Zaskakujący składnik lepszego biznesu

O co chodzi z niesprawiedliwością? Niezależnie, czy to brak zaproszenia na ślub przyjaciela, czy też kara za za pecha lub zwykłe pomyłki, niesprawiedliwość dotyka nas tak mocno, że nie potrafimy trzeźwo myśleć. I nie jest to wyłącznie problem osobisty. Marco Alverà twierdzi, że dotyczy on również biznesu. Tłumaczy, jak jego firma próbuje stworzyć kulturę sprawiedliwości oraz jak wykorzystanie naszego wrodzonego poczucia, co jest dobre a co złe, wpływa na satysfakcję i lepsze wyniki pracowników.

Dla mnie to było wtedy,
gdy przyjaciel nie zaprosił mnie na ślub.

Początkowo się tym nie przejmowałem.

Myślałem, że organizuje małe przyjęcie.

Ale później ciągle spotykałem osoby,
które wybierały się na ślub,

chociaż nie znały pana młodego
tak dobrze jak ja

i poczułem się pominięty.

To było do bani.

Miałem poczucie krzywdy.

Dla moich córek, Lipsi i Grety,
to był zeszły tydzień.

Masowały na zmianę plecy mamy

zabawką do masażu

i jedna uważała, że dostała
mniej czasu niż druga.

Gdy wszedłem do pokoju,

Greta krzyczała z wściekłością:
"To niesprawiedliwe!",

Lipsi miała łzy w oczach,

a żona trzymała stoper,

pilnując, żeby każda miała
zabawkę dokładnie przez minutę.

Jeśli choć trochę przypominasz
mnie lub moje córki,

to pewnie to, co cię ostatnio przygnębiło,

wiązało się z niesprawiedliwością.

Niesprawiedliwość razi nas tak mocno,

że nie potrafimy trzeźwo myśleć.

Stajemy się lękliwi i podejrzliwi.

Włączamy radar niesprawiedliwości.

Czujemy ból i odsuwamy się.

Niesprawiedliwość to jeden z kluczowych
problemów naszego społeczeństwa,

to jedna z głównych przyczyn polaryzacji,

i szkodzi biznesowi.

Niesprawiedliwość w pracy powoduje
bierność i brak zaangażowania.

Badania dowiodły brak zaangażowania
u 70% pracowników w USA,

co kosztuje firmy

550 miliardów dolarów rocznie.

To jak połowa wydatków na edukację w USA

albo PKB kraju jak Austria.

Dlatego walka z niesprawiedliwością
i promowanie sprawiedliwości

powinny być naszym priorytetem.

Ale co to oznacza w praktyce?

Czy chodzi o dodatkowe zasady? O systemy?

Czy może o równość?

Częściowo tak, ale sprawiedliwość,
to coś więcej niż zasady i równość.

Sprawiedliwość działa
w zaskakujący sposób.

15 lat temu opuściłem
amerykański bank inwestycyjny

i zacząłem pracę w dużym włoskim
państwowym koncernie naftowym.

To był inny świat.

Myślałem, że kluczem
do uzyskania najlepszych wyników

jest system wynagradzania,

w którym najlepsi dostają premie i awansy,

a najgorsi powód do zmartwień.

Ale w tej korporacji mieliśmy stałe pensje

i pracę na całe życie.

Ścieżki kariery były ustalone,

więc moje metody okazały się
mało skuteczne,

co mnie irytowało.

Później dostrzegłem jednak
znakomity dorobek tej korporacji,

dziedziny, w których zostawiała
konkurencję w tyle,

na bardzo trudnych,
konkurencyjnych rynkach.

Dotyczyło to handlu,

zarządzania projektami,

a przede wszystkim poszukiwania surowców.

Nasz zespół poszukiwawczy
odnajdywał więcej złóż ropy i gazu

niż jakakolwiek inna firma na świecie.

To był fenomen.

Wszyscy się głowili,
jak to w ogóle możliwe.

Myślałem, że to szczęście,

ale po każdym nowym odkryciu

takie wyjaśnienie było
coraz bardziej wątpliwe.

Czy mieliśmy specjalnie narzędzie? Nie.

Czy mieliśmy super program,
którego nikt inny nie miał? Nie.

Czy był wśród nas geniusz,
który sam robił całą robotę?

Nie, nie zatrudniliśmy nikogo
doświadczonego od lat.

To co było naszym przepisem na sukces?

Przyglądałem się wnikliwie kolegom.

Spojrzałem na przyjaciela,

który zrobił siedem nieudanych odwiertów,

co kosztowało ponad miliard dolarów,

i trafił na ropę w ósmym.

Ja się o niego martwiłem,

a on był całkowicie wyluzowany.

Oni wiedzieli, co robią.

I wtedy zrozumiałem.
Chodziło o sprawiedliwość.

Ci ludzie pracowali w firmie,

w której nie musieli przejmować się
krótkoterminowymi wynikami.

Nikt nie karał ich za pecha
albo zwykłe pomyłki.

Wiedzieli, że są cenieni za to,
co starają się robić,

a nie za rezultaty.

