-
Bene, vediamo in concreto
la gestione del rischio.
-
Intendo iniziare con alcuni
concetti base
-
poi concentrarmi su DUE punti difficili
del processo del rischio.
-
Immagino che se vi chiedessi
di definire il "rischio"
-
avreste qualche idea
del significato.
-
Potremmo non avere da citare
una definizione formale,
-
ma quando sentiamo la parola "rischio"
abbiamo tutti qualcosa in mente.
-
Ecco cosa pensiamo,
e forse anche voi pensate cose del genere.
-
Magari sentiamo come questo ragazzino,
che affronta una prova così terribile
-
che sapete vi schiaccerà
del tutto.
-
O vi sentite come questo ragazzo.
-
Questo è un lavoro vero in Corea del Nord,
-
quello di tenere il bersaglio
a cui altri devono sparare
-
Talvolta i project manager
hanno il bersaglio qui.
-
Nel lavoro pensiamo che
tutti ci sparino contro.
-
Forse sapete che lì fuori c'è qualcosa
di brutto, che aspetta voi.
-
ed è proprio ciò che pensate
quando pensate alla parola "rischio".
-
Beh, in parte è vero
ma non del tutto.
-
Il rischio non è uguale
all'incertezza.
-
È legato all'incertezza,
ma ci sono differenze.
-
Tutti i rischi sono incerti,
ma non tutte le incertezze sono rischi.
-
Se avessimo un registro dei rischi
o in elenco di rischi,
-
non ci sarebbero milioni di voci,
non dovrebbero.
-
Non ce ne sarebbero
neanche un migliaio,
-
ma un numero minore.
-
Anche nel mondo se ci sono
milioni di incertezze.
-
Allora, come si decide quali incertezze
dovremo chiamare "rischio"?
-
Scriverle, metterle
nel registro del rischio
-
e decidere di fare qualcosa.
-
È ovvio che "rischio" è un sottogruppo
di incertezze, ma quale?
-
Come si scopre?
-
Penso che sia molto facile separare
rischio e incertezza.
-
Uso tre parole,
-
queste:
"il rischio è l'incertezza che conta".
-
Perché gran parte delle incertezze
nel mondo non contano.
-
Non importa se domani pomeriggio
pioverà a Londra.
-
Dovrebbe, non dovrebbe,
è irrilevante, non conta.
-
Non importa quali saranno
i tassi di cambio
-
tra il rublo russo e
lo yen cinese nel 2020.
-
Per noi non ha importanza.
-
Ma ci sono delle cose
nei nostro progetti,
-
e nelle nostre famiglie,
-
e nel nostro paese,
-
cose incerte che per noi contano eccome.
-
Se è un'incertezza che conta,
si tratta di un rischio.
-
Ecco un'altra domanda,
come sappiamo cosa conta?
-
Nei vostri progetti,
quali sono le cose che contano?
-
Le cose importanti nei progetti
sono gli obiettivi.
-
Perciò bisogna sempre collegare
l'incertezza agli obiettivi,
-
per individuare i rischi.
-
Se esaminiamo alcune definizioni
di rischio,
-
ecco lo standard ISO di cui parlavo,
-
collega le parole con facilità;
-
Il rischio è l'effetto dell'incertezza
sugli obiettivi.
-
Ecco un'altra definizione
dal Regno Unito,
-
dalla nostra associazione per
project management
-
dice la stessa cosa: il rischio
è un evento incerto
-
o una serie incerta di circostanze,
-
ma conta perché, se accadesse,
-
avrebbe un effetto sul
raggiungimento degli obiettivi.
-
L'incertezza che conta.
-
Dovremmo allora cercare due cose
nel registro dei rischio:
-
"È incerto?" Non vogliamo problemi
nel registro del rischio.
-
Non ci vogliamo questioni.
-
Non ci vogliamo limiti né obblighi.
-
Queste cose sono certe,
noi vogliamo le incertezze,
-
qualcosa che potrebbe accadere
oppure no.
-
L'altra domanda importante per il
registro del rischio è:
-
"È importante"?
-
Se accadesse questo,
quali obiettivi ne risentirebbero?
-
A allora, quando vediamo
quanto il rischio è grosso,
-
possiamo farci due domande:
-
"Quanto è incerto"
-
"e quanto conta?"
-
Questo ci darà l'entità del rischio.
-
Questa idea dell'incertezza che conta
-
poi si evolve in qualcosa di utile
-
collegando l'incertezza agli obiettivi.
