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Showing Revision 5 created 04/23/2021 by sonia sabina nobile.

  1. Bene, vediamo in concreto
    la gestione del rischio.
  2. Intendo iniziare con alcuni
    concetti base
  3. poi concentrarmi su DUE punti difficili
    del processo del rischio.
  4. Immagino che se vi chiedessi
    di definire il "rischio"
  5. avreste qualche idea
    del significato.
  6. Potremmo non avere da citare
    una definizione formale,
  7. ma quando sentiamo la parola "rischio"
    abbiamo tutti qualcosa in mente.
  8. Ecco cosa pensiamo,
    e forse anche voi pensate cose del genere.
  9. Magari sentiamo come questo ragazzino,
    che affronta una prova così terribile
  10. che sapete vi schiaccerà
    del tutto.
  11. O vi sentite come questo ragazzo.
  12. Questo è un lavoro vero in Corea del Nord,
  13. quello di tenere il bersaglio
    a cui altri devono sparare
  14. Talvolta i project manager
    hanno il bersaglio qui.
  15. Nel lavoro pensiamo che
    tutti ci sparino contro.
  16. Forse sapete che lì fuori c'è qualcosa
    di brutto, che aspetta voi.
  17. ed è proprio ciò che pensate
    quando pensate alla parola "rischio".
  18. Beh, in parte è vero
    ma non del tutto.
  19. Il rischio non è uguale
    all'incertezza.
  20. È legato all'incertezza,
    ma ci sono differenze.
  21. Tutti i rischi sono incerti,
    ma non tutte le incertezze sono rischi.
  22. Se avessimo un registro dei rischi
    o in elenco di rischi,
  23. non ci sarebbero milioni di voci,
    non dovrebbero.
  24. Non ce ne sarebbero
    neanche un migliaio,
  25. ma un numero minore.
  26. Anche nel mondo se ci sono
    milioni di incertezze.
  27. Allora, come si decide quali incertezze
    dovremo chiamare "rischio"?
  28. Scriverle, metterle
    nel registro del rischio
  29. e decidere di fare qualcosa.
  30. È ovvio che "rischio" è un sottogruppo
    di incertezze, ma quale?
  31. Come si scopre?
  32. Penso che sia molto facile separare
    rischio e incertezza.
  33. Uso tre parole,
  34. queste:
    "il rischio è l'incertezza che conta".
  35. Perché gran parte delle incertezze
    nel mondo non contano.
  36. Non importa se domani pomeriggio
    pioverà a Londra.
  37. Dovrebbe, non dovrebbe,
    è irrilevante, non conta.
  38. Non importa quali saranno
    i tassi di cambio
  39. tra il rublo russo e
    lo yen cinese nel 2020.
  40. Per noi non ha importanza.
  41. Ma ci sono delle cose
    nei nostro progetti,
  42. e nelle nostre famiglie,
  43. e nel nostro paese,
  44. cose incerte che per noi contano eccome.
  45. Se è un'incertezza che conta,
    si tratta di un rischio.
  46. Ecco un'altra domanda,
    come sappiamo cosa conta?
  47. Nei vostri progetti,
    quali sono le cose che contano?
  48. Le cose importanti nei progetti
    sono gli obiettivi.
  49. Perciò bisogna sempre collegare
    l'incertezza agli obiettivi,
  50. per individuare i rischi.
  51. Se esaminiamo alcune definizioni
    di rischio,
  52. ecco lo standard ISO di cui parlavo,
  53. collega le parole con facilità;
  54. Il rischio è l'effetto dell'incertezza
    sugli obiettivi.
  55. Ecco un'altra definizione
    dal Regno Unito,
  56. dalla nostra associazione per
    project management
  57. dice la stessa cosa: il rischio
    è un evento incerto
  58. o una serie incerta di circostanze,
  59. ma conta perché, se accadesse,
  60. avrebbe un effetto sul
    raggiungimento degli obiettivi.
  61. L'incertezza che conta.
  62. Dovremmo allora cercare due cose
    nel registro dei rischio:
  63. "È incerto?" Non vogliamo problemi
    nel registro del rischio.
  64. Non ci vogliamo questioni.
  65. Non ci vogliamo limiti né obblighi.
  66. Queste cose sono certe,
    noi vogliamo le incertezze,
  67. qualcosa che potrebbe accadere
    oppure no.
