"Managing risk in practice" workshop

Está bien, echemos un vistazo
gestión de riesgos en la práctica

Y lo que quiero hacer
es comenzar con algunos conceptos básicos

luego enfócate en DOS áreas difíciles
en el proceso de riesgo

Entonces, supongo que si te preguntara
para definir la palabra 'riesgo'

tendrías alguna idea
de lo que significa

Puede que no tengamos una
definición que podríamos citar,

pero todos tenemos algo en nuestra
mente al escuchar la palabra 'riesgo'

Esto es lo que pensamos
y tal vez pienses en cosas como esta

Tal vez te sientes así de pequeño,
enfrentando un gran desafío feo

que sabes que
sólo va aplastarte.

Quizás te sientas como este chico.

Esto es un trabajo
real en Corea del Norte,

y su trabajo es sujetar el objetivo
para que otras personas disparen

A veces los gerentes de
proyecto tiene el objetivo aquí

Sentimos que todo el
mundo nos dispara en el trabajo

O tal vez no sepas que hay algo
feo ahí afuera, esperando atraparte

Y tal vez eso es lo que pasa
cuando piensas en la palabra 'riesgo'

Bueno, eso es en parte
cierto pero no es toda la verdad.

El riesgo no es lo
mismo que la duda.

El riesgo está relacionado con
la duda, pero son diferentes.

Todos los riesgos son inciertos,
mas no todas las dudas son riesgos.

Si tiene un registro
o una lista de riesgos,

no tiene un millón de
elementos, o no debería.

Probablemente ni siquiera
tenga mil elementos en él,

tienes un número menor.

Aunque hay millones
de incertidumbres en el mundo.

Entonces, ¿Cómo decidimos
qué incertidumbres llamamos "riesgo"?

Y anótalos en el registro de riesgos.

y decide hacer algo al respecto.

Claramente, el 'riesgo' es un subconjunto
de incertidumbres, pero ¿Qué subconjunto?

¿Cómo lo sabes?

Creo que es muy sencillo
separar riesgo e incertidumbre.

Y utilizo 3 palabras en inglés,

"El riesgo es la
incertidumbre que importa".

Porque la mayoría de
las incertidumbres no importan.

No nos importa si va a llover
en Londres mañana por la tarde.

Podría, puede que no.
Es irrelevante, no importa.

No nos importa que
tipo de cambio será

si está entre el rublo
ruso y el yen chino en 2020.

No nos importa.

Pero hay cosas en nuestros proyectos,

y cosas de nuestras familias,

y cosas de nuestro país,

que son inciertos que nos importan.

Si lo que importa es una
incertidumbre, es un riesgo.

Entonces aquí hay otra
pregunta, como sabes lo que importa

En tus proyectos
¿Cuáles son las cosas que importan?

Lo que importa en tus
proyectos son los objetivos.

Por eso siempre debemos conectar
la incertidumbre con los objetivos,

para encontrar los riesgos.

Y si miramos a algunas
definiciones de riesgo,

este es el estándar
ISO que mencioné,

conecta esas palabras
de manera muy simple;

El riesgo es el efecto de la
incertidumbre sobre los objetivos.

Y podríamos mirar otra
definición del Reino Unido,

de nuestra asociación
para la gestión de proyectos,

dice lo mismo que
arriesga es un evento incierto

o un conjunto de
circunstancias, que es incierto,

pero importa porque si ocurriera,

tendrá un efecto
sobre la consecución de objetivos.

Incertidumbre que importa.

Entonces deberíamos estar
mirando en nuestro registro por dos cosas:

"¿Es incierto?" No queremos
problemas en nuestro registro.

No queremos problemas en el registro.

No quiero restricciones ni requisitos.

Estas cosas son ciertas
lo que queremos son incertidumbres,

algo que puede pasar
o puede que no suceda.

Pero la otra pregunta
importante para nuestro registro es

"¿Importa?"

¿Qué objetivo sería
afectado si esto sucediera?

Y cuando queremos
ver qué tan grande es el riesgo,

Nosotros podemos hacer esas dos preguntas:

"¿Qué tan incierto es,

y cuanto importa? "

Y eso nos dirá
qué tan grande es el riesgo.

