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Bene, vediamo in concreto
la gestione del rischio.
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Intendo iniziare con alcuni
concetti base
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poi concentrarmi su DUE punti difficili
del processo del rischio.
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Immagino che se vi chiedessi
di definire il "rischio"
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avreste qualche idea
del significato.
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Potremmo non avere da citare
una definizione formale,
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ma quando sentiamo la parola "rischio"
abbiamo tutti qualcosa in mente.
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Ecco cosa pensiamo,
e forse anche voi pensate cose del genere.
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Magari sentiamo come questo ragazzino,
che affronta una prova così terribile
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che sapete vi schiaccerà
del tutto.
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O vi sentite come questo ragazzo.
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Questo è un lavoro vero in Corea del Nord,
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quello di tenere il bersaglio
a cui altri devono sparare
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Talvolta i project manager
hanno in bersaglio qui.
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Nel lavoro pensiamo che
tutti ci sparino contro.
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Forse sapete che lì fuori c'è qualcosa
di brutto, che aspetta voi.
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ed è proprio ciò che pensate
quando pensate alla parola "rischio".
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Beh, in parte è vero
ma non del tutto.
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Il rischio non è uguale
all'incertezza.
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È legato all'incertezza,
ma ci sono differenze.
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Tutti i rischi sono incerti,
ma non tutte le incertezze sono rischi.
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Se avessimo un registro dei rischi
o in elenco di rischi,
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non ci sarebbero milioni di voci,
non dovrebbero.
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Non ce ne sarebbero
neanche un migliaio,
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ma un numero minore.
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Anche nel mondo se ci sono
milioni di incertezze.
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Allora, come si decide quali incertezze
dovremo chiamare "rischio"?
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Scriverle, metterle
nel registro del rischio
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e decidere di fare qualcosa.
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È ovvio che "rischio" è un sottogruppo
di incertezze, ma quale?
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Come lo scopriamo?
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Penso che sia molto facile separare
rischio e incertezza.
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Uso tre parole,
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queste:
"il rischio è l'incertezza che conta".
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Perché gran parte delle incertezze
nel mondo non contano.
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Non importa se domani pomeriggio
pioverà a Londra.
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Dovrebbe, non dovrebbe,
è irrilevante, non conta.
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Non importa quali saranno
i tassi di cambio
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tra il rublo russo e
lo yen cinese nel 2020.
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Per noi non ha importanza.
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Ma ci sono delle cose
nei nostro progetti,
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e nelle nostre famiglie,
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e nel nostro paese,
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cose incerte che per noi contano eccome.
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Se è un'incertezza che conta,
si tratta di un rischio.
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Ecco un'altra domanda,
come sappiamo cosa conta?
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Nei vostri progetti,
quali sono le cose che contano?
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Le cose importanti nei progetti
sono gli obiettivi.
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Perciò dobbiamo sempre collegare
l'incertezza agli obiettivi,
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per individuare i rischi.
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Se esaminiamo alcune definizioni
di rischio,
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ecco lo standard ISO di cui parlavo,
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collega le parole con facilità;
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Il rischio è l'effetto dell'incertezza
sugli obiettivi.
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Ecco un'altra definizione
dal Regno Unito,
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dalla nostra associazione per
project management
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dice la stessa cosa: che il rischio
è un evento incerto
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o una serie incerta di circostanze,
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ma conta perché se accadesse,
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avrebbe un effetto sul
raggiungimento degli obiettivi.
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L'incertezza che conta.
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Dovremmo allora cercare due cose
nel registro dei rischio:
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"È incerto?" Non vogliamo problemi
nel registro del rischio.
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Non ci vogliamo questioni.
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Non ci vogliamo limiti né obblighi.
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Queste cose sono certe,
noi vogliamo le incertezze,
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qualcosa che potrebbe accadere
oppure no.
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L'altra domanda importante per il
registro del rischio è:
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"È importante"?
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Se accadesse questo,
quali obiettivi ne risentirebbero?
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A allora, quando vediamo
quanto il rischio è grosso,
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possiamo farci due domande:
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"Quanto è incerto"
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"e quanto conta?"
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Questo ci darà l'entità del rischio.
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Questa idea dell'incertezza che conta
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poi si evolve in qualcosa di utile
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collegando l'incertezza agli obiettivi.
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Abbiamo due dimensioni di 'rischio',
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una dimensione dell'incertezza e
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una dimensione che influisce
sugli obiettivi.
