Як вибудовувати (і відновлювати) довіру

Довіра є основою всього, що ми робимо. Але що робити, коли вона втрачена? У своєму виступі професорка Гарвардської бізнес-школи Френсіс Фрей викладає експрес-курс з довіри: як її побудувати, підтримувати та перебудовувати – це були ті завдання, над якими вона недавно працювала в Uber. "Якщо ми навчимось більше довіряти один одному, то людство досягне неабиякого прогресу", – говорить Фрей.

Я хочу поговорити про те,

як вибудовувати та відновлювати довіру.

Адже я переконана, що довіра є основою
нашого життя, і якщо ми навчимося

довіряти один одному,
то людство досягне неабиякого прогресу.

Але що, як довіра втрачається?

Що, якщо ви бачите відео, на якому
директор компанії принижує співробітника?

Що, якщо в компанії панує атмосфера
нерівноправності, виключень і того гірше?

Що, якщо стався витік даних,

і справу намагаються зам'яти,
замість того, щоб вирішити проблему?

І, що найгірше,

що, якщо в результаті
технологічної помилки загинула людина?

Якби я виступала тут шість місяців тому,

на мені була б футболка Uber.

Я – професор Гарвардської школи бізнесу,

але мене дуже привабила можливість
прийти працювати в компанію,

яка в прямому та переносному значенні
була під ударом.

Я прочитала все, що писали в газетах,

і саме це привернуло мою увагу
до даної компанії.

Це була компанія, яка втратила довіру

в усіх важливих аспектах.

Але в мене є риса,
про яку я повинна сказати.

Найбільше я ціную спокуту.

Я вірю, що кожен із нас завжди
може стати кращою версією самого себе,

і я особисто бачила,

як компанії, колективи, спільноти

і окремі люди мінялись
із дивовижною швидкістю.

Я прийшла в Uber із надією,
що її оздоровлення

вкаже шлях всім тим,

перед ким постають подібні виклики.

Але, прийшовши в Uber,
я зробила велику помилку.

Я публічно пообіцяла
щодня носити футболку Uber,

поки всі до єдиного співробітники Uber
не вдягнуть такі футболки.

Очевидно, це був непродуманий хід.

(Сміх)

Я проходила 250 днів у футболці Uber.

Зараз я вільна від цього обов’язку,

оскільки повернулася в ГШБ,

і зараз я хочу поділитися з вами,

як далеко я зайшла зі своєю свободою,

хоч і маленькими кроками,

(Сміх)

але маю сказати,
що я рухаюся своїм шляхом.

(Сміх)

Отже, якщо ми хочемо відновити довіру,

нам слід зрозуміти,
з чого вона складається.

Складники довіри дуже добре відомі.

Довіра складається з трьох компонентів.

Якщо ви відчуваєте, що я щира,

ви швидше почнете мені довіряти.

Якщо ви відчуваєте,
що моя логіка дуже послідовна,

ви швидше почнете мені довіряти.

Якщо ви відчуваєте,
що я намагаюся зрозуміти вас,

ви швидше почнете мені довіряти.

Коли поєднуються всі три компоненти,

виникає глибока довіра.

Але якщо якийсь із компонентів
дає слабину,

якщо якийсь із них викликає сумнів,
тоді довіра

опиняється під загрозою.

І ось що я хочу зробити.

Я хочу, щоб кожен з нас зміг викликати
вже завтра більшу довіру, ніж сьогодні,

буквально із завтрашнього дня.

І щоб це зробити, потрібно зрозуміти,
які наші риси перешкоджають довірі,

і використовувати готові приписи,
щоб це подолати.

Тож цим я і пропоную разом зайнятися.

Скажіть, ви прийшли сюди
з власної волі чи ні?

(Сміх)

Ну що ж. Гаразд. Прекрасно.

Отже,

(Сміх)

ваша реакція мені дуже допомагає.

(Сміх)

Отож, найпоширеніша перешкода
стосується емпатії.

Найчастіша проблема –

коли люди не вірять,
що ми справді ними цікавимось,

їм здається,
що ми надто зациклені на собі.

Це не дивно.

Ми всі такі зайняті власними справами,

що легко забуваємо
викроїти час і ресурси,

які необхідні для емпатії.

Щоб Ділан був Діланом, потрібен час.

Якщо у нас занадто багато справ,
на емпатію може не залишитись часу.

Але це заганяє нас у порочне коло,

оскільки, якщо ми не виявляємо емпатію,

все для нас ускладнюється.

Коли немає довіри,
наше життя стає складнішим,

і нам все важче викроїти час
на емпатію. І так далі.

Тож моя порада така:

визначте, де, коли і з ким

ви найчастіше відволікаєтесь
на щось інше.

Так ви дуже чітко з’ясуєте,

коли, де і з ким ви недостатньо
проявляєте емпатію.

І коли знов опинитесь у такій ситуації,

нагадайте собі, що потрібно підняти очі

і подивитись на людей,
з якими ви спілкуєтесь,

вислухати їх,

глибоко вникнути в їхню ситуацію,
побачити її з їхнього погляду,

і тоді є шанс, що емпатія
стане вашою твердою опорою.

І навіть якщо хочете

обмежитись мінімумом,
будь ласка, хоча б відкладіть телефон.

Це найсильніший відволікаючий
чинник із усіх відомих,

і коли він поруч, неймовірно складно
створити емпатію та побудувати довіру.

Отож, це те, що стосується емпатії.

Наступні проблеми – проблеми з логікою –
бувають двох видів.

Проблема полягає або в якості
вашої логіки,

або у вашій здатності
донести свою логіку до інших.

Якщо справа в якості вашої логіки,

я з цим допомогти не можу.

(Сміх)

На це потрібно значно більше часу.