  68. L'altra domanda importante per il
    registro del rischio è:
  69. "È importante"?
  70. Se accadesse questo,
    quali obiettivi ne risentirebbero?
  71. A allora, quando vediamo
    quanto il rischio è grosso,
  72. possiamo farci due domande:
  73. "Quanto è incerto"
  74. "e quanto conta?"
  75. Questo ci darà l'entità del rischio.
  76. Questa idea dell'incertezza che conta
  77. poi si evolve in qualcosa di utile
  78. collegando l'incertezza agli obiettivi.
  79. Abbiamo due dimensioni di 'rischio',
  80. una dimensione dell'incertezza e
  81. una dimensione che influisce
    sugli obiettivi.
  82. Nei progetti, si chiamano
    probabilità e impatto,
  83. potremmo chiamarli diversamente,
  84. potremmo usare
  85. altre parole, ma queste
  86. sono le più utilizzate.
  87. Vorrei chiedervi con questa
    immagine del topo.
  88. Quale effetto conta per il topo?
  89. Prima di tutto, è ovvio,
    si tratta di una situazione incerta.
  90. E lui ha notato dei rischi.
  91. Il suo obiettivo è prendere il formaggio
    e rimanere vivo.
  92. Quindi, uno dei rischi identificati
    è che potrebbe succedere
  93. qualcosa di brutto:
    potrebbe essere ucciso o ferito.
  94. Quindi, si comporta da
    bravo project manager,
  95. ha indossato l'elmetto,
    e si prepara
  96. per non farlo succedere.
    Così non sarà ucciso né ferito.
  97. Benissimo.
  98. Ci sono cose nei progetti,
    che, se succedessero,
  99. potremmo morire
    o ferirci.
  100. Sprecare tempo,
  101. denaro, danneggiare la reputazione,
  102. distruggere il rendimento,
  103. persino ferire persone vere.
  104. e noi project manager dobbiamo prevedere
    tutto questo e non farle accadere.
  105. Innanzitutto proteggere noi stessi.
  106. Evitarli.
  107. Ci sono incertezze importanti per il topo?
  108. Beh, sì...
  109. il formaggio.
  110. Un'incertezza che conta moltissimo.
  111. "Prenderò il formaggio dalla trappola"?
  112. Potrebbe, oppure no.
  113. Se non lo prendesse
    avrebbe fallito.
  114. Deve quindi gestire due incertezze,
  115. una pessima - potrebbe morire o ferirsi-
  116. l'altra positiva - prendere il formaggio.
  117. Ciò che deve fare,
  118. è gestire entrambe
    contemporaneamente.
  119. Come project manager, dobbiamo
    fare lo stesso.
  120. E dobbiamo farlo nel
    modo migliore -
  121. talvolta c'è un modo migliore di prendere
    il formaggio senza morire né ferirsi.
  122. Nei progetti, dobbiamo evitare che
    accadano brutte cose,
  123. Ma dobbiamo anche ottenere
    il formaggio dai progetti.
  124. "Allora cosa significa 'formaggio'
    nel tuo progetto"?
  125. "Cos'è il 'formaggio'"?
  126. Il 'formaggio' è il valore.
  127. Il 'formaggio' sono i vantaggi.
  128. Sono i prodotti e i servizi
    che la gente vuole e necessita.
  129. Il 'formaggio' è soddisfare i clienti.
  130. Il 'formaggio' è la buona merce
    che cerchiamo di
  131. tirare fuori da progetti difficili.
  132. Se non facciamo niente di male -
  133. non sprechiamo tempo, né denaro,
    non danneggiamo la reputazione -
  134. ma non creiamo valore,
  135. abbiamo fallito.
  136. Se il topo non muore ma non
    prende il formaggio, ha fallito.
  137. Se creiamo vantaggi, ma sprechiamo tempo,
    denaro e distruggiamo la reputazione,
  138. abbiamo fallito.
  139. E se il topo prende il formaggio
    e muore,
  140. ha fallito.
  141. Quindi dobbiamo fare entrambe le cose.
  142. Quando pensiamo al rischio
    e all'impatto,
  143. ci sono due tipi di impatto che contano.