Entonces, esta idea de
incertidumbre que importa

luego se convierte
en algo que sea útil

vinculando la
incertidumbre a nuestros objetivos.

Entonces, tenemos dos
dimensiones de "riesgo",

una dimensión de incertidumbre y

una dimensión que
afecta nuestros objetivos

En proyectos, llamamos
esta probabilidad e impacto.

Podríamos llamarlos de otras cosas

hay otros ingleses

palabras que
podrían usar, pero

estos son los
que a menudo más usamos.

Y me gustaría preguntarte
con esta imagen del ratón.

¿Qué efecto le importa al ratón?

Entonces, en primer lugar,
se encuentra en una situación incierta.

Y ha visto algunos riesgos.

Su objetivo es
conseguir el queso y sobrevivir.

Y entonces, uno de los
riesgos que ha identificado es malo.

esto podría suceder:
podría morir o resultar herido.

Y entonces, ha sido un
buen director de proyectos,

se ha puesto su pequeño
casco y se está preparando

para que no le pase a él.
Entonces, él no muere ni resulta herido.

Muy bien.

Y hay cosas en nuestros
proyectos, que si pasaran

nos mataría o heriría.

Ellos perderían el tiempo,

desperdiciar dinero, dañar la reputación,

destruir el rendimiento,

tal vez incluso
lastimar a personas reales.

Y como directores de proyecto
tenemos que ver y evitar que sucedan.

Protegernos a nosotros mismos.

Evítalos.

¿Hay otras incertidumbres
que le importa al ratón?

Bueno, hay …

el queso.

Aquí hay una
incertidumbre que importa mucho.

"¿Sacaré el queso de la trampa?"

Podría, o puede que no.

Y si no obtiene
el queso, ha fallado.

Entonces tienes dos
incertidumbres a manejar,

Uno de ellos es malo -
podría ser asesinado o herido -

el otro es bueno -
podría conseguir el queso.

Y lo que tiene que hacer

es gestionar ambos al mismo tiempo.

Y como directores de proyecto,
tenemos que hacer lo mismo.

Y también tenemos
que hacerlo de la mejor manera posible -

a veces hay una mejor manera
para hacerlo sin morir o resultar herido.

En nuestros proyectos, tenemos
que evitar que sucedan cosas malas,

también tenemos que
sacar el queso de nuestros proyectos.

"Entonces, ¿Qué significa
"queso" en tu proyecto? "

"¿Qué es el 'queso' en su proyecto?"

"Queso" significa valor.

"Queso" significa beneficios.

"Queso" significa productos y
servicios que se quiere y necesita.

"Queso" significa
satisfacción del cliente.

'Queso' es lo bueno
que tratamos de conseguir

de nuestros proyectos difíciles.

Y si no hacemos nada malo -

no desperdiciamos el tiempo y
el dinero, no dañamos la reputación -

pero nosotros no creamos valor,

nosotros
hemos fallado.

Si el ratón no murió pero
no consiguió el queso, fracasó.

Si creamos beneficios, pero perdemos
tiempo y dinero, destruimos la reputación,

hemos fallado.

Y si el ratón se lleva
el queso y lo matan,

ha fallado.

Entonces tenemos
que hacer ambas cosas.

Y cuando pensamos en
el riesgo y en el impacto,

hay dos tipos de
impacto que importan.

Los malos y los buenos.

Incertidumbres que
podría dañar el proyecto,

e incertidumbres que
podría ayudar al proyecto.

Ambos importan
y necesitan ser manejados.

Y tenemos otra palabra para esos.

Entonces, aquí está la definición
del Project Management Institute (PMI),

de la Guía PMBok.

Es lo mismo que
los otros han visto:

un evento o condición incierta,
que si ocurre, afecta un objetivo.

Pero PMI sabe sobre el ratón.
PMI sabe sobre el queso y las trampas,

y ha agregado tres palabras
a la definición de riesgo aquí.

No son las palabras "queso" y "trampas".

Son las palabras 'positivo o negativo'.

Lo que esto nos dice es que hay
son buenos riesgos, así como malos riesgos.

Y lo oímos en uno de nuestros
discursos de apertura, esta mañana.

