece.
-
Temos palavras de incerteza
para descrever o risco:
-
pode ou não, é possível.
-
E então temos palavras condicionais
-
que dizem que isso ocorreria
se o risco acontecesse.
-
Talvez seu idioma seja um pouco diferente,
mas talvez possamos usá-lo para nos ajudar
-
Então uma das coisas
que eu gostaria de tentar
-
nesse pequeno exercício
que faremos em breve,
-
é tentar descrever riscos
nessa forma de três partes:
-
o que sabemos, que incertezas nos dão e
por que importam para os nossos objetivos.
-
E eu recomendaria que vocês tentassem
-
nos seus próprios registros
de risco do seu projeto,
-
e vejam que diferença isso faz.
Vocês podem se surpreender.
-
Agora vamos pensar
na próxima pergunta que é,
-
bom, tem outra questão
que é como os priorizamos,
-
mas a que eu quero focar é
-
"o que poderíamos fazer
com os riscos que identificamos?".
-
Planejamento de respostas de riscos.
-
Aqui estão as perguntas
que precisamos fazer.
-
O que vamos fazer baseado no risco,
-
o quão manejável ele é,
-
o quão ruim ou bom ele pode ser
se o ignorarmos, severidade do impacto,
-
se temos as pessoas, os equipamentos,
-
as habilidades para lidar com isso,
nossa disponibilidade de recursos,
-
e custo-efetividade, podemos gastar
pequeno valor para salvar um grande valor,
-
nós não queremos gastar um
grande valor para salvar um pequeno valor.
-
E a próxima pergunta importante é:
"quem irá fazer isso?".
-
O que poderíamos fazer
para lidar com risco?
-
Muitas vezes as pessoas
pensam em quatro coisas,
-
quatro tipos diferentes de coisas
que poderíamos fazer
-
para direcionar as incertezas
que importam.
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E cada uma delas tem um nome.
É uma estratégia.
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Uma estratégia para focar nosso
planejamento, nosso pensamento.
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E então, quando focamos nosso pensamento
com uma estratégia,
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nós podemos desenvolver táticas
para direcionar cada risco individual.
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Então quais são as quatro coisas
que a maioria das pessoas pensam?
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A primeira é evitar o risco.
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Tem alguma coisa que possamos fazer
para eliminar o risco de uma vez?
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A segunda é algo que chamamos
de transferir o risco.
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Nós podemos dar, podemos pegar
alguém para tirá-lo para nós.
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A terceira é o que chamamos
de redução de riscos.
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Algumas pessoas chamam isso
de mitigação de risco.
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E aqui estamos tentando reduzir
o risco para que possamos aceitá-lo.
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E a quarta resposta depois de
evitar, transferir e reduzir
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é a que todo mundo se esquece.
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Eles pensam que se não podemos
fazer nada a respeito,
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nós só temos que torcer e rezar,
imaginar e esperar.
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A outra resposta é aceitar o risco.
Chamamos isso de aceitação do risco.
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É reconhecer que aceitaremos o risco
e adicioná-lo na nossa linha de base,
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e monitorá-lo cuidadosamente.
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Então vocês devem ver essas quatro opções
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como um bom conjunto
de estratégias de respostas.
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Mas tem um problema. O problema é que
todas elas só funciona para riscos ruins.
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E quanto as oportunidades?
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Nós não queremos evitar, dar
ou diminuir as oportunidades.
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Então como vocês respondem
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se vocês acharem uma coisa boa
que possa acontecer no seu projeto?
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Vocês apenas aguardam, observam e torcem?
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Ou tem algo ativo que possamos fazer?
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Felizmente, tem quatro estratégias
de resposta para oportunidades
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que correspondem as quatro estratégias
de resposta para ameaças.
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Então aqui estão as ruins.
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Evitar algo ruim, transferir para alguém,
reduzir ou aceitar o risco.
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Isto é o que estas coisas
estão tentando alcançar.
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Eliminar a incerteza, arranjar
alguém para ajudar,
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mudar o tamanho do risco ou incluí-lo
no plano do nosso projeto.
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Nós poderíamos fazer todos estes quatro
itens para as oportunidades.
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Como você elimina incerteza
para uma oportunidade?
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Você a agarra. Você adota uma estratégia
que a faça acontecer com certeza.
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Em inglês, nós chamamos isso de explorar.
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Explorar é o mesmo que evitar.
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Para evitar, você faz a probabilidade
ser nula, não pode acontecer.
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Para uma ameaça, é evitar.
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Para uma oportunidade,
explorar é fazer a probabilidade
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de acontecer ser de 100%.
Precisa acontecer.
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Então elas são estratégias agressivas.
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Você acaba com a ameaça
e agarra a oportunidade.
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É o mesmo tipo de coisa.
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O que podemos fazer em vez de se desfazer,
transferir uma ameaça?
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Nós queremos envolver
alguém para nos ajudar.
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Nós poderíamos compartilhar
a oportunidade.
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Poderíamos chamá-los para participar
do nosso projeto,
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se envolverem conosco em uma
joint venture, um subcontrato
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ou uma parceria na qual eles
nos ajudam a alcançar esta incerteza
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que ajudaria a todos nós, e nós damos
uma parte do benefício.
