Return to Video

Çin felsefesinden ve işletmesinden yönetim dersleri

  • 0:01 - 0:03
    Mantı severim.
  • 0:03 - 0:07
    Ama restoranlarda
    nadiren mantı yerim,
  • 0:07 - 0:10
    çünkü en iyisini annem yapıyor.
  • 0:10 - 0:15
    Bir gün Dumpling Xi'nin
    mantısından bir ısırık aldım.
  • 0:15 - 0:16
    Bir de baktım ki,
  • 0:16 - 0:19
    memleket tadı vardı.
  • 0:19 - 0:23
    Taze, sakız gibi ve beklenmedik.
  • 0:24 - 0:26
    Mantı sevmemin yanı sıra,
  • 0:26 - 0:28
    tam zamanlı bir işim de var.
  • 0:28 - 0:30
    Ben bir yönetim danışmanıyım,
  • 0:30 - 0:33
    doğal olarak, bu lezzetli
    mantının ardındaki nedeni
  • 0:33 - 0:36
    anlamaya da hevesliydim.
  • 0:37 - 0:38
    Beklemediğim bir şekilde,
  • 0:38 - 0:41
    bu mantı beni
    Çin'deki yeni yönetim biçimlerini
  • 0:41 - 0:44
    keşfetmeye teşvik etti.
  • 0:44 - 0:49
    Antik Çin felsefelerinin derinlerinde
    kökleri bulunan bir değişim.
  • 0:50 - 0:53
    Öncelikle mantıya geri dönelim.
  • 0:54 - 0:58
    Gāo Défú,
    Dumpling Xi'yi 17 yıl önce kurdu.
  • 0:58 - 1:03
    Şirketin bugün 500 dükkanı
    ve 8.000 çalışanı var.
  • 1:03 - 1:05
    Ama mesele her zaman bu değil.
  • 1:06 - 1:07
    Üç yıl önce
  • 1:07 - 1:09
    müşterilerin sağlıklı yemek arayışı sonucu
  • 1:09 - 1:12
    mantılarına talep hızla yükseldi.
  • 1:13 - 1:16
    Fakat internetten yemek
    teslimat servislerinin güçlü yükselişi,
  • 1:16 - 1:19
    müşterilerin dükkan ziyaretlerini azalttı
  • 1:19 - 1:22
    ve bu Gāo için devasa bir endişeydi.
  • 1:23 - 1:25
    Eğer o zaman Gāo'ya tavsiye verseydim,
  • 1:26 - 1:29
    doğrudan klasik yaklaşıma danışırdım;
  • 1:29 - 1:30
    girişim yöneticileri kiralamak,
  • 1:31 - 1:34
    çevrimiçi/çevrim dışı satışları
    birleştirmek üzerine eğitim sağlamak
  • 1:34 - 1:38
    veya Baş Dijital Yöneticisi gibi,
    yeni işe tamamen adanmış
  • 1:38 - 1:41
    yüksek potansiyellere sahip olmak.
  • 1:41 - 1:45
    Fakat Gāo tamamen farklı bir şey yaptı.
  • 1:45 - 1:49
    Çift-şapka modelini yarattı.
  • 1:49 - 1:51
    Yeni yöneticileri işe almak yerine,
  • 1:51 - 1:54
    ana merkezlerde ikinci bir rol almak üzere
  • 1:54 - 1:57
    beş başarılı bölgesel yönetici davet etti.
  • 1:58 - 2:03
    İlgi çekici olan, bu işi hala
    ilk yöneticiyken yapmaları gerektiğiydi.
  • 2:03 - 2:07
    Bu insanların, daha önce herhangi bir
    eğitim almadığını veya bu alanda
  • 2:07 - 2:10
    bir deneyimi olmadığını unutmayalım.
  • 2:10 - 2:13
    Sahip oldukları şey ise,
    kendi güçleri
  • 2:13 - 2:15
    ve gelişme zihniyetiydi.
  • 2:17 - 2:19
    Gāo bana ilk bu fikri söylediğinde,
  • 2:19 - 2:21
    "Emin misin?
  • 2:21 - 2:24
    Yarı zamanlı çalışan
    üst-düzey yöneticilere sahip
  • 2:24 - 2:26
    sizin kadar büyük
    firmaları nadiren gördüm." dedim.
  • 2:27 - 2:28
    Fakat Gāo gülümsedi.
  • 2:28 - 2:30
    "Bu benim mantı yöntemim."
  • 2:31 - 2:34
    Gāo'nun ekibi de şaşkındı.
  • 2:34 - 2:37
    İlk üç ay, satışlar inişli çıkışlıydı,
  • 2:37 - 2:40
    hatta bazıları %20 düşüş yaşadı.
  • 2:40 - 2:42
    Fakat Gāo aldırmadı.