  144. Negativi e positivi.
  145. Incertezze che possono nuocere
    al progetto,
  146. e incertezze che lo possono aiutare.
  147. Sono entrambe importanti
    e entrambe devono essere gestite.
  148. Per quelle abbiamo un'altra parola.
  149. Ecco la definizione di rischio del
    Project Management Institute, il PMI,
  150. dalla guida al Pmbok.
  151. È simile a quelle già viste:
  152. evento o condizione incerta, che,
    se verificata, ha effetto su un obiettivo.
  153. Ma la PMI sa del topo. Sa del formaggio
    e della trappola,
  154. e ha aggiunto tre parole alla
    definizione di rischio.
  155. Non le parole 'formaggio', e 'trappole'.
  156. Sono le parole 'positivo o negativo'.
  157. Questo ci dice che ci sono
    rischi buoni e rischi cattivi.
  158. L'abbiamo sentito in altri interventi,
    questa mattina.
  159. Nella situazione incerta che questo paese
    affronta continuando
  160. con i cambiamenti già iniziati,
    ci sono dei pericoli.
  161. Alcune cose possono andare male.
  162. E dovete conoscerle per affrontarle.
  163. Ma ci sono anche delle opportunità.
  164. Potrebbero esserci delle
    buone incertezze.
  165. E bisogna individuare anche quelle,
  166. e cercare di adoperarsi per
    farle succedere.
  167. È così anche nei nostri progetti.
  168. nelle vite personali,
  169. e anche a livello nazionale.
  170. Parlerò di alcune di questi aspetti
    nell'intervento del pomeriggio.
  171. Ecco la definizione del PMI. Gli altri
    standard sono davvero molto simili.
  172. Lo standard ISO, qui in basso,
  173. dice: 'Il rischio è l'effetto
    di incertezza negli obiettivi'.
  174. Notate, l'effetto può essere
    positivo o negativo.
  175. L'APM, Associazione Project Management
    del Regno Unito dice lo stesso.
  176. Abbiamo quindi questa idea nuova,
    che il rischio è un concetto double face.
  177. L'impressione è la stessa,
    il termine che si usa per rischio,
  178. si pensa spesso a cose negative,
    ma può indicare anche cose buone.
  179. Non è vero?
  180. È un termine vago.
  181. Ci sono rischi buoni
    e rischi cattivi.
  182. Nel nostro progetto
    il processo di gestione del rischio,
  183. dovremo cercare le trappole
    e evitarle,
  184. proteggerci e impedire che accadano.
  185. Ma dovremmo anche cercare
    il formaggio
  186. dargli la caccia e adoperarci per
    prenderlo,
  187. per ottenere il massimo
    vantaggio con il minimo costo.
  188. Ecco perché la gestione del rischio
    è così importante

  189. per il successo del progetto: perché
    influenza gli obiettivi.
  190. Ci da le migliori opportunità
    di raggiungere gli obiettivi.
  191. Come ci riusciamo?
  192. Se pensiamo al processo di
    gestione del rischio,
  193. esso ha a che fare con molti aspetti.
  194. Se il rischio è l'incertezza che
    incide sugli obiettivi,
  195. dobbiamo conoscere i nostri obiettivi.
  196. Poi, dobbiamo identificare le
    incertezze.
  197. Quelle che potrebbero
    influire sugli obiettivi.
  198. E ricordare che potrebbero essere buone
    o cattive, minacce e opportunità.
  199. Ciò procura un lungo elenco di incertezze
    che contano,
  200. ma non tutte allo stesso modo.
  201. Perciò il prossimo passo è dare
    delle priorità, e farsi delle domande:
  202. "Quanto è incerto,
    e quanto conta"?
  203. Poi fare una lista di rischi per priorità.
  204. Conoscendo le peggiori minacce e
    le opportunità migliori,
  205. in modo da poterle affrontare.
  206. Poi si pianifica come reagire.
  207. Si pensa a cosa sarebbe appropriato
    per far cessare le cose cattive
  208. e per far succedere quelle buone.
  209. Una volta deciso, andiamo avanti.
  210. E il rischio muta costantemente
    pertanto dovremo farlo di nuovo,
  211. e vedere cosa è cambiato.
  212. potremmo esprimere questo processo come
    delle domande che devono essere poste,
  213. e continuare a porle riguardo al progetto.