-
Abbiamo due dimensioni di 'rischio',
-
una dimensione dell'incertezza e
-
una dimensione che influisce
sugli obiettivi.
-
Nei progetti, si chiamano
probabilità e impatto,
-
potremmo chiamarli diversamente,
-
potremmo usare
-
altre parole, ma queste
-
sono le più utilizzate.
-
Vorrei chiedervi con questa
immagine del topo.
-
Quale effetto conta per il topo?
-
Prima di tutto, è ovvio,
si tratta di una situazione incerta.
-
E lui ha notato dei rischi.
-
Il suo obiettivo è prendere il formaggio
e rimanere vivo.
-
Quindi, uno dei rischi identificati
è che potrebbe succedere
-
qualcosa di brutto:
potrebbe essere ucciso o ferito.
-
Quindi, si comporta da
bravo project manager,
-
ha indossato l'elmetto,
e si prepara
-
per non farlo succedere.
Così non sarà ucciso né ferito.
-
Benissimo.
-
Ci sono cose nei progetti,
che, se succedessero,
-
potremmo morire
o ferirci.
-
Sprecare tempo,
-
denaro, danneggiare la reputazione,
-
distruggere il rendimento,
-
persino ferire persone vere.
-
e noi project manager dobbiamo prevedere
tutto questo e non farle accadere.
-
Innanzitutto proteggere noi stessi.
-
Evitarli.
-
Ci sono incertezze importanti per il topo?
-
Beh, sì...
-
il formaggio.
-
Un'incertezza che conta moltissimo.
-
"Prenderò il formaggio dalla trappola"?
-
Potrebbe, oppure no.
-
Se non lo prendesse
avrebbe fallito.
-
Deve quindi gestire due incertezze,
-
una pessima - potrebbe morire o ferirsi-
-
l'altra positiva - prendere il formaggio.
-
Ciò che deve fare,
-
è gestire entrambe
contemporaneamente.
-
Come project manager, dobbiamo
fare lo stesso.
-
E dobbiamo farlo nel
modo migliore -
-
talvolta c'è un modo migliore di prendere
il formaggio senza morire né ferirsi.
-
Nei progetti, dobbiamo evitare che
accadano brutte cose,
-
Ma dobbiamo anche ottenere
il formaggio dai progetti.
-
"Allora cosa significa 'formaggio'
nel tuo progetto"?
-
"Cos'è il 'formaggio'"?
-
Il 'formaggio' è il valore.
-
Il 'formaggio' sono i vantaggi.
-
Sono i prodotti e i servizi
che la gente vuole e necessita.
-
Il 'formaggio' è soddisfare i clienti.
-
Il 'formaggio' è la buona merce
che cerchiamo di
-
tirare fuori da progetti difficili.
-
Se non facciamo niente di male -
-
non sprechiamo tempo, né denaro,
non danneggiamo la reputazione -
-
ma non creiamo valore,
-
abbiamo fallito.
-
Se il topo non muore ma non
prende il formaggio, ha fallito.
-
Se creiamo vantaggi, ma sprechiamo tempo,
denaro e distruggiamo la reputazione,
-
abbiamo fallito.
-
E se il topo prende il formaggio
e muore,
-
ha fallito.
-
Quindi dobbiamo fare entrambe le cose.
-
Quando pensiamo al rischio
e all'impatto,
-
ci sono due tipi di impatto che contano.
-
Negativi e positivi.
-
Incertezze che possono nuocere
al progetto,
-
e incertezze che lo possono aiutare.
-
Sono entrambe importanti
e entrambe devono essere gestite.
-
Per quelle abbiamo un'altra parola.
-
Ecco la definizione di rischio del
Project Management Institute, il PMI,
-
dalla guida al Pmbok.
-
È simile a quelle già viste:
-
evento o condizione incerta, che,
se verificata, ha effetto su un obiettivo.
-
Ma la PMI sa del topo. Sa del formaggio
e della trappola,
-
e ha aggiunto tre parole alla
definizione di rischio.
-
Non le parole 'formaggio', e 'trappole'.
-
Sono le parole 'positivo o negativo'.
-
Questo ci dice che ci sono
rischi buoni e rischi cattivi.
-
L'abbiamo sentito in altri interventi,
questa mattina.
-
Nella situazione incerta che questo paese
affronta continuando
-
con i cambiamenti già iniziati,
ci sono dei pericoli.
-
Alcune cose possono andare male.
-
E dovete conoscerle per affrontarle.
