Как выстраивать и восстанавливать доверие

Доверие — это основа всего в нашей жизни. Но что делать, когда доверие подорвано? В этом выступлении, которое может стать откровением, профессор Гарвардской школы бизнеса Фрэнсис Фрай рассказывает об основах доверия: как его построить, сохранить и восстановить — именно этим она занималась, решая недавние проблемы в компании Uber. «Если мы научимся больше доверять друг другу, то добьёмся беспрецедентного прогресса как человечество», утверждает Фрай.

Я хочу поговорить с вами о том,
как выстраивать и восстанавливать доверие,

потому что убеждена, что доверие

лежит в основе всего в нашей жизни,

и что если мы научимся
больше доверять друг другу,

то сможем достичь беспрецедентного
прогресса как человечество.

Но что, если доверие подорвано?

Что, если есть видео, на котором
глава компании унижает сотрудника?

Что, если в компании царит атмосфера
неравноправия, предрассудков и того хуже?

Что, если произошла утечка данных,

и всё это слишком похоже на попытку
замять дело, а не решить его?

И что ещё прискорбнее,

что, если в результате
технологической ошибки погиб человек?

Если бы я выступала здесь
шесть месяцев назад,

на мне была бы футболка Uber.

Я профессор Гарвардской школы бизнеса,

но меня очень привлекла возможность
прийти работать в компанию,

которая, образно и не только образно
выражаясь, была под ударом.

Я прочитала всё, что писали в газетах,

и именно это привлекло
меня в эту компанию.

Это была компания, утратившая доверие

по всем существенным вопросам.

Но у меня есть черта,
о которой я должна сказать.

Моя любимая черта — перерождение.

Я верю, что каждый из нас в любой момент
может стать лучшей версией себя,

и я лично видела,

как компании, коллективы

и отдельные люди менялись
с головокружительной скоростью.

Я пришла в Uber с надеждой,
что её оздоровление

откроет двери всем нам,

кто сталкивается с подобными вызовами.

Но прийдя в Uber,
я совершила большую ошибку.

Я публично пообещала
ежедневно носить футболку Uber,

пока все до единого сотрудники Uber
не наденут такие футболки.

Очевидно, это был непродуманный ход.

(Смех)

Я проходила 250 дней в футболке Uber.

Сейчас я свободна от этого обязательства,

поскольку вернулась в ГШБ,

и хочу показать вам,

как вольно я поступила со своей свободой,

да, маленькими шажками,

(Смех)

но я делаю успехи.

(Смех)

Итак, если мы хотим восстановить доверие,

нам следует понять, из чего оно состоит.

Составные части доверия хорошо известны.

У доверия есть три компонента.

Подлинность.
Если вы чувствуете, что я настоящая,

вы скорее станете мне доверять.

Логика. Если вы чувствуете,
что я руководствуюсь твёрдой логикой,

вы скорее будете мне доверять.

Эмпатия. Если вы верите,
что я стараюсь понять вас,

вы скорее будете мне доверять.

Работая вместе, эти три компонента

создают глубокое доверие.

Но если какой-то из компонентов
даёт слабину,

если один из трёх вызывает сомнение,

доверие оказывается под угрозой.

И вот что я хочу сделать.

Я хочу научить нас вызывать большее,
чем сегодня, доверие уже завтра,

именно завтра.

И чтобы это сделать, нужно понять,
что в нас мешает доверию,

и использовать готовые решения,
чтобы это преодолеть.

Этим я и предлагаю вместе заняться.

Подскажете, пришли ли вы сюда
по своей воле или нет?

(Смех)

OK. Хорошо. Прекрасно.

Так,

(Смех)

ваша реакция мне очень помогает.

(Смех)

Главная помеха — в эмпатии.

Самая частая проблема —

что люди не верят, что мы действительно
в них заинтересованы,

им кажется, мы слишком зациклены на себе.

Не удивительно.

Мы все так заняты собственными делами,

что легко отдаём делам время и ресурсы,

которые нужны для эмпатии.

Чтобы Дилан был Диланом, нужно время.

Для нас, если у нас слишком много дел,
на это может не оставаться времени.

Но это порождает порочный круг,

так как, когда мы не проявляем эмпатию,

всё для нас усложняется.

Когда нет опоры на доверие,
всё становится сложнее,

и опять у нас оказывается меньше и меньше
времени на эмпатию. И так далее.

Вот решение:

определите где, когда и с кем

вы чаще всего отвлекаетесь на себя.

Так вы очень чётко выясните,

когда, где и с кем вы
недостаточно проявляете эмпатию.

И в эти моменты

напомните себе поднять глаза

и посмотреть на людей перед вами,

выслушать их,

вникнуть и посмотреть их глазами,

тогда есть шанс, что эмпатия
станет вашей твёрдой опорой.

И даже если вы
больше ничего не сделаете,

пожалуйста, хотя бы отложите телефон.

Это самый сильный
отвлекающий фактор на свете,

и когда он рядом, невероятно сложно
создать эмпатию и доверие.

Так можно справиться с проблемами эмпатии.

Проблемы с логикой бывают двух видов.

Проблема либо в качестве вашей логики,

либо в вашей способности донести её.

Если дело в качестве вашей логики,

я с этим помочь не могу.

(Смех)

На это нужно намного больше времени.

(Смех)

К счастью, зачастую с нашей логикой
всё в порядке,

проблема в способности донести её.