En la situación incierta de que este
caras de países en el futuro

con todos los cambios que ha habido,
hay amenazas.

Hay cosas que pueden salir mal.

Y necesitas ver esos
y abordarlos.

Pero también hay oportunidades.

Cosas inciertas que podrían suceder
eso podría ser bueno.

Y también necesitamos ver esas cosas,

e intentarlo de forma proactiva
hazlos realidad.

Y eso es igualmente cierto en nuestros proyectos,

en nuestra vida personal,

y también a nivel nacional.

Y hablaré sobre algunos de
esas cosas más tarde esta tarde

Entonces, PMI tiene esta definición. El otro
Los estándares tienen algo muy similar.

El estándar ISO, en la parte inferior aquí,

dice que el riesgo es el efecto de
incertidumbre sobre los objetivos '.

Nota, el efecto puede ser
positivo o negativo.

Y la APM, Asociación para el Proyecto
La dirección en el Reino Unido dice lo mismo.

Entonces tenemos esta nueva idea,
ese riesgo es un concepto de doble cara.

Y es la misma impresión
la palabra que tienes por riesgo,

principalmente pensamos en cosas malas.
Pero podría usarse para cosas buenas,

también. ¿No es eso cierto?

Es una palabra incierta.

Y también hay buenos riesgos
como malos riesgos.

Así que en nuestro proyecto
proceso de gestión de riesgos,

deberíamos estar atentos a las trampas
y evitándolos

y protegernos a nosotros mismos y
evitando que sucedan.

Pero también deberíamos estar mirando
fuera por el queso

y persiguiéndolo, y haciéndolo
suceder de forma proactiva,

para que obtengamos el máximo
beneficio por el costo mínimo.

Por eso la gestión de riesgos es tan
Importante para

éxito del proyecto: porque afecta
nuestros objetivos.

Nos da la mejor oportunidad posible
para lograr nuestras metas.

Entonces, ¿cómo lo hacemos?

Si pensamos en la gestión de riesgos
proceso,

el proceso tiene que hacer una serie de cosas.

Si el riesgo es la incertidumbre que afecta
objetivos

tenemos que saber cuáles son nuestros objetivos.

Luego, tenemos que identificar el
incertidumbres.

Las incertidumbres que serían importantes para esos objetivos.

Y recuerda que pueden ser buenos
o mal, amenazas y oportunidades.

Eso nos da una larga lista de incertidumbres
ese asunto,

pero no todos importan lo mismo.

Entonces, lo siguiente que tenemos que hacer es para priorizar y hacer la pregunta

"Qué tan incierto, y cuanto importa? "

Luego obtenemos una lista priorizada de riesgos.

Sabemos cuáles son las peores amenazas y
las mejores oportunidades,

para que hagamos algo al respecto.

Luego planeamos cómo responder.

Pensamos en lo que sería apropiado
para detener lo malo que pasa.

y hacer que suceda lo bueno.

Y habiendo decidido, lo hacemos por supuesto.

Y luego el riesgo cambia constantemente
así que tenemos que volver y hacerlo de nuevo.

y vea lo que ha cambiado.

Podríamos expresar este proceso como un número de preguntas que es importante hacer

y sigue preguntando por nuestro proyecto.

De hecho, puede utilizar estas preguntas para cualquier cosa.

Puede utilizar estas preguntas para su
próximo movimiento profesional.

Podrías usar estas preguntas para decidir
sobre su pensión.

Podrías usar estas preguntas para decidir
como criar a tus hijos

o para decidir cómo invertir el dinero de la nación.

Estas son las preguntas:

"¿Qué estamos tratando de lograr?"
Eso es establecer objetivos.

Luego, "¿qué podría afectar
nosotros en lograr eso? "

Eso es identificar riesgos.

Luego, "cuando tengamos una lista de riesgos, ¿cuáles son los más importantes? "

Eso es priorizar en eso
evaluar los riesgos.

Luego, "¿qué podemos hacer al respecto?"

Planificando nuestras respuestas y haciéndolo, implementar las respuestas.

Y luego, "¿funcionó y qué cambió?"
Revisando el riesgo.

Entonces, si miramos una gestión de riesgos
proceso, podríamos vincular cada paso en el

proceso a una de estas preguntas.