  214. In effetti, sono domande per
    tutti gli usi.
  215. Si possono usare per il prossimo
    avanzamento di carriera.
  216. Oppure per decidere
    della pensione.
  217. Domande per stabilire come
    educare i figli,
  218. o per decidere come investire
    la ricchezza del paese.
  219. Ecco le domande:
  220. "Cosa cerchiamo di ottenere"?
    Stabilire degli obiettivi.
  221. "Per ottenere questo, cosa
    potrebbe influenzarci?"
  222. Identificare i rischi.
  223. poi: "Avendo in mano una lista di rischi,
    quali sono i più importanti"?
  224. Dare le priorità
    e stabilire i rischi.
  225. "Cosa è possibile fare"?
  226. Pianificare le reazioni e agire,
    mettendo in atto le reazioni.
  227. Infine: "Ha funzionato e cosa è cambiato"?
    Verificare i rischi.
  228. Se guardiamo al processo della gestione
    del rischio, possiamo legare ogni passo
  229. del processo ad una di queste domande.
  230. Ecco perché la gestione
    del rischio è così semplice.
  231. Perché non facciamo altro che
    fare e rispondere a domande ovvie.
  232. Chiunque facendo qualcosa d'importante
    farebbe queste domande:
  233. "Cosa cerco di fare?"
    "Come mi condizionerà?"
  234. "Quali sono le più importanti?"
    "Cosa dovrei fare io?"
  235. "Ha funzionato?"
    "E adesso?"
  236. Puoi farti le stesse domande
    andando al lavoro il lunedì mattina,
  237. o tutti i sabato mattina.
  238. Puoi chiederti, ad esempio
  239. "Oggi cosa voglio ottenere?"
    "Nella settimana?"
  240. "Cosa può colpirmi e
    quali sono le maggiori"?
  241. "Cosa dovrei fare?"
  242. Si può gestire il rischio facilmente,
    o usarlo come struttura per
  243. un processo di rischio più complesso,
    che comprende molti incontri,
  244. gruppi di stakeholder e
    molte analisi e statistiche.
  245. Le domande sono le stesse.
  246. Vorrei quindi che ricordaste
    due cose importanti.
  247. Primo, il rischio è l'incertezza
    che conta.
  248. Secondo, queste domande,
    queste sei domande.
  249. Perché sono il nocciolo,
    le basi della gestione del rischio,
  250. una cosa davvero molto, molto facile.
  251. Ora, nel tempo che ci resta, voglio
    parlare di due parti del processo,
  252. e dare a tutti noi
    l'opportunità di testarle.
  253. Fare l'identificazione, chiaramente
    molto importante,
  254. perché se non si identificano i rischi,
    non si riesce a gestirli.
  255. E la pianificazione delle reazioni.
  256. Capire come affrontare
    le incertezze identificate.
  257. Ecco, iniziamo pensando a questo:
    identificare i rischi.
  258. Come individuiamo tutti i rischi?
  259. Beh, non si può.
  260. Non si possono individuare tutti i rischi
    perché ce ne sono alcuni che
  261. non si possono prevedere.
  262. Sono i rischi emergenti,
    rischi nuovi, diversi
  263. e di questi parlerò più tardi
    durante la lezione del pomeriggio.
  264. Adesso vogliamo individuare i rischi
    conosciuti: quelli che si possono trovare.
  265. Non vogliamo che ci qualcuno nel
    nostro team veda un rischio
  266. ma non lo dica a nessuno.
  267. Perciò questo processo si occupa
    delle incertezze che contano,
  268. di individuarle per agire
    di conseguenza.
  269. Ci sono molte tecniche,
  270. brainstorming, workshop,
    check-list,
  271. testare le ipotesi e così via.
  272. Ma vorrei rispondere a una
    domanda importante,
  273. una diversa dalle tecniche.
  274. È la domanda: "Stiamo
    trovando i rischi veri"?
  275. Quando vai a un workshop sul rischio
    e scrivi cose nell'elenco del rischio,
  276. sono proprio le incertezze che
    contano per il tuo progetto?
  277. Sono proprio le cose che possono portare
    fuori strada o aiutano davvero?
  278. O solo solo cose banali?
  279. Quando tutti i progetti hanno problemi
    con le condizioni,
  280. le risorse, le verifiche.
