El increíble ingrediente que mejora el funcionamiento de una empresa

¿Cuándo consideramos que una situación es injusta? Sea porque no nos han invitado a la boda de un amigo o porque nos han sancionado por mala suerte o por un error involuntario, la sensación de injusticia suele producirnos tal enojo que no nos permite pensar claramente. Y no se trata de algo que afecta solamente a las personas; también perjudica al mundo empresarial, dice Marco Alverà. Él nos explica la manera en que su empresa se esmera por crear una cultura de la justicia, y cómo se puede aplicar nuestro instinto innato sobre lo que está bien y lo que está mal para lograr empleados más contentos y resultados mejores.

Para mí fue el no haber sido invitado
a la boda de un amigo.

Al principio, no me importó.

Pensé que se trataba
de una pequeña recepción.

Pero luego empecé a encontrarme
con gente que iba a esa misma boda

y que no era tan cercana al novio como yo.

Me sentí excluido.

Fue horrible.

Me pareció totalmente injusto.

Para mis hijas, Lipsi y Greta,
fue la semana pasada.

Se turnaban para dar masaje
de espalda a su madre

con un masajeador de juguete,

y una de las niñas sintió que
la otra se había tomado más tiempo.

Fue en ese momento
cuando entré a la habitación

y vi a Greta en un ataque de furia,
gritando "¡No es justo!"

mientras Lipsi lloraba,

y mi esposa controlaba con un cronómetro

que cada niña tuviera
un minuto exacto en cada turno.

Si Uds. son como yo o como mis hijas,

lo último que les disgustó

posiblemente también haya tenido
que ver con una situación injusta,

Esto se debe a que
la sensación de injusticia

provoca una reacción tan fuerte,
que nos impide pensar con claridad.

Somos presa del temor y de la sospecha.

Nuestras antenas detectoras
de injusticias se bloquean.

Nos sentimos dolidos y nos alejamos.

Las situaciones injustas son
un tema crucial en nuestra sociedad.

Es una de las principales causas
de la polarización,

y es una mala noticia
para el mundo empresarial.

En el ámbito laboral,
las situaciones de injusticia

ponen a las personas a la defensiva
y las aleja del compromiso.

Un estudio revela

que el 70 % de los trabajadores
en los EE. UU. se sienten desmotivados,

lo cual representa para las compañías

un costo de USD 550 mil millones al año.

Es decir, la mitad del total del gasto
en educación en los EE. UU.,

o el monto del PIB de Austria.

De manera que evitar las situaciones
injustas y promover las justas

debería ser prioridad.

Pero ¿qué significa esto en la práctica?

¿Se trata acaso de imponer más reglas?
¿Son los sistemas?

¿Es una cuestión de equidad?

Podría decirse que, en parte, lo es.

Pero la injusticia es más interesante
que las reglas y la equidad.

La injusticia se presenta
de maneras sorprendentes.

Hace 15 años, dejé mi trabajo
en un banco de inversiones de EE. UU.

para empezar en una gran empresa estatal
italiana, de la industria petrolera.

Era un mundo totalmente distinto.

Yo pensaba que la clave
para obtener el mejor rendimiento

era un sistema de riesgos y recompensas

donde a los empleados
más eficientes se les premiaba

con bonificaciones y ascensos

y los poco eficientes eran
motivo de preocupación.

Pero en esta compañía el salario era fijo

y los empleos eran de por vida.

Los puestos estaban ya asignados,

de modo que mis herramientas
no eran muy efectivas,

y sentí una gran frustración.

Pero luego vi que esta empresa
producía focos de excelencia,

es decir áreas en las que
superaban a sus competidores

en sectores difíciles,
altamente competitivos.

Esto ocurría en el área de comercio,

en gestión de proyectos

y más que nada en exploración.

Nuestro equipo de exploración
encontraba más petróleo y más gas

que cualquier otra empresa en el mundo.

Era todo un fenómeno.

Todos se preguntaban cómo
era posible algo así.