Y es por eso que el riesgo
la gestión es tan fácil,

porque todo lo que estamos haciendo es pedir y respondiendo preguntas obvias.

Cualquiera que esté haciendo algo importante hará estas preguntas:

"¿Qué estoy tratando de hacer?"
"¿Qué podría afectarme?"

"¿Cuáles son los grandes?"
"¿Qué debo hacer al respecto?"

"¿Funcionó?"
"¿Ahora que?"

Y podrías hacer esas preguntas cada
Lunes por la mañana cuando conducía al trabajo

o todos los sábados por la mañana.

Puede hacer la pregunta, decir

"¿Qué estoy tratando de lograr hoy?"
"¿Esta semana?"

"¿Qué podría afectarme y
¿Cuáles son los grandes? "

"¿Qué debo hacer?"

Podemos gestionar el riesgo de una forma muy sencilla, o podemos usar esto como la estructura para

un proceso de riesgo mucho más complejo,
que implica muchas reuniones,

y muchos grupos de partes interesadas y
mucho análisis y estadísticas.

Son las mismas preguntas.

Entonces me gustaría que recordaras
dos cosas importantes.

Una es que el riesgo es la incertidumbre que importa.

Y en segundo lugar, estas preguntas,
estas seis preguntas.

Porque ese es el corazón,
esa es la base de la gestión de riesgos,

y realmente es muy, muy fácil.

Ahora, en el tiempo que tenemos, quiero
centrarse en solo dos partes de este proceso,

y luego danos la oportunidad
para probar algunas de estas cosas.

El paso de identificación, claramente
muy, muy importante

porque si no identificamos los riesgos,
no podemos gestionarlos.

Y luego planificando respuestas.

Entender cómo podemos lidiar con
las incertidumbres que hemos identificado.

Entonces, pensemos en estas cosas:
identificación de riesgos.

¿Cómo encontramos todos los riesgos?

Bueno, no puedes.

No puede encontrar todos los riesgos porque
hay riesgos que llegan

que no habíamos visto antes.

Hay riesgos emergentes,
nuevos riesgos, diferentes riesgos

y estaré hablando de esos
más tarde esta tarde en mi discurso.

Lo que queremos encontrar es lo conocible
riesgos: los riesgos que podríamos encontrar.

No queremos a nadie en nuestro equipo de proyecto que conoce un riesgo

y no se lo dicen a nadie.

Entonces este proceso se trata de exponer el
incertidumbres que importan,

encontrarlos para que podamos
haz algo al respecto.

Y hay muchas técnicas,

lluvia de ideas, talleres, listas de verificación,

probando nuestras suposiciones y así sucesivamente.

Pero me gustaría responder a una
pregunta más grande,

una pregunta diferente a las técnicas.

Y es la pregunta, "¿estamos
encontrar los riesgos reales?

Cuando vas a un taller de riesgos y te
escriba cosas en su registro de riesgos,

son realmente las incertidumbres que
¿Importa para su proyecto?

¿Son estas realmente las cosas que podrían
¿te desviará del camino o realmente te ayudará?

¿O son solo las cosas obvias?

Donde todos los proyectos tienen problemas con requisitos

con recursos, con pruebas.
Estas son cosas que

siempre surgen, y tenemos procesos
para lidiar con ellos.

¿Pero son ellos los riesgos reales?

Me gustaría sugerirle que a menudo
en nuestros registros de riesgos

confundimos los riesgos reales con otras cosas.

A menudo, confundimos los riesgos con sus causas, de donde viene el riesgo?

O confundimos riesgo con sus efectos,
¿Qué hacen si suceden?

Pero los riesgos son incertidumbres que importan.

No son causas ni efectos.

Así que las causas son cosas que son verdaderas.

Esto es cierto que el proyecto
es difícil,

es cierto que no tenemos suficiente
personas en el proyecto.

es cierto que el cliente no
firmado el contrato todavía.

Estos no son riesgos, son hechos.

Pueden ser problemas.

Pueden ser problemas, pero son
no riesgos porque no son inciertos.

Y mucha gente escribe estos
cosas en nuestro registro de riesgos.