    Sono cose che
  281. vengono sempre fuori, ed esistono
    progetti per risolverli.
  282. Ma sono questi i rischi reali?
  283. Vorrei suggerirvi che spesso
    nei registri del rischio
  284. confondiamo i rischi reali con altro.
  285. Spesso li confondiamo con le cause,
    da dove proviene il rischio?
  286. Oppure con gli effetti che producono,
    cosa fanno se accadono?
  287. Ma i rischi sono incertezze che contano.
  288. Non sono né cause, né effetti.
  289. Allora le cause sono cose reali.
  290. È vero che il progetto è difficile,
  291. è vero che sono in pochi
    a occuparsi del progetto.
  292. è vero che il cliente non ha
    ancora firmato il contratto.
  293. Questi non sono rischi, sono fatti.
  294. Potrebbero essere aspetti.
  295. Potrebbero essere problemi, ma non
    rischi perché non sono incerti.
  296. Molti scrivono queste cose nel
    registro del rischio.
  297. "Non abbiamo tempo
    per il progetto"
  298. "È un rischio!"
  299. No, è un problema.
  300. A volte confondiamo i rischi
    con i loro effetti.
  301. Potrebbe esserci un imprevisto,
    o un ritardo.
  302. Quelli non sono rischi,
    sono gli effetti dei rischi,
  303. come lo gestiamo, il ritardo?
    Se sei in ritardo, sei in ritardo.
  304. Noi vogliamo sapere
    perché potresti tardare?
  305. Quale evento non pianificato può
    provocare il ritardo?

  306. Ecco che i rischi si trovano
    tra le cause e gli effetti.
  307. Non possiamo gestire le cause, perché
    sono dei fatti, succedono.
  308. Non vogliamo gestire gli effetti
    perché possono non esserci.
  309. Ma possiamo gestire i rischi
    che si stanno nel mezzo
  310. perché non si sono ancora verificati.
  311. La gestione del rischio deve
    separare i rischi dalle
  312. loro cause e dai
    loro effetti.
  313. Io esamino centinaia di registri
    del rischio in giro per il mondo.
  314. Ho lavorato in 48 paesi, in ogni
    continente e cultura.
  315. Beh, non in Antartide, troppo freddo.
    Ma in quasi ogni continente.
  316. E oltre la metà delle voci nei
    registri del rischio sono cause o effetti.
  317. Oltre la metà.
  318. Perciò ciò che tentiamo di gestire
    nel registro del rischio
  319. non sono rischi e la gente
    si sorprende che non funzioni.
  320. Allora come separiamo causa, rischio
    e effetto. Ecco un test.
  321. Queste affermazioni sono
    scritte come note.
  322. O potete pensarci facendolo
  323. Ogni affermazione è semplice
    è una di queste cose.
  324. Una causa è una cosa reale oggi.
  325. Un rischio è un'incertezza che potrebbe
    verificarsi o no.
  326. L'effetto è il perché conta
    per l'obiettivo.
  327. D'accordo? Dovete pensare
    a cosa sono.
  328. Il progetto si svolgerà
    in un paese del terzo mondo.
  329. Causa? Rischio? O effetto?
    Cose ne pensate?
  330. Causa! Ottimo.
  331. È un fatto, da cui potrebbero
    derivare incertezze.
  332. Potremmo non avere le risorse necessarie,
    o avere problemi di sicurezza.
  333. Forse non ci pagheranno. Sono
    incertezze derivanti dal fatto.
  334. I tassi d'interesse potrebbero scendere.
  335. È un rischio.
  336. O rimanere stabili,
    oppure salire
  337. Potremmo sforare il budget.
  338. È un effetto.
  339. Miliardi di cose potrebbero
    sforare il budget,
  340. una sono i tassi d'interesse.
  341. D'accordo? Erano facili.
    E questo?
  342. Il clima potrebbe essere migliore.
  343. Il rischio lo stesso o peggiore.
  344. Pessima cosa se vendeste ombrelli.
  345. Sarebbe un vantaggio
    se vendeste gelato.
  346. Dipende dal progetto.
  347. Mm, sono allergico ai gamberi.
  348. È una causa, un fatto.
  349. Quale rischio deriva da
    questo fatto, questa causa?