-
Ma ci sono anche delle opportunità.
-
Potrebbero esserci delle
buone incertezze.
-
E bisogna individuare anche quelle,
-
e cercare di adoperarsi per
farle succedere.
-
È così anche nei nostri progetti.
-
nelle vite personali,
-
e anche a livello nazionale.
-
Parlerò di alcune di questi aspetti
nell'intervento del pomeriggio.
-
Ecco la definizione del PMI. Gli altri
standard sono davvero molto simili.
-
Lo standard ISO, qui in basso,
-
dice: 'Il rischio è l'effetto
di incertezza negli obiettivi'.
-
Notate, l'effetto può essere
positivo o negativo.
-
L'APM, Associazione Project Management
del Regno Unito dice lo stesso.
-
Abbiamo quindi questa idea nuova,
che il rischio è un concetto double face.
-
L'impressione è la stessa,
il termine che si usa per rischio,
-
si pensa spesso a cose negative,
ma può indicare anche cose buone.
-
Non è vero?
-
È un termine vago.
-
Ci sono rischi buoni
e rischi cattivi.
-
Nel nostro progetto
il processo di gestione del rischio,
-
dovremo cercare le trappole
e evitarle,
-
proteggerci e impedire che accadano.
-
Ma dovremmo anche cercare
il formaggio
-
dargli la caccia e adoperarci per
prenderlo,
-
per ottenere il massimo
vantaggio con il minimo costo.
-
Ecco perché la gestione del rischio
è così importante
-
per il successo del progetto: perché
influenza gli obiettivi.
-
Ci da le migliori opportunità
di raggiungere gli obiettivi.
-
Come ci riusciamo?
-
Se pensiamo al processo di
gestione del rischio,
-
esso ha a che fare con molti aspetti.
-
Se il rischio è l'incertezza che
incide sugli obiettivi,
-
dobbiamo conoscere i nostri obiettivi.
-
Poi, dobbiamo identificare le
incertezze.
-
Quelle che potrebbero
influire sugli obiettivi.
-
E ricordare che potrebbero essere buone
o cattive, minacce e opportunità.
-
Ciò procura un lungo elenco di incertezze
che contano,
-
ma non tutte allo stesso modo.
-
Perciò il prossimo passo è dare
delle priorità, e farsi delle domande:
-
"Quanto è incerto,
e quanto conta"?
-
Poi fare una lista di rischi per priorità.
-
Conoscendo le peggiori minacce e
le opportunità migliori,
-
in modo da poterle affrontare.
-
Poi si pianifica come reagire.
-
Si pensa a cosa sarebbe appropriato
per far cessare le cose cattive
-
e per far succedere quelle buone.
-
Una volta deciso, andiamo avanti.
-
E il rischio muta costantemente
pertanto dovremo farlo di nuovo,
-
e vedere cosa è cambiato.
-
potremmo esprimere questo processo come
delle domande che devono essere poste,
-
e continuare a porle riguardo al progetto.
-
In effetti, sono domande per
tutti gli usi.
-
Si possono usare per il prossimo
avanzamento di carriera.
-
Oppure per decidere
della pensione.
-
Domande per stabilire come
educare i figli,
-
o per decidere come investire
la ricchezza del paese.
-
Ecco le domande:
-
"Cosa cerchiamo di ottenere"?
Stabilire degli obiettivi.
-
"Per ottenere questo, cosa
potrebbe influenzarci?"
-
Identificare i rischi.
-
poi: "Avendo in mano una lista di rischi,
quali sono i più importanti"?
-
Dare le priorità
e stabilire i rischi.
-
"Cosa è possibile fare"?
-
Pianificare le reazioni e agire,
mettendo in atto le reazioni.
-
Infine: "Ha funzionato e cosa è cambiato"?
Verificare i rischi.
-
Se guardiamo al processo della gestione
del rischio, possiamo legare ogni passo
-
del processo ad una di queste domande.
-
Ecco perché la gestione
del rischio è così semplice.
-
Perché non facciamo altro che
fare e rispondere a domande ovvie.
-
Chiunque facendo qualcosa d'importante
farebbe queste domande:
-
"Cosa cerco di fare?"
"Come mi condizionerà?"
-
"Quali sono le più importanti?"
"Cosa dovrei fare io?"
-
"Ha funzionato?"
"E adesso?"
-
Puoi farti le stesse domande
andando al lavoro il lunedì mattina,
-
o tutti i sabato mattina.