"No tenemos suficiente tiempo
para este proyecto."

"¡Es un riesgo!"

No, es un problema.

A veces confundimos riesgos
con sus efectos.

Podría haber un accidente,
podríamos llegar tarde.

esos tampoco son riesgos,
son los efectos de los riesgos,

¿cómo te las arreglas, podríamos llegar tarde? Si llegas tarde, es demasiado tarde.

Lo que queremos saber es
¿Por qué podrías llegar tarde?

¿Qué cosa no planificada podría suceder?
que resultaría en que llegues tarde?

Entonces, los riesgos se ubican entre causas y efectos.

No podemos gestionar las causas porque
están aquí ahora, son hechos.

No queremos gestionar los efectos.
porque es posible que nunca sucedan.

Lo que podemos gestionar son los riesgos
que se sientan en el medio

porque aún no han sucedido.

Entonces, la gestión de riesgos ha
para separar los riesgos de

sus causas y riesgos de
sus efectos.

Y encuentro cientos de
registros de riesgos en todo el mundo.

He trabajado en 48 diferentes
países, todos los continentes, todas las culturas.

Eh, la Antártida no, hace demasiado frío.
Um, pero casi todos los continentes.

y más de la mitad de las cosas en riesgo
los registros son causas o efectos.

Más de la mitad.

Así que las cosas que estamos intentando
gestionar en el registro de riesgos

no son riesgos y luego la gente se sorprende de que no funcione.

Entonces, ¿cómo separamos causa, riesgo y
efecto. Aquí hay una pequeña prueba.

Y estas declaraciones son
escrito en sus notas.

O simplemente puede pensar sobre la marcha.

Cada una de estas declaraciones y son
todo muy simple es una de estas cosas.

Una causa es algo que es cierto hoy.

Un riesgo es una incertidumbre que podría,
o puede que no suceda.

El efecto es por lo que importa
a nuestro objetivo.

¿De acuerdo? Entonces tienes que
piensa cuáles son estos.

El proyecto se basa en un
pais tercermundista.

¿Causa? ¿Riesgo? ¿O efecto?
¿Qué piensas?

¡Causa! Muy bien.

Entonces, esto es un hecho, podría haber
incertidumbres que surgen de este hecho.

Por lo tanto, es posible que no obtengamos los recursos que necesitamos, puede haber problemas de seguridad.

Puede que no nos paguen. Estos son
incertidumbres que provienen de este hecho.

Las tasas de interés podrían bajar.

Es un riesgo.

O podrían permanecer igual o
podrían subir.

Y podríamos exceder el presupuesto.

Es un efecto.

Entonces, un millón de cosas podrían
llevarlo por encima del presupuesto,

tal vez las tasas de interés sean una de ellas.

¿Está bien? Fueron fáciles. ¿Qué tal esto?

El tiempo puede ser mejor de lo habitual.

Entonces, el riesgo podría ser el mismo o peor.

Sería malo si
vendían paraguas.

Sería bueno que
vendían helados.

Depende de cuál sea tu proyecto.

Um, soy alérgico a las gambas.

Es una causa, es un hecho.

¿Cuál es el riesgo que proviene de
este hecho, esta causa?

¿Crees que tal vez podría estar enfermo?

Podría tener una reacción.
Podría estar muy enfermo. Yo podría morir.

Todas esas cosas son efectos.
¿No es así?

Pero si pasa algo que no planifiqué,

porque soy alérgico, algo podría
Sucede que me enferma.

¿Qué es el algo?

Podría comer langostinos sin saberlo.

Entonces reviso, ¿hay langostinos en esto?
Sabes que evito las cosas con langostinos

Yo manejo el riesgo y no el efecto.
Y no la causa.

Está bien, tenemos que usar una nueva técnica,
una técnica no probada.

Es un hecho, es un requisito,
tenemos que hacerlo.

podríamos introducir errores de diseño, pero
solo es un hecho.

Un requisito de nuestro proyecto.

El contratista no puede entregar el
el tiempo es un riesgo.

Um, esto va demasiado rápido.

Puede que no funcione por alguna razón.

Viste el color, es un efecto.

Está bien, iré más despacio. Oh,
no tenemos suficiente gente.