  350. Potrei forse ammalarmi?
  351. Avere una reazione.
    Stare molto male. Morire.
  352. Tutti questi sono effetti.
    Giusto?
  353. Ma se capita qualcosa
    di non pianificato,
  354. poiché sono allergico,
    potrei ammalarmi.
  355. Cos'è il cosa?
  356. Forse mangio gamberi senza saperlo.
  357. Allora controllo, qui ci sono gamberi?
    Sapete, evito cibi con i gamberi.
  358. Gestisco il rischio, non l'effetto.
    Non la causa.
  359. D'accordo, usiamo un'altra tecnica,
    una nuova.
  360. È un fatto, è un requisito,
    bisogna farlo.
  361. Dobbiamo introdurre errori di scrittura
    ma è solo un fatto.
  362. Un obbligo per il progetto.
  363. Il fornitore che non consegna
    in tempo è un rischio.
  364. Mm, va troppo veloce.
  365. Potrebbe non funzionare per alcuni motivi.
  366. Vedete il colore, è un effetto.
  367. Bene, andrò più lento. Oh,
    non siamo abbastanza.
  368. Sì, è una causa. E, infine,
    rischiamo di essere in ritardo.
  369. Mm... È un effetto, giusto?
  370. Perché volete sapere qual è il rischio
    se siete in ritardo.
  371. Essere in ritardo è un effetto.
  372. A parte i gamberi, tutte le cose blu
    e verdi presenti nei registri del rischio.
  373. Niezsynchronizowane
    L'ambiente del progetto, nuove tecnologie
    mancanza di risorse, o sforare il budget.
  374. Niezsynchronizowane
    mancato rendimento, consegna ritardata.
    Questi non sono rischi.
  375. Niezsynchronizowane
    Sono cause o effetti.
  376. Niezsynchronizowane
    Se guardiamo un vero registro del rischio
    lo avete nel materiale,
  377. Niezsynchronizowane
    se volete farlo dopo,
    possiamo fare un altro esercizio.
  378. Niezsynchronizowane
    La pagina seguente,
    se girate pagina
  379. Niezsynchronizowane
    sono scritte più in grande,
  380. Niezsynchronizowane
    solo in Inglese, però.
  381. Niezsynchronizowane
    Dovremo provvedere.
  382. Niezsynchronizowane
    Mm. provate questo esercizio
    su un vero registro del rischio.
  383. Niezsynchronizowane
    I chiesto a un mio cliente,
    i 10 rischi top.
  384. Niezsynchronizowane
    Ecco cosa mi hanno dato.
  385. Niezsynchronizowane
    Non sono rischi. Sono un
    misto di tutto.
  386. Niezsynchronizowane
    Dovreste farlo sul serio sul
    vostro registro del rischio.
  387. Niezsynchronizowane
    Vi mostro cosa successe quando
    lo feci sul loro.
  388. Niezsynchronizowane
    Trovai questo miscuglio di cose.
  389. Niezsynchronizowane
    La macchina odierna non è abbastanza
    veloce per le verifiche. È un fatto.
  390. Niezsynchronizowane
    E una causa.
  391. Niezsynchronizowane
    Significa che forse non possiamo
    verificare il rendimento
  392. Niezsynchronizowane
    finché si usa l'hardware di produzione.
  393. Niezsynchronizowane
    Quello è il rischio.
  394. Niezsynchronizowane
    Perciò nella dichiarazione
    ci sono due cose.
  395. Niezsynchronizowane
    Quella sotto è un fatto.
  396. Niezsynchronizowane
    Il fornitore ha identificato un tot
    di aspetti di fruibilità.
  397. Niezsynchronizowane
    Bene, e allora?
  398. Niezsynchronizowane
    Che differenza fa?
  399. Niezsynchronizowane
    Lo codifico con un colore,
    per venirvi incontro.
  400. Niezsynchronizowane
    Mm.
  401. Niezsynchronizowane
    Dovrete farlo da soli, se
    volete fare tutto l'esercizio.
  402. Niezsynchronizowane
    Mmm. Ci sono molte cose nel cosiddetto
    registro del rischio.
  403. Niezsynchronizowane
    E Mi aspetto che i vostri siano simili.
  404. Niezsynchronizowane
    Che abbiate nel registro del rischio
    solo semplici fati.