  • 2:43 - 2:47
    Bölge müdürlerinin, işlerini yaparken
    ne tür mantı internette satılabilir,
  • 2:47 - 2:51
    tedarik zincirlerini nasıl
    dijitalleştirebilirler gibi
  • 2:51 - 2:54
    yeni beceriler öğrenmeleri gerekti.
  • 2:55 - 2:56
    Geçiş döneminden sonra,
  • 2:56 - 2:58
    inanılmaz bir şey oldu.
  • 2:58 - 3:00
    Satışlar geri geldi.
  • 3:00 - 3:01
    Bir sene sonra,
  • 3:01 - 3:05
    firma taze ve baharatlı mantılarının
    internette satışına başladı.
  • 3:05 - 3:07
    İki sene sonra,
  • 3:07 - 3:10
    daha çok girişimcilik hayali olan
    yetenekleri çekmeye başladılar.
  • 3:11 - 3:13
    Daha da önemlisi,
  • 3:13 - 3:17
    firma, bireysel yeni becerileri
  • 3:17 - 3:19
    firma politikasına dönüştürüp
  • 3:19 - 3:20
    sundu.
  • 3:20 - 3:24
    Akranlarıyla karşılaştırınca
    gerçek bir fark yaratıyor.
  • 3:24 - 3:27
    Çünkü çoğu Çinli girişimci
  • 3:27 - 3:29
    büyüme stratejilerinde
    çok iyidirler.
  • 3:30 - 3:33
    Çince'de biz buna
    "kāi jiāng kuò tǔ" deriz;
  • 3:33 - 3:35
    alan genişletmek,
  • 3:35 - 3:39
    fakat, "zhì guó ān bāng"
    konusunda o kadar değil;
  • 3:39 - 3:42
    bireysel olarak en iyi uygulamaları
  • 3:42 - 3:44
    uzun vadede şirket
    politikasına dönüştürmek.
  • 3:46 - 3:48
    Gāo'nun yaklaşım türü,
  • 3:48 - 3:51
    ilk yöneticilerin hata yapmasına
  • 3:52 - 3:53
    toleranslı davranmak
  • 3:53 - 3:57
    ya da yeni fikirlerin
    en tepeden gelmemesi gibi,
  • 3:57 - 4:00
    Çin'de çok alışmış değil.
  • 4:00 - 4:03
    Çünkü geleneklerimize ters düşüyor.
  • 4:03 - 4:05
    Son 2.000 yıldır
  • 4:06 - 4:10
    Çin'de kıdemlilik ve otoriteye değer veren
  • 4:10 - 4:13
    Konfüçyüsçülük hakim.
  • 4:14 - 4:17
    Bir ülke için bu,
    düzeni ve uyumu sağlamak için
  • 4:17 - 4:19
    zamanla sınanmış bir formül.
  • 4:20 - 4:21
    Bir şirket içinse,
  • 4:21 - 4:25
    geniş ölçekte
    kusursuz uygulama sağlar.
  • 4:26 - 4:30
    Fakat sürekli değişim içerisinde
    olan işletme ortamları,
  • 4:30 - 4:32
    geleneksel endüstrileri aksatan internet,
  • 4:32 - 4:36
    yeni Y kuşağının işgücünün
    büyük çoğunluğunu oluşturması,
  • 4:36 - 4:38
    yeni idari yöntemleri doğuruyor.
  • 4:39 - 4:43
    Bu kadar dinamik bir çağda
    bunu çalışıyor olduğum için
  • 4:43 - 4:45
    çok şanslı hissediyorum,
    aynı zamanda da,
  • 4:45 - 4:48
    midemi lezzetli mantılarla
    tatmin edebiliyorum.
  • 4:50 - 4:53
    Gāo'nun çift-şapka yaklaşımı
    örneklerden sadece biri.
  • 4:54 - 4:57
    Bir diğer örnek Xiaohongshu'nun
    kurucusu
  • 4:57 - 4:59
    Miranda Qu'dan geliyor.
  • 5:00 - 5:05
    Xiaohongshu, 300 milyon kullanıcı ile
    başarılı bir internet şirketi.
  • 5:05 - 5:09
    Genç hayranların bir araya gelip
    en sevdikleri pembe dizi "Go Go Squid!"
  • 5:09 - 5:12
    hakkında konuşmak için bir araya
    geldiği veya başrol oyuncusunun
  • 5:12 - 5:15
    bir sahnede koşarken giydiği
    ayakkabıları alabilecekleri
  • 5:15 - 5:16
    çevrim içi bir topluluk.
  • 5:17 - 5:19
    İlk günden itibaren
  • 5:19 - 5:22
    Qu, tüm kuruluşun
    değişmesi gereken şeyleri
  • 5:22 - 5:24
    fark edebilmek ve otoriteye
    meydan okumak için
  • 5:24 - 5:26
    hazır olmasını istiyordu.