Es una causa, sí. Y por último,
existe el riesgo de que lleguemos tarde.

Hmm ... mm. Es un efecto, ¿verdad?

Porque queremos saber cuál es el
riesgo de que lleguemos tarde.

Llegar tarde es un efecto.

Así que, aparte de las gambas, todo el azul
y cosas verdes que vemos en los registros de riesgos.

El entorno del proyecto, nueva tecnología,
falta de recursos o sobrepasar el presupuesto.

Falta de rendimiento, entrega tarde.
Estos no son riesgos.

Estas son causas o efectos.

Y si miráramos un registro de riesgo real
y esto está escrito en tus notas para ti

Si desea hacer esto después,
podríamos hacer otro ejercicio

De hecho, la siguiente página de las notas,
si le das la vuelta a la página

¿tiene esto escrito un poco más grande para ti?

Solo en inglés, me temo.

Tendremos que hacer algo al respecto.

Um. Podrías probar este pequeño
ejercicio sobre un registro de riesgo real

Este es uno de mis clientes, le pregunté
ellos por sus 10 riesgos principales.

Esto es lo que me dieron.

No son riesgos. Son todo tipo de
cosas mezcladas.

Realmente, debería hacer esto en su
registro de riesgo.

Pero déjame mostrarte lo que pasó
cuando hice esto en su registro de riesgo.

Encontré que había una mezcla completa
de cosas.

Entonces, el hardware actual no es rápido
suficiente para soportar las pruebas. Es un hecho.

Es una causa.

Esto significa que es posible que no podamos para probar el rendimiento

hasta que se utilice el hardware de producción.

Ese es el riesgo.

Así que tenemos dos cosas en este
declaración.

El siguiente es solo un hecho.

Se han producido varios problemas de usabilidad ha sido identificado por el proveedor.

Está bien, ¿y qué?

¿Qué diferencia hace eso?

Déjame codificar esto por colores.
Solo para ser un poco amigable.

Umm.

Pero tendrás que hacerlo por tu cuenta
si quieres probar el ejercicio completo.

Umm. Hay una amplia gama de diferentes
cosas en este llamado registro de riesgos.

Y esperaría que el tuyo sea el mismo.

Que tendrás cosas en tu riesgo
registro que son solo hechos puros.

O cosas que son una mezcla de riesgos
Y otras cosas

Ahora, hay dos en esta lista que yo
creo que son particularmente interesantes.

Es éste y éste. Tienen los tres colores.

Porque tienen una causa y un riesgo
y un efecto.

Entonces, tomemos este. El equipo
no tiene un diseño documentado.

Para esta función. Es un hecho.

¿Y qué?

Bueno, existe el riesgo que la arquitectura

puede no ser compatible la funcionalidad requerida.

Eso puede pasar porque no tenemos
un diseño documentado.

¿Por qué nos preocupamos por eso?

Si eso sucede, resulta en la
no se cumplen los requisitos.

o un mayor número de defectos.

Eso alcanza nuestro objetivo de desempeño
y nuestro objetivo de calidad.

Entonces, ahora tenemos tres cosas,
sabemos cuál es el riesgo.

El riesgo es que la arquitectura
no es compatible con la funcionalidad.

Sabemos por qué está pasando eso,
porque no tenemos un diseño documentado.

Y sabemos cómo podría afectar al
proyecto en no cumplir con los requisitos,

o entrega de defectos.

Esas son cosas realmente útiles para saber.

Y será útil si todos los riesgos
La descripción tenía esas tres cosas.

Y, entonces, lo que recomendamos es
una descripción estructurada del riesgo

que tiene tres partes.

Eso dice "como resultado de" algún hecho,
una causa. Entonces, puede ocurrir una incertidumbre.

Puede que no, pero podría.

Y si lo hiciera, sería un riesgo.

y si eso sucedió realmente,
conduciría a

Un efecto en los objetivos

Y recomendamos y PMI recomienda
y la norma ISO recomienda

y se recomiendan las guías de buenas prácticas.

Pero usted describe su riesgo en estos
tres etapas.

¿Qué sabemos, qué hace la incertidumbre?
que nos da, y ¿por qué importa?