Yo pensé que era cuestión de suerte,

pero con cada nuevo descubrimiento,

esa posibilidad se hacía
cada vez más remota.

¿Teníamos, entonces,
alguna herramienta especial? No.

¿Teníamos alguna innovadora aplicación
que nadie más tenía? No.

¿Había algún genio que encontraba
petróleo para todo el equipo? No.

Hacía años que no se contrataban
empleados expertos.

Y ¿Cuál era la fórmula secreta?

Empecé a observarlos con detenimiento.

Miré a mi amigo,

que excavó siete pozos secos,

haciendo perder a la empresa
más de USD 1000 millones

y encontró petróleo en el octavo pozo.

Yo estaba nervioso por él...

pero él estaba muy tranquilo.

Evidentemente, esta gente
sabía lo que hacía.

Y entonces se me ocurrió:
tenía que ver con políticas de justicia.

Estas personas trabajaban en una compañía

donde no tenían que preocuparse
por los resultados a corto plazo.

No las sancionarían por mala suerte
o por un error involuntario.

Sabían que eran valoradas
por lo que trataban de hacer,

no por el resultado.

Eran valoradas como seres humanos.
Eran parte de una comunidad.

Ocurriese lo que ocurriese,
la empresa les apoyaría.

Y esta es, para mí,
la definición de justicia.

Es cuando bajamos esas antenas
detectoras de injusticias,

cuando se las pone a descansar.

Y a partir de allí, grandes cosas suceden.

Estos empleados pudieron
ser fieles a sus objetivos,

que eran encontrar gas y petróleo.

No tuvieron que preocuparse
por la política de la empresa,

ni por la ambición o el miedo.

Pudieron asumir el riesgo tranquilamente,

porque no estaban tan a la defensiva

ni tampoco apostando para
alzarse con grandes recompensas.

Y fueron excelentes compañeros de equipo.

Confiaron en sus colegas.

No les fue necesario mirar
detrás de sus espaldas.

Y, básicamente, se estaban divirtiendo.

Y tanto se divertían,

que uno de ellos llegó a confesar

que lo pasaba mejor
en la cena navideña de la empresa

que en su propia casa.

(Risas)

Lo que ocurría, básicamente, es que
trabajaban en un sistema justo,

en el que podían hacer lo que
a su juicio era lo correcto,

en lugar de dejarse llevar por
el egoísmo, la rapidez, la conveniencia.

Y hacer lo que juzgamos correcto

es el ingrediente clave para propiciar
situaciones justas

y también es gran un motor
para la motivación.

Y no eran sólo los exploradores
quienes hacían lo correcto.

Una vez un director de RR. HH.
me propuso

dar a un empleado de la empresa
un cargo gerencial.

Este empleado era muy bueno,

pero no había terminado
sus estudios secundarios,

es decir que, formalmente,
no estaba capacitado.

Pero era tan bueno y la decisión
tan sensata, que le dimos el empleo.

O como el otro empleado,

que me pidió un presupuesto
para construir una fábrica de quesos

al lado de nuestra planta
en Ecuador, en el pueblo.

No tenía sentido alguno; nadie había
construido una fábrica de quesos.

Pero es lo que el pueblo necesitaba,
porque la leche se echaba a perder

antes de venderse y,
simplemente, lo necesitaban.

Y la construimos.

En definitiva, con estos ejemplos
y muchos otros,

aprendí que, para ser justos,

mis colegas y yo necesitábamos
correr riesgos y asumirlos,

pero en un sistema justo,
eso se puede hacer,

uno puede atreverse a ser justo.

Me di cuenta entonces
de que esta gente y otros colegas

lograban grandes resultados,
haciendo grandes cosas,

de una manera que ninguna
bonificación podría lograr.

Y esto me fascinó.

Quería saber cómo funcionaba esto,

y también quería saberlo por mí,
para ser mejor líder.

Y así empecé a hablar
con colegas, con instructores,

con quienes reclutan empleados
ejecutivos, con neurocientíficos,

y lo que descubrí

es que lo que esta gente hacía
y la manera en que trabajaban

está totalmente avalada
por la ciencia del cerebro.