  405. Niezsynchronizowane
    O miscugli di rischi
    e altre cose.
  406. Niezsynchronizowane
    Ora, in questa lista ce ne
    sono due molto interessanti.
  407. Niezsynchronizowane
    Questo e questo.
    Hanno entrambi tre colori.
  408. Niezsynchronizowane
    Perché hanno una causa, un
    rischio e un effetto.
  409. Niezsynchronizowane
    Prendiamo questo. Il team non
    ha un progetto documentato.
  410. Niezsynchronizowane
    Per la funzione. È un fatto.
  411. Niezsynchronizowane
    E allora?
  412. Niezsynchronizowane
    Beh, c'è il rischio
    che la struttura
  413. Niezsynchronizowane
    non supporti
    la funzionalità richiesta.
  414. Niezsynchronizowane
    Potrebbe succedere perché non
    avete un progetto documentato.
  415. Niezsynchronizowane
    Perché ci preoccupiamo?
  416. Niezsynchronizowane
    Se capita, i requisiti non
    vengono rispettati.
  417. Niezsynchronizowane
    o ci sarà un alto numero di difetti.
  418. Niezsynchronizowane
    Ciò si ripercuote sugli obiettivi
    di rendimento e qualità.
  419. Niezsynchronizowane
    Ora abbiamo tre cose,
    sappiamo cos'è il rischio.
  420. Niezsynchronizowane
    Il rischio è che la struttura
    non supporti la funzionalità.
  421. Niezsynchronizowane
    Sappiamo perché succede,
    perché non c'è un progetto documentato.
  422. Niezsynchronizowane
    Non raggiungere i requisiti, può avere
    un impatto sul progetto,
  423. Niezsynchronizowane
    come fornire dei difetti.
  424. Niezsynchronizowane
    Sono cose utili da sapere.
  425. Niezsynchronizowane
    E se ogni descrizione del rischio
    avrà queste cose, vi sarà d'aiuto.
  426. Niezsynchronizowane
    Quindi raccomandiamo
    di fare una descrizione del rischio
  427. Niezsynchronizowane
    che comprende tre parti.
  428. Niezsynchronizowane
    Che dica: "a seguito di" un fatto.
    una causa. Poi capitano le incertezze.
  429. Niezsynchronizowane
    Potrebbero o anche no.
  430. Niezsynchronizowane
    Se capitassero, sarebbe un rischio.
  431. Niezsynchronizowane
    E in caso potrebbe
  432. Niezsynchronizowane
    incidere sugli obiettivi.
  433. Niezsynchronizowane
    Lo raccomandiamo noi, il PMI, e lo
    standard ISO.
  434. Niezsynchronizowane
    E le linee guida per le buone prassi.
  435. Niezsynchronizowane
    Descrivete il rischio in
    queste tre tappe.
  436. Niezsynchronizowane
    Cosa sappiamo, che incertezze nascono,
    e perché è importante?
  437. Niezsynchronizowane
    Così possiamo usarli per aiutarci
    a gestire il rischio.
  438. Niezsynchronizowane
    Ci sono parole precise
    per descrivere i fatti.
  439. Niezsynchronizowane
    È vero. È successo.
    Capita.
  440. Niezsynchronizowane
    E parole incerte per descrivere il
    rischio. Potrebbe, oppure no.
  441. Niezsynchronizowane
    È possibile.
  442. Niezsynchronizowane
    E parole al condizionale
    che dicono cosa succederà
  443. Niezsynchronizowane
    se si incorre nel rischio.
  444. Niezsynchronizowane
    Forse ogni lingua è diversa.
  445. Niezsynchronizowane
    Ma forse possiamo usare
    il linguaggio per aiutarci.
  446. Niezsynchronizowane
    Vorrei provare, con voi
  447. Niezsynchronizowane
    l'esercizio che faremo tra
    un attimo,
  448. Niezsynchronizowane
    descrivere il rischi
    in quelle tre parti.
  449. Niezsynchronizowane
    Cosa sappiamo?
  450. Niezsynchronizowane
    Che incertezze provoca?
  451. Niezsynchronizowane
    Perché conta per i
    nostri obiettivi?
  452. Niezsynchronizowane
    Raccomando di provare da soli
  453. Niezsynchronizowane
    un registro del rischio del progetto,
    e vedete la differenza.