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Nei progetti, si chiamano
probabilità e impatto,
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potremmo chiamarli diversamente,
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potremmo usare
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altre parole, ma queste
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sono le più utilizzate.
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Vorrei chiedervi con questa
immagine del topo.
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Quale effetto conta per il topo?
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Prima di tutto, è ovvio,
si tratta di una situazione incerta.
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E lui ha notato dei rischi.
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Il suo obiettivo è prendere il formaggio
e rimanere vivo.
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Quindi, uno dei rischi identificati
è che potrebbe succedere
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qualcosa di brutto:
potrebbe essere ucciso o ferito.
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Quindi, si comporta da
bravo project manager,
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ha indossato l'elmetto,
e si prepara
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per non farlo succedere.
Così non sarà ucciso né ferito.
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Benissimo.
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Ci sono cose nei progetti,
che, se succedessero,
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potremmo morire
o ferirci.
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Sprecare tempo,
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denaro, danneggiare la reputazione,
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distruggere il rendimento,
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persino ferire persone vere.
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e noi project manager dobbiamo prevedere
tutto questo e non farle accadere.
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Innanzitutto proteggere noi stessi.
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Evitarli.
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Ci sono incertezze importanti per il topo?
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Beh, sì...
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il formaggio.
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Un'incertezza che conta moltissimo.
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"Prenderò il formaggio dalla trappola"?
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Potrebbe, oppure no.
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Se non lo prendesse
avrebbe fallito.
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Deve quindi gestire due incertezze,
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una pessima - potrebbe morire o ferirsi-
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l'altra positiva - prendere il formaggio.
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Ciò che deve fare,
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è gestire entrambe
contemporaneamente.
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Come project manager, dobbiamo
fare lo stesso.
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E dobbiamo farlo nel
modo migliore -
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talvolta c'è un modo migliore di prendere
il formaggio senza morire né ferirsi.
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Nei progetti, dobbiamo evitare che
accadano brutte cose,
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Ma dobbiamo anche ottenere
il formaggio dai progetti.
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"Allora cosa significa 'formaggio'
nel tuo progetto"?
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"Cos'è il 'formaggio'"?
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Il 'formaggio' è il valore.
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Il 'formaggio' sono i vantaggi.
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Sono i prodotti e i servizi
che la gente vuole e necessita.
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Il 'formaggio' è soddisfare i clienti.
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Il 'formaggio' è la buona merce
che cerchiamo di
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tirare fuori da progetti difficili.
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Se non facciamo niente di male -
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non sprechiamo tempo, né denaro,
non danneggiamo la reputazione -
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ma non creiamo valore,
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abbiamo fallito.
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Se il topo non muore ma non
prende il formaggio, ha fallito.
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Se creiamo vantaggi, ma sprechiamo tempo,
denaro e distruggiamo la reputazione,
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abbiamo fallito.
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E se il topo prende il formaggio
e muore,
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ha fallito.
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Quindi dobbiamo fare entrambe le cose.
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Quando pensiamo al rischio
e all'impatto,
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ci sono due tipi di impatto che contano.
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Negativi e positivi.
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Incertezze che possono nuocere
al progetto,
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e incertezze che lo possono aiutare.
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Sono entrambe importanti
e entrambe devono essere gestite.
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Per quelle abbiamo un'altra parola.
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Ecco la definizione di rischio del
Project Management Institute, il PMI,
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dalla guida al Pmbok.
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È simile a quelle già viste:
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evento o condizione incerta, che,
se verificata, ha effetto su un obiettivo.
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Ma la PMI sa del topo. Sa del formaggio
e della trappola,
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e ha aggiunto tre parole alla
definizione di rischio.
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Non le parole 'formaggio', e 'trappole'.
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Sono le parole 'positivo o negativo'.
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Questo ci dice che ci sono
rischi buoni e rischi cattivi.
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L'abbiamo sentito in altri interventi,
questa mattina.
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Nella situazione incerta che questo paese
affronta continuando
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con i cambiamenti già iniziati,
ci sono dei pericoli.
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Alcune cose possono andare male.
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E dovete conoscerle per affrontarle.
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Ma ci sono anche delle opportunità.
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Potrebbero esserci delle
buone incertezze.
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E bisogna individuare anche quelle,
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e cercare di adoperarsi per
farle succedere.
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È così anche nei nostri progetti.
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nelle vite personali,
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e anche a livello nazionale.
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Parlerò di alcune di questi aspetti
nel pomeriggio.
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Ecco la definizione del PMI. Gli altri
standard sono davvero molto simili.