Byli cenieni jako istoty ludzkie.
Byli częścią wspólnoty.

Bez względu na okoliczności
mogli liczyć na wsparcie firmy.

Dla mnie to jest właśnie
definicja sprawiedliwości.

To moment, kiedy można wyłączyć
radar niesprawiedliwości.

Wtedy zaczynają się wspaniałe rzeczy.

Ludzie mogli skupić się
na poszukiwaniu ropy i gazu.

Nie krępowała ich polityka firmy,
chciwość albo strach.

Mogli podejmować ryzyko,

bo nie musieli się bronić,

ale też nie stawiali wszystkiego
na jedną kartę w pogoni za premią.

A na dodatek tworzyli świetny zespół.

Mogli sobie nawzajem ufać.

Nie musieli mieć oczu z tyłu głowy.

I mieli też niezłą zabawę.

Mieli tyle frajdy,

że jeden facet przyznał się,

że lepiej bawił się
na firmowej imprezie świątecznej

niż przez święta z rodziną.

(Śmiech)

Ale przede wszystkim pracowali
w sprawiedliwych warunkach,

gdzie mogli robić to,
co uważali za słuszne,

zamiast tego, co samolubne,
szybkie, wygodne.

Robienie tego, co uważamy za słuszne,

to podstawowy składnik sprawiedliwości,
ale też świetna motywacja.

Nie tylko poszukiwacze robili, co należy.

Kierownik kadr zaproponował raz,

żeby awansować na stanowisko
kierownicze kogoś z firmy.

Mój kandydat był świetny,
ale nie skończył szkoły średniej,

więc formalnie nie miał
odpowiednich kwalifikacji.

Był jednak tak dobry,
że daliśmy mu pracę.

Był też inny facet, który wypytywał mnie
o koszt budowy fabryki sera

w wiosce obok naszej
instalacji w Ekwadorze.

To nie miało żadnego sensu.
Nikt nie budował fabryk sera.

Ale mieszkańcy wioski tego chcieli,
bo mleko im się marnowało

zanim je zdążyli sprzedać,
dlatego potrzebowali fabryki.

Więc ją zbudowaliśmy.

Ten i wiele innych przypadków

nauczyło mnie, że aby być uczciwym

muszę wraz z kolegami
podjąć ryzyko i wyjść przed szereg,

a w sprawiedliwych warunkach
można to robić.

Można odważyć się na sprawiedliwość.

Zrozumiałem, że ludzie w firmie

osiągali świetne wyniki,
robili świetne rzeczy

i żadna premia by ich
do tego nie zmotywowała.

To mnie zafascynowało.

Chciałem zrozumieć,
jak to naprawdę działa,

i sam chciałem się tego nauczyć,
żeby zostać lepszym liderem.

Zacząłem rozmawiać
z kolegami i instruktorami,

z łowcami talentów i neurologami

i odkryłem,

że działania tych ludzi i sposób ich pracy

mają poparcie w ostatnich
osiągnięciach nauki o mózgu.

Odkryłem też, że to prawda
dla wszystkich szczebli

w dowolnej firmie.

Nie potrzeba stałych wynagrodzeń
ani stabilnych ścieżek kariery,

bo badania naukowe pokazują,

że ludzie mają wrodzone
poczucie sprawiedliwości.

Wiemy, co jest dobre i co jest złe,

zanim nauczymy się o tym mówić lub myśleć.

W moim ulubionym eksperymencie

sześciomiesięczne dzieci

obserwują, jak piłka próbuje
wtoczyć się pod górkę.

Przyjazny kwadrat jej pomaga,

a złośliwy trójkąt spycha ją w dół.

Po kilkukrotnym obejrzeniu tej scenki

dzieci muszą wybrać,

z kim chcą się bawić.

Mogą wybrać piłkę, kwadrat lub trójkąt.

Nigdy nie wybierają trójkąta.

Wszystkie dzieci chcą być kwadratem.

Badania naukowe pokazują też,

że w obliczu sprawiedliwości

mózg wydziela substancję
dającą poczucie szczęścia,

autentycznej radości.

W obliczu niesprawiedliwości czujemy ból.

Ból nawet większy

niż ten fizyczny.

To dlatego, że niesprawiedliwość
pobudza prymitywny, gadzi obszar mózgu,

odpowiedzialny za radzenie sobie
z zagrożeniami i przeżycie.

W obliczu niesprawiedliwości
myślimy tylko o tym.

Motywacja, kreatywność,
duch pracy zespołowej

schodzą na dalszy plan.

Takie działanie ma sens,

bo jesteśmy społecznymi zwierzętami.

Musimy należeć do wspólnoty, żeby przeżyć.

Rodzimy się tak niezaradni,

że ktoś musi się nami
zajmować przez dobre 10 lat.

Zanim mózg dojrzeje
i sami damy radę się wyżywić,

potrzebujemy przynależności do wspólnoty.

Czy mi się to podoba, czy nie,

gdy nie zostałem zaproszony
na ślub przyjaciela,

mój jaszczurowaty mózg zachował się tak,

jakbym miał zostać
wyrzucony ze społeczności.