  • 5:27 - 5:29
    Fakat bir gün, stajyerlerinin
  • 5:29 - 5:32
    kıdemli çalışanlara "öğretmenler"
    diye hitap ettiklerini fark etti.
  • 5:33 - 5:35
    Çok masumca duyulabilir,
  • 5:35 - 5:38
    fakat Qu için
    bu bir soruna işaret ediyordu.
  • 5:38 - 5:41
    Çünkü, öğretmen olgusu
    standartlaşırsa,
  • 5:41 - 5:45
    hiyerarşiye teşvik eder
    ve sahiplenmeyi kırar.
  • 5:46 - 5:49
    Bu aynı zamanda Konfüçyüsçü
    düşünceyle ilintilidir.
  • 5:49 - 5:52
    Çince biz buna "benfen" diyoruz.
  • 5:52 - 5:55
    "Ben" ben, kendim anlamına gelir.
  • 5:55 - 5:57
    "Fen" işin paylaşımı anlamına gelir.
  • 5:57 - 6:00
    "Sadece işime odaklanayım
    ve herhangi bir çizgiyi aşmayayım,"
  • 6:00 - 6:04
    Qu'nun düşüncesiyle tamamen ters düşüyor.
  • 6:04 - 6:09
    Böylece Qu, "İmza Programı"
    adında bir girişim başlattı.
  • 6:10 - 6:11
    Programda
  • 6:11 - 6:15
    her çalışan, dijital iletişim kanallarında
    yanda çıkması için
  • 6:15 - 6:18
    bir resim karakter seçiyor.
  • 6:18 - 6:22
    Bazı yaygın fikirlere,
    Kaptan Hook, Harry Potter
  • 6:22 - 6:26
    ve iyi bilinen Çin edebiyatından
    karakterler dahil.
  • 6:26 - 6:32
    Karakterlerin birbirleriyle etkileşimleri
    Qu'nun sorununa cevap oldu.
  • 6:32 - 6:35
    Aynı hikâyeden olan
    karakterler bir araya gelip
  • 6:35 - 6:38
    en sevdikleri
    karakterlerden konuşuyorlardı.
  • 6:38 - 6:42
    "Slam Dunk" (kolay iş)
    adındaki bir toplulukta
  • 6:42 - 6:45
    farklı şehirlerden,
    farklı departmanlardan,
  • 6:45 - 6:48
    kuruluşun farklı seviyelerinden insanlar
  • 6:48 - 6:52
    bu karakterlerin onlara çalışmak için
    nasıl ilham verdiklerini konuşuyorlardı.
  • 6:52 - 6:56
    Coach Anzai imzalı bir çalışan
  • 6:56 - 7:00
    genç bir takıma liderlik etme konusunda
    zorluklar yaşıyordu.
  • 7:00 - 7:03
    Diğer Dunk hayranları, çeşitlilik
    gösteren bir takımı motive etmek
  • 7:03 - 7:06
    ve tam potansiyellerinde çalışmaları
    için ilham vermek adına
  • 7:06 - 7:09
    en iyi uygulamaları paylaşırlar.
  • 7:10 - 7:14
    Xiaohongshu'da işbirlikçi
    bir ortamı teşvik etmek için
  • 7:14 - 7:17
    imza programı son derece
    önemli bir rol oynamaktadır.
  • 7:18 - 7:21
    Yalnızca öğretmen
    sorunu ortadan kalkmadı,
  • 7:21 - 7:23
    şirket, son iki yılda
  • 7:23 - 7:27
    Forbes'un en yenilikçi Çin şirketleri
  • 7:27 - 7:29
    arasında gösterildi.
  • 7:31 - 7:35
    Gāo'nun çift-şapka yaklaşımı
    ve Qu'nun imza programı
  • 7:35 - 7:38
    yönetici konumundaki çalışanını
    güçlendirmeye yönelik sadece iki örnektir.
  • 7:39 - 7:43
    Fakat bu yöntemler her
    zaman doğru olmayabiliyor.
  • 7:43 - 7:46
    Örneğin, Ping An'a bakalım.
  • 7:46 - 7:48
    Son derece başarılı bir sigorta şirketi.
  • 7:48 - 7:50
    Şirket, bütün kuruluş için
  • 7:50 - 7:52
    böyle bir yaklaşımı uygulayamazdı,
  • 7:52 - 7:58
    çünkü, bir, şirketin
    400.000 çalışanı var,
  • 7:58 - 8:04
    ve yenilikçi kaos ile kaotik kaos
    arasında çok ince bir çizgi var.
  • 8:05 - 8:10
    İki, şirketin beş ekosistemi
    ve 10+ sektörü var:
  • 8:10 - 8:12
    Sağlık, sigorta,
  • 8:13 - 8:14
    emlak, akıllı şehir.