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Lo standard ISO, qui in basso,
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dice: 'Il rischio è l'effetto
di incertezza negli obiettivi'.
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Notate, l'effetto può essere
positivo o negativo.
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L'APM, Associazione Project Management
del Regno Unito dice lo stesso.
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Abbiamo quindi questa idea nuova,
che il rischio è un concetto double face.
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L'impressione è la stessa,
il termine che si usa per rischio,
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si pensa spesso a cose negative.
ma può indicare anche cose buone.
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Non è vero?
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Un termine vago.
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Ci sono rischi buoni
e rischi cattivi.
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Nel nostro progetto
il processo di gestione del rischio,
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dovremo cercare le trappole
e evitarle,
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proteggerci e impedire che accadano.
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Ma dovremmo anche cercare
il formaggio
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dargli la caccia e adoperarci per
prenderlo,
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per ottenere il massimo
vantaggio con il minimo costo.
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Ecco perché la gestione del rischio
è così importante
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per il successo del progetto: perché
influenza gli obiettivi.
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Ci da le migliori opportunità
di raggiungere gli obiettivi.
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Come ci riusciamo?
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Se pensiamo al processo di
gestione del rischio,
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esso ha a che fare con molti aspetti.
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Se il rischio è l'incertezza che
incide sugli obiettivi,
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dobbiamo conoscere i nostri obiettivi.
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Poi, dobbiamo identificare le
incertezze.
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Quelle che potrebbero
influire sugli obiettivi.
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E ricordare che potrebbero essere buone
o cattive, minacce e opportunità.
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Ciò procura un lungo elenco di incertezze
che contano,
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ma non tutte allo stesso modo.
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Perciò il prossimo passo è dare
delle priorità, e farsi delle domande:
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"Quanto è incerto,
e quanto conta"?
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Poi fare una lista di rischi per priorità.
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Conoscendo le peggiori minacce e
le opportunità migliori,
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in modo da poterle affrontare.
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Poi si pianifica come reagire.
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Si pensa a cosa sarebbe appropriato
per far cessare le cose cattive
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e per far succedere quelle buone.
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Una volta deciso, andiamo avanti.
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A il rischio muta costantemente
pertanto dovremo farlo di nuovo,
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e vedere cosa è cambiato.
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potremmo esprimere questo processo come
delle domande che devono essere poste,
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e continuare a porle riguardo al progetto.
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In effetti, sono domande per
tutti gli usi.
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Si possono usare per il prossimo
avanzamento di carriera.
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Oppure per decidere
della pensione.
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Domande per stabilire come
educare i figli,
-
o per decidere come investire
la ricchezza del paese.
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Ecco le domande:
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"Cosa cerchiamo di ottenere"?
Stabilire degli obiettivi.
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Poi, "Per raggiungere questo, cosa
potrebbe condizionarci?"
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Identificare i rischi.
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poi, "Avendo in mano una lista di rischi,
quali sono i più importanti"?
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Dare le priorità
e stabilire i rischi.
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"Cosa è possibile fare"?
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Pianificare le reazioni e agire,
mettendo in atto le reazioni.
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Infine: "Ha funzionato e cosa è cambiato"?
Verificare i rischi.
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Se guardiamo al processo della gestione
del rischio, possiamo legare ogni passo
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del processo ad una di queste domande.
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Ecco perché la gestione
del rischio è così semplice,
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Perché tutto ciò che facciamo è
fare e rispondere a domande ovvie.
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Chiunque facendo qualcosa d'importante
farebbe queste domande:
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"Cosa cerco di fare?"
"Come mi condizionerà?"
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"Quali sono le più importanti?"
"Cosa dovrei fare io?"
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"Ha funzionato?"
"E adesso?"
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Puoi farti le stesse domande
andando al lavoro il lunedì mattina,
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o tutti i sabato mattina.
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Puoi chiederti, ad esempio
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"Oggi cosa voglio ottenere?"
"Nella settimana?"
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"Cosa può colpirmi e
quali sono le maggiori"?
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"Cosa dovrei fare?"
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Si può gestire il rischio facilmente,
o usarlo come struttura per
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un processo di rischio più complesso,
che comprende molti incontri,
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gruppi di stakeholder e
molte analisi e statistiche.
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Le domande sono le stesse.
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Vorrei quindi che ricordaste
due cose importanti.
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Una: il rischio è l'incertezza che conta.
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Due: queste domande,
queste sei domande.
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Perché sono il nocciolo,
le basi della gestione del rischio,
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una cosa davvero molto, molto facile.
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