Y luego podemos usarlo para ayudarnos
gestionar el riesgo.

En inglés, tenemos palabras definidas
para describir hechos

Esto es cierto. Esto ha sucedido.
Esto ocurre.

Tenemos palabras inciertas para describir el
riesgo. Podría o no podría

Es posible.

Y luego tenemos palabras condicionales que
di que esto seguiría

si se produjo el riesgo.

Tal vez su idioma sea un poco diferente.

Pero podemos usar el lenguaje
para ayudarnos quizás.

Así que una de las cosas
Me gustaría que lo intentáramos,

en el breve ejercicio estamos
voy a hacer en un momento,

es intentar describir los riesgos
en ese camino de tres partes.

¿Qué sabemos?

¿Qué incertidumbre nos da?

¿Y por qué importa eso?
a nuestros objetivos?

Y te recomendaría
prueba eso por tu cuenta

registro de riesgo real en su proyecto, y
vea la diferencia que hace.

Puede que se sorprenda.

Ahora, pensemos en el
siguiente pregunta, que no lo es,

Bueno, hay otra pregunta.

"¿Cómo les damos prioridad?"

Pero en el que quiero centrarme es,
"Qué podíamos hacer

sobre los riesgos que hemos identificado? '"

Planificación de respuestas al riesgo.

Aquí están las preguntas.
tenemos que preguntar.

"¿Qué vamos a hacer basándonos en
¿el riesgo?"

Qué tan manejable es.

¿Qué tan malo o bueno podría ser?
si lo dejamos solo

impacta la variedad.

Si tenemos la gente
y el equipamiento de las habilidades

para lidiar con eso.

Una disponibilidad de recursos

y rentabilidad.

¿Podemos gastar una pequeña cantidad
para ahorrar una gran cantidad?

No queremos gastar mucho
para ahorrar una pequeña cantidad.

Y la siguiente pregunta importante

"¿quién va a hacer esto?"

¿Qué podríamos hacer para enfrentar el riesgo?

A menudo, la gente piensa en cuatro cosas.

Cuatro tipos diferentes de cosas
podríamos hacer para abordar

incertidumbres que importan.

Y cada uno de estos tiene un nombre.

Es una estrategia. Una estrategia para enfocarse nuestra planificación.

Para enfocar nuestro pensamiento.

Y luego, una vez que hemos enfocado nuestro pensamiento con una estrategia, podemos desarrollar tácticas

para abordar cada riesgo individual.

Entonces, ¿cuáles son las cuatro cosas
que la mayoría de la gente piensa?

El primero es evitar el riesgo.

¿Hay algo que podamos hacer para
matar el riesgo, eliminarlo por completo?

El segundo es algo que llamamos
transferencia de riesgo.

¿Podemos regalarlo?

¿Podemos conseguir a alguien más?
para quitárnoslo?

El tercero es lo que llamamos reducción de riesgos.

Algunas personas llaman a esto mitigación de riesgos.

Y aquí, estamos tratando de hacer
el riesgo menor

para que podamos aceptarlo.

Y la cuarta respuesta después de evitar,
transferir o reducir

es el que todos olvidan.

Piensan que si no podemos hacer nada
sobre eso

solo tenemos que esperar, orar y maravillarnos y espera.

La otra respuesta es

para correr el riesgo.

A eso lo llamamos aceptación del riesgo.

Para reconocer que estamos corriendo este riesgoe incluirlo en nuestra línea de base

y monitorearlo con mucho cuidado.

Por lo tanto, es posible que vea esas cuatro opciones como un buen conjunto de estrategias de respuesta.

Pero hay un problema.

El problema son todos estos las cosas solo funcionan con malos riesgos.

¿Qué pasa con las oportunidades?

No queremos evitar ni
regalar o hacer más pequeñas

oportunidades.

Entonces, ¿cómo respondes si encuentras
algo bueno que puede pasar

en su proyecto.

¿Esperas y ves y esperas?

¿O hay algo activo que
¿podría hacer?

Afortunadamente, hay cuatro respuestas
estrategias para oportunidades

que coinciden con las cuatro estrategias de respuesta por amenazas.

Entonces, aquí están los malos.

Evita algo malo.