  • 8:14 - 8:19
    Aşağıdan yukarı yeniliği
    hepsine uygulamak çok zor.
  • 8:19 - 8:22
    Fakat şirketin yenilik yapmaya
    devam etmesi gerekir.
  • 8:23 - 8:25
    Kurucu Ma Mingzhe,
  • 8:25 - 8:28
    merkezi direksiyon olarak
    konumlandırmakta.
  • 8:29 - 8:31
    Yeniliklere ve fikirlere yön vererek,
  • 8:31 - 8:34
    alt bağlı kuruluşlarına yönlendirir.
  • 8:35 - 8:38
    Merkezin bulduğu fikirlerden biri
  • 8:38 - 8:41
    yapay zekâ ile çalışan
    kayıp değerlendirmesi.
  • 8:42 - 8:45
    Çok karmaşık olmayan bir vakada,
  • 8:45 - 8:47
    araba sahibi hasarlı
    arabanın fotoğrafını çeker
  • 8:47 - 8:50
    ve çevrimiçi yükler.
  • 8:50 - 8:54
    Sigorta merkezi, yapay zekâ ile
    çalışan kayıp değerlendirmesi ile
  • 8:54 - 8:57
    talep miktarını hemen belirleyebilir.
  • 8:57 - 9:01
    Yüz tarama, kimlik doğrulama.
  • 9:01 - 9:04
    Arabanın sahibi, günler sürebilecek
    bir ödemeyi,
  • 9:04 - 9:06
    birkaç dakika içerisinde alabilir.
  • 9:07 - 9:13
    Kökten bir yeniliği yürütmeyi
    zor bulan şirketler için
  • 9:13 - 9:16
    daha merkezileştirilmiş bir
    yaklaşım da bir seçenek.
  • 9:18 - 9:23
    Ne kadar bu alışılmışın dışındaki
    yönetim biçimlerini görsem
  • 9:23 - 9:24
    --Gāo'nun çift-şapkası,
  • 9:25 - 9:27
    Qu'nın imza programı
  • 9:27 - 9:29
    ve Ma'nın merkezi direksiyonu--
  • 9:29 - 9:33
    o kadar bu mekanizmaların
    nereden geldiğini düşünürüm.
  • 9:34 - 9:36
    Kesinlikle Konfüçyüsçü değiller.
  • 9:37 - 9:40
    Başka bir Asya düşünce ekolüne
    çok benziyorlar,
  • 9:40 - 9:41
    Taoizm.
  • 9:42 - 9:46
    Konfüçyüsçülük, mükemmele ulaşmak için
  • 9:46 - 9:49
    bir şeyleri düzenleyip
    kontrol etmeye inanır.
  • 9:49 - 9:55
    Fakat Taoizm bir şeyleri kendi
    mükemmeliğine ulaşması için rahat bırakıp
  • 9:55 - 9:56
    doğal hâlini destekleyerek
  • 9:57 - 9:59
    kendiliğinden dönüşmesine inanır.
  • 10:00 - 10:03
    Bir diğer deyişle, liderler
    kendi iradelerini dayatmamalı.
  • 10:03 - 10:06
    Liderler, kontrol etmek yerine
  • 10:06 - 10:08
    şartları şekillendirerek hareket etmeli.
  • 10:09 - 10:14
    Konfüçyüsçülük, en iyi
    istikrarlı şartlarda işe yarar,
  • 10:14 - 10:17
    Taoizm ise,
    şartları şekillendirme gücüyle,
  • 10:17 - 10:21
    belirsizlikle baş etmede daha etkilidir.
  • 10:22 - 10:26
    Bir lider, insanlar onun
    varlığını bilmediği zaman en iyidir.
  • 10:27 - 10:30
    İş bitince, insanlar,
  • 10:30 - 10:32
    "Biz kendimiz yaptık" der.
  • 10:33 - 10:35
    Teşekkür ederim.
  • 10:35 - 10:37
    (Alkış)
Title:
Çin felsefesinden ve işletmesinden yönetim dersleri
Speaker:
Fang Ruan
Description:

Yönetim danışmanı Fang Ruan, Çin'de iş yönetiminin değiştiğini söylüyor. Uzun süredir Konfüçyüsçülük'ün üzerinde durduğu otorite ve düzen rehberliğinde ilerleyen Çinli girişimcilerin nasıl Taoist felsefe ile bir şeyler kontrol edilmek yerine desteklendiği zaman kendiliğinden dönüştüğüne ve doğal bir şekilde mükemmele ulaştığına inanılan yeni, dinamik liderlik tarzlarını aradıklarını öğrenelim.
more » « less
Video Language:
English
Team:
closed TED
Project:
TEDTalks
Duration:
10:50

Turkish subtitles

Revisions

Our website uses cookies for analysis purposes.