-
Puoi chiederti, ad esempio
-
"Oggi cosa voglio ottenere?"
"Nella settimana?"
-
"Cosa può colpirmi e
quali sono le maggiori"?
-
"Cosa dovrei fare?"
-
Si può gestire il rischio facilmente,
o usarlo come struttura per
-
un processo di rischio più complesso,
che comprende molti incontri,
-
gruppi di stakeholder e
molte analisi e statistiche.
-
Le domande sono le stesse.
-
Vorrei quindi che ricordaste
due cose importanti.
-
Primo, il rischio è l'incertezza
che conta.
-
Secondo, queste domande,
queste sei domande.
-
Perché sono il nocciolo,
le basi della gestione del rischio,
-
una cosa davvero molto, molto facile.
-
Ora, nel tempo che ci resta, voglio
parlare di due parti del processo,
-
e dare a tutti noi
l'opportunità di testarle.
-
Fare l'identificazione, chiaramente
molto importante,
-
perché se non si identificano i rischi,
non si riesce a gestirli.
-
E la pianificazione delle reazioni.
-
Capire come affrontare
le incertezze identificate.
-
Ecco, iniziamo pensando a questo:
identificare i rischi.
-
Come individuiamo tutti i rischi?
-
Beh, non si può.
-
Non si possono individuare tutti i rischi
perché ce ne sono alcuni che
-
non si possono prevedere.
-
Sono i rischi emergenti,
rischi nuovi, diversi
-
e di questi parlerò più tardi
durante la lezione del pomeriggio.
-
Adesso vogliamo individuare i rischi
conosciuti: quelli che si possono trovare.
-
Non vogliamo che ci qualcuno nel
nostro team veda un rischio
-
ma non lo dica a nessuno.
-
Perciò questo processo si occupa
delle incertezze che contano,
-
di individuarle per agire
di conseguenza.
-
Ci sono molte tecniche,
-
brainstorming, workshop,
check-list,
-
testare le ipotesi e così via.
-
Ma vorrei rispondere a una
domanda importante,
-
una diversa dalle tecniche.
-
È la domanda: "Stiamo
trovando i rischi veri"?
-
Quando vai a un workshop sul rischio
e scrivi cose nell'elenco del rischio,
-
sono proprio le incertezze che
contano per il tuo progetto?
-
Sono proprio le cose che possono portare
fuori strada o aiutano davvero?
-
O solo solo cose banali?
-
Quando tutti i progetti hanno problemi
con le condizioni,
-
le risorse, le verifiche.
Sono cose che
-
vengono sempre fuori, ed esistono
progetti per risolverli.
-
Ma sono questi i rischi reali?
-
Vorrei suggerirvi che spesso
nei registri del rischio
-
confondiamo i rischi reali con altro.
-
Spesso li confondiamo con le cause,
da dove proviene il rischio?
-
Oppure con gli effetti che producono,
cosa fanno se accadono?
-
Ma i rischi sono incertezze che contano.
-
Non sono né cause, né effetti.
-
Allora le cause sono cose reali.
-
È vero che il progetto è difficile,
-
è vero che sono in pochi
a occuparsi del progetto.
-
è vero che il cliente non ha
ancora firmato il contratto.
-
Questi non sono rischi, sono fatti.
-
Potrebbero essere aspetti.
-
Potrebbero essere problemi, ma non
rischi perché non sono incerti.
-
Molti scrivono queste cose nel
registro del rischio.
-
"Non abbiamo tempo
per il progetto"
-
"È un rischio!"
-
No, è un problema.
-
A volte confondiamo i rischi
con i loro effetti.
-
Potrebbe esserci un imprevisto,
o un ritardo.
-
Quelli non sono rischi,
sono gli effetti dei rischi,
-
come lo gestiamo, il ritardo?
Se sei in ritardo, sei in ritardo.
-
Noi vogliamo sapere
perché potresti tardare?
-
Quale evento non pianificato può
provocare il ritardo?
-
Ecco che i rischi si trovano
tra le cause e gli effetti.
-
Non possiamo gestire le cause, perché
sono dei fatti, succedono.
-
Non vogliamo gestire gli effetti
perché possono non esserci.
-
Ma possiamo gestire i rischi
che si stanno nel mezzo
-
perché non si sono ancora verificati.
-
La gestione del rischio deve
separare i rischi dalle
-
loro cause e dai
loro effetti.
-
Io esamino centinaia di registri
del rischio in giro per il mondo.