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Nós compartilhamos
a oportunidade.
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Como poderíamos mudar o tamanho
de uma oportunidade?
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Nós não queremos reduzi-la,
mas sim realça-la, faze-la crescer.
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Nós queremos torná-la mais provável, com maior impacto.
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É a mesma ideia, mas ao contrário
para oportunidade.
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E o último, se não podemos
fazer essas coisas ativas,
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nós poderíamos apenas
aceitar a oportunidade,
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esperar e ver o que acontece,
mas monitorar bem de perto,
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caso não haja mais nada
que possamos fazer.
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Então, o que esse slide nos diz é que
há uma variedade igual
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nos tipos de resposta potencial
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que podemos escolher
para nossas oportunidades.
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Igual ao número que temos para ameaças.
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O segredo de pensar em oportunidades
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é reconhecer que uma oportunidade
é o mesmo que uma ameaça.
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A única diferença é o sinal do impacto.
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Uma ameaça tem um impacto negativo,
uma oportunidade tem um impacto positivo.
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Além disso, eles são iguais.
Ambos são incertezas que importam.
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Ambos são coisas que podem
ou não acontecer,
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que podem afetar nossos objetivos.
Ambos podem ser lidados proativamente.
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Ambos fazem diferença nas chances
de sucesso do nosso projeto.
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E essa é por isso que o gerenciamento
de risco deveria
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lidar com ameaças e oportunidades juntos,
em um único processo,
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porque eles são as mesmas coisas.
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E isso pode ser um pensamento novo
para alguns de vocês.
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Para aqueles de vocês que
sempre pensa no risco
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como aquela coisa grande, feia, que
está esperando para me esmagar,
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ou aquela coisa desconhecida do futuro
que irá me machucar,
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existem alguns assim e nós temos que
impedir que aconteçam e nos proteger.
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Mas também existem coisas muito boas
lá fora que podem acontecer,
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que precisamos ver, persegui-las
e fazer com que aconteçam
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para que nossos projetos
possam ter mais sucesso.
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Existe uma outra estratégia de resposta
que podemos tentar,
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que realmente não é recomendado,
apenas fingir que não há nenhum risco,
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se esconder e dizer que
talvez nunca aconteça.
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Nós realmente não recomendamos
isso de forma alguma.
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Na verdade, provavelmente seja verdade
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que avestruzes não enterram
suas cabeças na areia.
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É apenas o formato das dunas de areia
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e é apenas uma história de faz de conta.
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E infelizmente, para gerentes de projeto
não é uma história de faz de conta.
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Nós escondemos nossas cabeças,
e fingimos que não há riscos
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e nós somos surpreendidos.
Bom, podemos fazer melhor do que isso.
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Então deixe-me terminar aqui
apenas para dizer
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que nós temos sim que
fazer algo a respeito.
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Deve haver uma pessoa que assuma o risco.
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Temos que ter certeza de que a pessoa
que assuma responsabilidade
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seja uma pessoa que
possa fazer a diferença.
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E essa geralmente é a pessoa que possui
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o objetivo que seria afetado
se algo acontecesse.
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Então a responsabilidade sobre o risco
deve seguir com o impacto do risco.
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Então deveríamos colocar as respostas
no plano do projeto
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e tratá-las como qualquer outra
atividade do projeto,
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algo que devemos fazer para que
o nosso projeto tenha sucesso.
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Acho que isso é tudo o que queria dizer
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sobre a parte falada da apresentação
do nosso workshop.
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E o que eu gostaria de fazer é nos dar
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a oportunidade de tentar
um desses exercícios,
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o arranjo na sala com as pessoas sentadas
em fileiras não torna tão fácil,
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então vocês terão que se movimentar
e conversar com seus vizinhos.
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Mas deixe-me lembrá-los dos pontos-chaves
que aprendemos até agora.
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Risco é a incerteza que importa.
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Isso significa que estamos procurando
coisas que podem não acontecer.
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Não estamos procurando problemas,
complicações, restrições, requerimentos,
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ou coisas que não gostamos
no nosso projeto.
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Estamos procurando por
eventos ou circunstâncias
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futuras que podem nunca acontecer,
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mas que se acontecerem nos afetariam.
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Isso envolve tanto ameaças
como oportunidades, boas e ruins,
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e nós deveríamos procurar por ambos.
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Eles são importantes porque
afetam nossos objetivos.
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Nós precisamos separar nossos riscos
das coisas que as causam
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e das efeitos que causariam. E podemos
usar esta descrição estruturada,
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por causa da causa nós podemos
ter um risco que leva ao efeito,
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para separar essas três coisas.
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Nós podemos ter uma abordagem estruturada
para planejar nossas respostas ao risco,
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escolher uma daquelas quatro opções para
ameaças e uma para oportunidade,
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garantir que a pessoa certa aja e então,
nós podemos lidar com o risco.
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Isto é tudo o que quero dizer nesta parte,
mas darei cinco ou dez minutos
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para ver se temos dúvidas
antes de irmos para o exercício.
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Então, se a sua pergunta for
em persa, em farsi,
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tudo bem, pois tenho minha
tradutora comigo. Então, por favor.