Dáselo a alguien para que se lo lleve.

Hazlo más pequeño.

O arriesgarse.

Estas no son esas cosas
Estoy tratando de lograrlo.

Para eliminar la incertidumbre.

Para que alguien más ayude.

Para cambiar el tamaño del riesgo.

O incluirlo en nuestro plan de proyecto.

Podríamos hacer todas esas cuatro cosas,

para oportunidades.

¿Cómo se elimina la incertidumbre?

de la oportunidad?

Tú lo capturas.

Toma una estrategia

lo que hace que definitivamente suceda.

En inglés, lo llamamos "Exploit" (Explotar)

Explotar es lo mismo que evitar.

Para evitar, haces la probabilidad
cero.

No puede suceder.

Para una amenaza, es evitar.

Para aprovechar la oportunidad.

Es hacer que la probabilidad sea del 100%.

Sucederá. Debe suceder.

Entonces son estrategias agresivas.

Matas la amenaza,
tu capturas la oportunidad

Es lo mismo.

¿Qué podríamos hacer, en lugar de regalar,
transfiriendo una amenaza?

Queremos involucrar
alguien más para ayudarnos.

Podríamos compartir la oportunidad.

Podríamos preguntarles
para entrar en nuestro proyecto

y participe con nosotros en una
proyecto conjunto

o un subcontrato, o una sociedad.

Donde nos ayudan a conseguirlo
incertidumbre que nos ayudaría a todos?

Y les damos una parte del beneficio,
compartimos la oportunidad

¿Cómo podríamos cambiar la talla?
de una oportunidad?

No queremos reducirlo
queremos mejorarlo.

Queremos cultivarlo,
queremos hacerlo más probable.

Y mayor impacto. Es la misma idea pero
al revés por la oportunidad.

Y el último, si no podemos hacer estos
cosas activas, podríamos simplemente

Acepta una oportunidad y espera y verás
lo que sucede.

Pero vigílelo muy de cerca si hay
nada más que pudiéramos hacer.

Entonces, lo que esta diapositiva nos dice es que hay una variedad igual

De los tiempos de respuesta potenciales que podemos elegir entre nuestras oportunidades

Igual al número de amenazas que tenemos.

Verás, el secreto para pensar
sobre oportunidades...

Es reconocer que una oportunidad
es lo mismo que una amenaza.

La única diferencia es el signo
del impacto.

Entonces, una amenaza tiene un impacto negativo, una oportunidad tiene un impacto positivo.

Aparte de eso, son iguales.

Ambas son incertidumbres que importan.

Ambas son cosas que podrían o podrían
no sucede.

Pero podría afectar nuestros objetivos.

Ambos pueden manejarse prácticamente.

Ambos marcan la diferencia en las posibilidades de tener éxito en nuestro proyecto.

Y es por eso que la gestión de riesgos debe
gestionar las amenazas y las oportunidades juntos

en un solo proceso.

Porque son las mismas cosas.

Y esa puede ser una nueva forma de pensar para algo de ti.

Los que siempre piensan en el riesgo
como una cosa grande y fea esperando aplastarme.

O lo desconocido en el futuro
eso me va a doler.

Hay algunos así, y necesitamos
evitar que sucedan para protegernos.

Pero también hay algunas cosas muy buenas
fuera de lo que podría pasar

Lo que necesitamos ver, y
tenemos que perseguirlos.

Y haz que sucedan. Para que nuestro
los proyectos podrían tener más éxito.

Hay otra estrategia de respuesta
que podríamos intentar.

Lo que realmente no se recomienda, y
solo fingiendo que no hay riesgos

y esconderse y decir tal vez
nunca va a pasar.

Realmente no recomendamos esto en lo absoluto.

De hecho, probablemente sea cierto que los avestruces no entierres sus cabezas en la arena.

Es la forma en que las dunas de arena
tipo de mirada y es solo una historia fingida

Y lamentablemente para los directores de proyectos, no es una historia fingida.

Escondemos nuestras cabezas y pretendemos no hay riesgos.

Y luego nos sorprende.

Bueno, podemos hacerlo mejor que eso.

Entonces, déjame terminar aquí solo para decir tenemos que hacer algo al respecto.