Большáя удача, что это легко поправить.

Если допустить, что есть
два способа общаться с миром, —

профессора ГШБ известны
принципом «два на два»,

но это чушь, треугольник — вот сила.

(Смех)

Если допустить, что есть
два способа общаться с миром,

и в первом вы увлекаете
слушателей в путешествие,

великолепное странствие,
со своими поворотами и неожиданностями,

загадками и переживаниями,

и в итоге приходите
к своей основной мысли,

и некоторые из лучших спикеров мира

именно так и поступают.

Но если у вас проблемы по части логики,

этот путь может быть крайне опасным.

Вместо этого, заклинаю вас,

начните с главной мысли,
выскажите её максимально коротко,

а затем подкрепите её аргументами.

Тогда людям станут доступны

ваши потрясающие идеи,

и что не менее важно,

если вам не дадут договорить, ...

дамы —

(Смех)

(Аплодисменты)

Если вам не дадут договорить,

право на идею останется за вами,

а не за тем, кто её подхватит
и заберёт у вас.

(Аплодисменты)

У меня от этого мурашки.

(Смех)

Третья проблема — подлинность.
И по-моему, она самая мучительная.

Мы, люди, моментально можем учуять,

буквально за долю секунды,

настоящий ли перед нами человек,
таков ли он, каким кажется.

Во многом рекомендация ясна.

Хотите избежать этой проблемы?
Будьте собой.

Отлично.

Это легко сделать

в кругу себе подобных.

Но если вы чем-то отличаетесь,

совету «быть собой»
чрезвычайно сложно следовать.

Всю свою карьеру на каждом шагу
я оказывалась перед искушением,

и внутренним, и наставлениями других,

скрыть от мира себя настоящую.

Я — женщина с очень твёрдыми принципами,

очень глубокими убеждениями,

я говорю, что думаю.

У меня потрясающая жена,

мы обе безумно амбициозные.

Я предпочитаю мужскую одежду

и удобную обувь.

Спасибо, Allbirds.

(Смех)

В некоторых ситуациях это делает меня
не такой, как остальные.

Надеюсь, каждому из присутствующих здесь

дана роскошь быть не таким, как все,

в тех или иных жизненных ситуациях.

Но эта роскошь

идёт в паре с искренним искушением
скрыть себя настоящих,

а если мы будем скрывать себя настоящих,

то более вероятно,
что нам не будут доверять.

А если нам не будут доверять,

то нам реже будут давать
перспективные задания.

А без этих заданий снижаются
наши шансы получить повышение

и так далее, пока мы не впадём в депрессию

из-за демографической политики
нашего верховного руководства.

(Смех)

Всё сводится к тому, чтобы быть собой.

И вот мой совет.

Надевайте то, в чём
чувствуете себя великолепно.

Меньше заботьтесь о том, что, как вам
кажется, люди хотят от вас услышать,

и больше о том,
что хотите сказать вы сами.

Обращаюсь к присутствующим здесь лидерам:

ваш долг —

создать условия, в которых быть собой
не только безопасно,

но и приветствуется,

поощряется,

ценится

как нечто, приближающее нас
к совершенству,

ранее казавшемуся недостижимым.

Вернёмся к Uber. Что произошло в Uber?

Когда я пришла в компанию,
у Uber были проблемы по всем фронтам.

Эмпатия, логика, подлинность —
всё трещало по швам.

Но нам удалось найти очень эффективные
и быстрые решения для двух из проблем.

Покажу на примере эмпатии.

На совещаниях в Uber

обычным делом было
переписываться друг с другом...

о самом совещании.

(Смех)

Никогда раньше с таким не сталкивалась.

(Смех)

Это приводило к чему угодно,

но безопасной, эмпатической
среды не получалось.

Решение было проще некуда:

отключить и убрать гаджеты.

Так людям пришлось поднять глаза,

взглянуть на других,

услышать их,

вникнуть в их точку зрения

и сотрудничать
на недостижимом ранее уровне.

С логикой были не меньшие проблемы,

оттого что сверхбыстрый рост компании

приводил к тому, что люди, менеджеры,
получали повышение

снова, и снова, и снова.

И вскоре оказывались на должностях,
в которых не разбирались.

Их способности не соответствовали
занимаемым позициям,

и в этом не было их вины.

Решение: масшабное обучение руководителей

с особым упором на логику,

стратегическое мышление и лидерство.

Так люди обрели твёрдую логику,

отчего треугольники
приняли правильное положение

и коммуникация стала эффективной.

Последний пункт — подлинность —
всё ещё остаётся проблемным,

но, если честно, этим Uber
не сильно отличается

от всех прочих компаний, которые я видела,
в Кремниевой долине и не только.

Всё ещё намного легче
научить людей подстраиваться.

Всё ещё намного легче поощрять людей,

когда они озвучивают ваши мысли,

а не когда они говорят что-то

прямо противоположное тому,
что собирались сказать вы.

Но когда мы с этим разберёмся,

когда мы поймём,
как приветствовать различия

и как позволять людям
не скрывать лучшую версию себя,

что же, я бы хотела, чтобы мои сыновья
росли в таком мире.

Когда передо мной такие люди, как вы,

для меня было бы честью рука об руку

отправиться в путь
и восстановить доверие по всему миру.

Большое спасибо.

(Аплодисменты)