Nauka całkiem nieźle tłumaczy,
dlaczego sprawiedliwość jest dobra

i dlaczego niesprawiedliwość
budzi w nas reakcje obronne.

Nauka pokazuje też,
że w sprawiedliwym środowisku

nie tylko wszyscy chcemy być kwadratami,

ale stajemy się kwadratami,

przez co inni są sprawiedliwi wobec nas.

Powstaje piękny krąg sprawiedliwości.

Ale choć zaczynamy od uczciwości,

wystarczy jedna kropla niesprawiedliwości,
aby zanieczyścić cały basen

i niestety do basenu
spada wiele takich kropel.

Dlatego trzeba odfiltrować

jak najwięcej niesprawiedliwości,

zaczynając od naszych wspólnot i firm.

Bardzo się tym przejmuję, bo kieruję
zespołem 3000 wspaniałych osób,

a 3000 szczęśliwych,
zmotywowanych, zgranych osób

i 3000 pracowników pilnujących
tylko zegara to kolosalna różnica.

Dlatego moją krucjatę o sprawiedliwość

zaczynam od wymazania siebie z równania.

Oznacza to, że jestem
świadomy moich uprzedzeń.

Przykładowo, lubię ludzi,
którzy mówią "tak",

niezależnie od tego, co powiem.

(Śmiech)

Ale to nic dobrego dla firmy

ani dla kogokolwiek, kto myśli inaczej.

Próbujemy więc aktywnie promować
kulturę zróżnicowanych opinii

i zróżnicowanych charakterów.

Robimy też coś bardziej sformalizowanego.

Analizujemy wszystkie zasady,
procesy i systemy w firmie,

na podstawie których podejmuje się
decyzje i przydziela zasoby,

i staramy się pozbyć wszystkiego,
co jest mało przejrzyste,

niezbyt racjonalne, nie ma sensu.

Do tego staramy się naprawić
wszystko, co ogranicza

przepływ informacji w firmie.

Później sprawdzamy kulturę
i motywację pod tym samym kątem.

Chodzi o to, że niezależnie od tego,
jak starannie sprawdzamy zasady,

procesy, systemy, co trzeba zrobić,

choćbyśmy nie wiem jak próbowali,

to nigdy nie osiągniemy
istoty sprawiedliwości.

To dlatego, że na finiszu dążenia
do sprawiedliwości trzeba czegoś jeszcze.

Chodzi o ludzkie emocje,

o ich pragnienia,

o to, co się dzieje w ich życiu prywatnym,

czego oczekuje społeczeństwo.

To są zagadnienia i elementy,

które bardzo trudno ująć
w arkuszu kalkulacyjnym, w algorytmie.

W ich przypadku bardzo trudno
podejmować racjonalne decyzje.

Jeśli jednak je pominiemy,
to stracimy coś kluczowego

i w efekcie uzyskamy coś
nie do końca sprawiedliwego.

Dlatego trzeba sprawdzać,
czy decyzje są w zgodzie z sumieniem.

Czy to w porządku, że ten facet
dostanie pracę, na którą tak liczy?

Czy to w porządku,
że tamtego trzeba zwolnić?

Czy to w porządku,
że na tyle wyceniamy produkt?

To trudne pytania.

Ale jeśli spokojnie przemyślimy,

czy racjonalny wniosek jest właściwy,

to w głębi duszy znamy odpowiedź.

Wiemy to, odkąd byliśmy dziećmi.

Jeśli wiesz, jaka jest właściwa odpowiedź,

dużo łatwiej jest podjąć decyzję.

Słuchanie głosu serca

wydobywa z ludzi to, co najcenniejsze,

bo wyczuwają, czy ci na nich zależy.

Tylko wtedy, gdy naprawdę będzie ci
na nich zależało, porzucą strach,

a w pracy będą sobą.

Jeśli sprawiedliwość jest tak ważna,

to dlaczego każdy lider
nie traktuje jej priorytetowo?

Czy nie byłoby fajnie pracować
w bardziej sprawiedliwej firmie?

Czy nie byłoby fajnie mieć
kolegów i szefów,

których wybrano i szkolono pod kątem
uczciwości i niezłomności,

a nie liczących 60 lat
standaryzowanych testów?

Czy nie byłoby fajnie
móc zapukać do gabinetu

koordynatora do spraw sprawiedliwości?

Dojdziemy do tego, ale dlaczego
nie dzieje się tak teraz?

Częściowo bierze się to z bezwładności,

częściowo z tego, że nie łatwo
jest zawsze postępować uczciwie.

Nieunikniony jest osąd i ryzyko.

Wykonanie ósmego odwiertu było ryzykowne.

Awansowanie faceta, który nie skończył
szkoły średniej, było ryzykowne.

Budowa fabryki sera
w Ekwadorze była ryzykowna.

Ale uczciwość warta jest
podejmowania ryzyka

i trzeba się zastanawiać,

kiedy to ryzyko podejmować.

Kiedy można posunąć się o krok dalej,

aby robić nie to, co racjonalne,
ale to, co należy?

Dziękuję.

(Brawa)