-
Ho lavorato in 48 paesi, in ogni
continente e cultura.
-
Beh, non in Antartide, troppo freddo.
Ma in quasi ogni continente.
-
E oltre la metà delle voci nei
registri del rischio sono cause o effetti.
-
Oltre la metà.
-
Perciò ciò che tentiamo di gestire
nel registro del rischio
-
non sono rischi e la gente
si sorprende che non funzioni.
-
Allora come separiamo causa, rischio
e effetto. Ecco un test.
-
Queste affermazioni sono
scritte come note.
-
O potete pensarci facendolo
-
Ogni affermazione è semplice
è una di queste cose.
-
Una causa è una cosa reale oggi.
-
Un rischio è un'incertezza che potrebbe
verificarsi o no.
-
L'effetto è il perché conta
per l'obiettivo.
-
D'accordo? Dovete pensare
a cosa sono.
-
Il progetto si svolgerà
in un paese del terzo mondo.
-
Causa? Rischio? O effetto?
Cose ne pensate?
-
Causa! Ottimo.
-
È un fatto, da cui potrebbero
derivare incertezze.
-
Potremmo non avere le risorse necessarie,
o avere problemi di sicurezza.
-
Forse non ci pagheranno. Sono
incertezze derivanti dal fatto.
-
I tassi d'interesse potrebbero scendere.
-
È un rischio.
-
O rimanere stabili,
oppure salire
-
Potremmo sforare il budget.
-
È un effetto.
-
Miliardi di cose potrebbero
sforare il budget,
-
una sono i tassi d'interesse.
-
D'accordo? Erano facili.
E questo?
-
Il clima potrebbe essere migliore.
-
Il rischio lo stesso o peggiore.
-
Pessima cosa se vendeste ombrelli.
-
Sarebbe un vantaggio
se vendeste gelato.
-
Dipende dal progetto.
-
Mm, sono allergico ai gamberi.
-
È una causa, un fatto.
-
Quale rischio deriva da
questo fatto, questa causa?
-
Potrei forse ammalarmi?
-
Avere una reazione.
Stare molto male. Morire.
-
Tutti questi sono effetti.
Giusto?
-
Ma se capita qualcosa
di non pianificato,
-
poiché sono allergico,
potrei ammalarmi.
-
Cos'è il cosa?
-
Forse mangio gamberi senza saperlo.
-
Allora controllo, qui ci sono gamberi?
Sapete, evito cibi con i gamberi.
-
Gestisco il rischio, non l'effetto.
Non la causa.
-
D'accordo, usiamo un'altra tecnica,
una nuova.
-
È un fatto, è un requisito,
bisogna farlo.
-
Dobbiamo introdurre errori di scrittura
ma è solo un fatto.
-
Un obbligo per il progetto.
-
Il fornitore che non consegna
in tempo è un rischio.
-
Mm, va troppo veloce.
-
Potrebbe non funzionare per alcuni motivi.
-
Vedete il colore, è un effetto.
-
Bene, andrò più lento. Oh,
non siamo abbastanza.
-
Sì, è una causa. E, infine,
rischiamo di essere in ritardo.
-
Mm... È un effetto, giusto?
-
Perché volete sapere qual è il rischio
se siete in ritardo.
-
Essere in ritardo è un effetto.
-
A parte i gamberi, tutte le cose blu
e verdi presenti nei registri del rischio.
-
Not Synced
L'ambiente del progetto, nuove tecnologie
mancanza di risorse, o sforare il budget.
-
Not Synced
mancato rendimento, consegna ritardata.
Questi non sono rischi.
-
Not Synced
Sono cause o effetti.
-
Not Synced
Se guardiamo un vero registro del rischio
lo avete nel materiale,
-
Not Synced
se volete farlo dopo,
possiamo fare un altro esercizio.
-
Not Synced
La pagina seguente,
se girate pagina
-
Not Synced
sono scritte più in grande,
-
Not Synced
solo in Inglese, però.
-
Not Synced
Dovremo provvedere.
-
Not Synced
Mm. provate questo esercizio
su un vero registro del rischio.
-
Not Synced
I chiesto a un mio cliente,
i 10 rischi top.
-
Not Synced
Ecco cosa mi hanno dato.
-
Not Synced
Non sono rischi. Sono un
misto di tutto.
-
Not Synced
Dovreste farlo sul serio sul
vostro registro del rischio.
-
Not Synced
Vi mostro cosa successe quando
lo feci sul loro.
-
Not Synced
Trovai questo miscuglio di cose.