(Сміх)

На щастя, найчастіше
з нашою логікою все гаразд,

а проблема полягає у здатності
донести свої міркування до інших.

Велике щастя, що це легко виправити.

Припустимо, є два способи
комунікації зі світом,

професори ГШБ
відомі принципом “два на два”,

але це дурниця,
бо справжня сила – в трикутнику.

(Сміх)

Припустимо, є два способи
комунікації зі світом,

і в першому ви запрошуєте
слухачів у подорож,

чудову подорож,
з її поворотами та несподіванками,

загадками і переживаннями,

і в підсумку приходите
до своєї основної думки.

Декотрі з найкращих у світі спікерів

саме так і роблять.

Але якщо з вашою логікою
є якісь проблеми,

цей шлях може бути вкрай небезпечним.

Замість цього, закликаю вас,

почніть з головної думки,
висловіть її максимально коротко,

а потім наведіть аргументи на її користь.

Тоді людям стануть доступні

ваші чудові ідеї,

і, що не менш важливо,

якщо вам не дадуть договорити...

дами –

(Сміх)

(Оплески)

якщо вам не дадуть договорити,

автором ідеї залишитеся саме ви,

а не той, хто її підхопить і забере у вас.

(Оплески)

У мене від цього мурашки.

(Сміх)

Третя проблема – щирість.
І на мою думку, вона найболючіша.

Як люди, ми маємо здатність
моментально відчути,

буквально за лічені секунди,

чи щира перед нами людина,
чи вона справді така, якою здається.

Думаю, загалом
тут рекомендації зрозумілі.

Хочете уникнути цієї проблеми?
Будьте собою.

Чудово.

Це дуже легко зробити

в колі собі подібних.

Але якщо ви чимось відрізняєтесь,

поради “бути собою”
надзвичайно важко дотримуватись.

На кожному кроці у своїй кар'єрі
я опинялася перед спокусою

як внутрішньою,
так і за порадами інших,

приховувати від світу себе справжню.

Я – жінка з дуже сильними принципами,

дуже глибокими переконаннями,

я прямо кажу те, що думаю.

У мене приголомшлива дружина,

ми обидві шалено амбітні.

Я надаю перевагу чоловічому одягу

та зручному взуттю.

Спасибі, Allbirds.

(Сміх)

У деяких випадках
це робить мене не такою, як інші.

Сподіваюсь, кожен із присутніх тут

може собі дозволити розкіш
бути не таким, як усі

в тих чи інших життєвих ситуаціях.

Але ця розкіш

йде в парі з дуже сильною спокусою
приховати себе справжніх,

а якщо ми будемо приховувати
себе справжніх,

то це може зменшити довіру до нас.

А якщо нам менше довірятимуть,

то нам менше доручатимуть
перспективні завдання.

А без цих завдань знижуються
наші шанси на підвищення,

і так далі, поки ми не впадемо
в глибоку депресію

через демографічну політику
вищих ешелонів влади.

(Сміх)

Все зводиться до того, аби бути собою.

Тож ось моя порада.

Одягайте те, в чому вам зручно.

Менше думайте про те, що, на вашу думку,
люди хочуть від вас почути,

і більше – про те,
що хочете сказати саме ви.

Звертаюсь до присутніх тут лідерів:

ваш обов’язок –

створити середовище, у якому
бути собою не тільки безпечно,

але й вітається,

заохочується,

цінується як риса,

яка наближає нас до тих висот,

які раніше вважались недосяжними.

Повернімося до Uber. Що сталося в Uber?

Коли я прийшла в компанію,
в Uber були проблеми на всіх фронтах.

Емпатія, логіка, щирість –
з усім цим були дуже погані справи.

Але нам вдалося знайти дуже ефективні
і швидкі рішення для двох проблем.

Покажу на прикладі емпатії.

На нарадах в Uber

учасники нерідко переписувалися
один з одним...

про саму нараду.

(Сміх)

Я ніколи раніше такого не бачила.

(Сміх)

Це могло мати різні наслідки,

але безпечне, відверте середовище
явно до них не належало.

Рішення було надзвичайно простим:

вимкнути та відкласти гаджети.

В результаті люди мусили підняти очі,

поглянути на інших,

почути їх,

поставити себе на місце інших,

і співпрацювати
на недосяжному раніше рівні.

З логікою були не менші проблеми,

бо швидкий розвиток компанії
призводив до того,

що люди, менеджери,
отримували підвищення

знову, і знову, і знову.

Невдовзі вони опинялись на посадах,
для яких не мали достатньо кваліфікації.

Їхні здібності не відповідали
займаним позиціям,

і це була не їхня провина.

Рішення було таким:
масштабне навчання керівників

з особливим наголосом на логіку,

стратегічне мислення і лідерство.

Так люди значно вдосконалили
якість своїх міркувань,

і чимало фігур
зайняли правильне положення,

і в результаті комунікація
стала ефективною.

Останній пункт – щирість –
все ще залишається проблемним,

але, якщо чесно,
цим Uber не дуже відрізняється

від всіх інших компаній, які я бачила,
в Кремнієвій долині і не тільки.

Все ще набагато легше
навчити людей підлаштовуватися.

Все ще набагато легше
винагороджувати людей за те,

що вони озвучують ваші думки,

а не за те, що вони говорять щось,

цілком протилежне до вашої точки зору.

Але коли ми з цим розберемось,

коли ми зрозуміємо, як вітати відмінності

і як дозволяти людям
не приховувати кращу версію себе,

це буде світ, який би я хотіла
залишити своїм синам.

Коли переді мною такі люди як ви,

я вважаю за честь пліч-о-пліч з вами

вирушити в дорогу і відновити
довіру у всьому світі.

Дуже дякую.

(Оплески)