-
Not Synced
La macchina odierna non è abbastanza
veloce per le verifiche. È un fatto.
-
Not Synced
E una causa.
-
Not Synced
Significa che forse non possiamo
verificare il rendimento
-
Not Synced
finché si usa l'hardware di produzione.
-
Not Synced
Quello è il rischio.
-
Not Synced
Perciò nella dichiarazione
ci sono due cose.
-
Not Synced
Quella sotto è un fatto.
-
Not Synced
Il fornitore ha identificato un tot
di aspetti di fruibilità.
-
Not Synced
Bene, e allora?
-
Not Synced
Che differenza fa?
-
Not Synced
Lo codifico con un colore,
per venirvi incontro.
-
Not Synced
Mm.
-
Not Synced
Dovrete farlo da soli, se
volete fare tutto l'esercizio.
-
Not Synced
Mmm. Ci sono molte cose nel cosiddetto
registro del rischio.
-
Not Synced
E Mi aspetto che i vostri siano simili.
-
Not Synced
Che abbiate nel registro del rischio
solo semplici fati.
-
Not Synced
O miscugli di rischi
e altre cose.
-
Not Synced
Ora, in questa lista ce ne
sono due molto interessanti.
-
Not Synced
Questo e questo.
Hanno entrambi tre colori.
-
Not Synced
Perché hanno una causa, un
rischio e un effetto.
-
Not Synced
Prendiamo questo. Il team non
ha un progetto documentato.
-
Not Synced
Per la funzione. È un fatto.
-
Not Synced
E allora?
-
Not Synced
Beh, c'è il rischio
che la struttura
-
Not Synced
non supporti
la funzionalità richiesta.
-
Not Synced
Potrebbe succedere perché non
avete un progetto documentato.
-
Not Synced
Perché ci preoccupiamo?
-
Not Synced
Se capita, i requisiti non
vengono rispettati.
-
Not Synced
o ci sarà un alto numero di difetti.
-
Not Synced
Ciò si ripercuote sugli obiettivi
di rendimento e qualità.
-
Not Synced
Ora abbiamo tre cose,
sappiamo cos'è il rischio.
-
Not Synced
Il rischio è che la struttura
non supporti la funzionalità.
-
Not Synced
Sappiamo perché succede,
perché non c'è un progetto documentato.
-
Not Synced
Non raggiungere i requisiti, può avere
un impatto sul progetto,
-
Not Synced
come fornire dei difetti.
-
Not Synced
Sono cose utili da sapere.
-
Not Synced
E se ogni descrizione del rischio
avrà queste cose, vi sarà d'aiuto.
-
Not Synced
Quindi raccomandiamo
di fare una descrizione del rischio
-
Not Synced
che comprende tre parti.
-
Not Synced
Che dica: "a seguito di" un fatto.
una causa. Poi capitano le incertezze.
-
Not Synced
Potrebbero o anche no.
-
Not Synced
Se capitassero, sarebbe un rischio.
-
Not Synced
E in caso potrebbe
-
Not Synced
incidere sugli obiettivi.
-
Not Synced
Lo raccomandiamo noi, il PMI, e lo
standard ISO.
-
Not Synced
E le linee guida per le buone prassi.
-
Not Synced
Descrivete il rischio in
queste tre tappe.
-
Not Synced
Cosa sappiamo, che incertezze nascono,
e perché è importante?
-
Not Synced
Così possiamo usarli per aiutarci
a gestire il rischio.
-
Not Synced
Ci sono parole precise
per descrivere i fatti.
-
Not Synced
È vero. È successo.
Capita.
-
Not Synced
E parole incerte per descrivere il
rischio. Potrebbe, oppure no.
-
Not Synced
È possibile.
-
Not Synced
E parole al condizionale
che dicono cosa succederà
-
Not Synced
se si incorre nel rischio.
-
Not Synced
Forse ogni lingua è diversa.
-
Not Synced
Ma forse possiamo usare
il linguaggio per aiutarci.
-
Not Synced
Vorrei provare, con voi
-
Not Synced
l'esercizio che faremo tra
un attimo,
-
Not Synced
descrivere il rischi
in quelle tre parti.
-
Not Synced
Cosa sappiamo?
-
Not Synced
Che incertezze provoca?
-
Not Synced
Perché conta per i
nostri obiettivi?
-
Not Synced
Raccomando di provare da soli
-
Not Synced
un registro del rischio del progetto,
e vedete la differenza.