Descubrí también que esto
puede funcionar en todos los niveles

y en cualquier tipo de compañías.

No es necesario un salario fijo
ni puestos ya asignados.

Esto es porque la ciencia demuestra

que los humanos tienen
un sentido innato de justicia.

Sabemos lo que está bien y lo que está mal

antes de que empecemos
a pensar o a hablar de ello.

Mi experimento favorito

es con bebés de seis meses

en el que observan una esfera
que trata de subir una colina.

Hay un cuadrado amigable y solidario
que empuja la esfera cuesta arriba,

y luego viene un triángulo malo
que empuja la esfera cuesta abajo.

Luego de ver esta secuencia varias veces,

les piden a los bebés que escojan

con qué quieren jugar.

Pueden elegir entre la pelota,
el cuadrado y el triángulo.

Nunca escogen el triángulo.

Todos los bebés quieren el cuadrado.

Y la ciencia también revela

que cuando vemos o percibimos
una situación justa,

nuestro cerebro libera una sustancia
que nos proporciona placer,

alegría plena.

Pero cuando percibimos
una situación injusta, sentimos dolor

—un dolor incluso más profundo

que el que sentimos cuando
nos lastimamos de verdad—.

Esto es porque las situaciones injustas

activan la parte primitiva
y reptiliana de nuestro cerebro.

la que maneja las amenazas
y el sentido de supervivencia,

y cuando una situación injusta
provoca una amenaza,

nos bloqueamos.

La motivación, la creatividad,
el trabajo en equipo,

todo retrocede.

Y es lógico que estemos
programados para que así sea,

porque somos animales sociales.

Necesitamos ser parte
de una comunidad para sobrevivir.

Nacemos tan indefensos

que necesitamos del cuidado de otros
hasta cerca de los 10 años de edad,

y así nuestro cerebro
evoluciona hacia la comida.

Necesitamos estar en esa comunidad.

En definitiva, me guste o no,

al no haber sido invitado
a la boda de mi amigo,

mi cerebro reptiliano genera
la misma respuesta

que si me fueran a expulsar
de la comunidad.

De este modo, la ciencia explica muy bien

por qué las situaciones justas son buenas

y por qué las injustas
nos ponen a la defensiva.

Pero la ciencia muestra también
que, en un entorno justo,

no sólo queremos ser el cuadrado,

sino que tendemos a ser el cuadrado,

y esto hace que otras personas
sean, a la vez, justas.

Así se crea un bello círculo de justicia.

Pero cuando empezamos a ser justos
desde el comienzo,

una sola gota de injusticia
contamina la piscina entera

y, lamentablemente, hay muchas
otras gotas en esa piscina.

Nuestro esfuerzo, entonces,
debe ser el de filtrar

las situaciones de injusticia
cuanto más sea posible,

en todos los ámbitos, empezando
por la comunidad, la empresa.

Este tema me preocupa particularmente,

porque estoy a cargo de un equipo
de 3000 personas excelentes,

y la diferencia entre 3000 empleados
felices y motivados,

que trabajan en equipo,

y 3000 personas que miran
su reloj, lo es todo.

Por eso, lo primero que trato de hacer
en mi cruzada por la justicia

(Risas)

es tratar de ponerme
fuera de la ecuación.

Esto significa tomar conciencia
de mis propios prejuicios.

Por ejemplo, me encanta
la gente que dice que sí

a lo que yo sugiero.

(Risas)

Pero eso no es bueno para la empresa,

ni tampoco para los que
tienen otras ideas.

Por eso intentamos promover activamente

una cultura de diversidad
de opiniones y de personalidades.

La segunda medida es más procedimental.

Estudiamos las reglas, los procesos,
los sistemas en la compañia,

los que usamos para tomar
decisiones y asignar recursos,

y tratamos de evitar
lo que no está claro,

no es racional o no tiene sentido,

e intentamos solucionar
todo lo que esté restringiendo

la transferencia de información
dentro de la empresa.

Luego analizamos la cultura
y la motivación por las mismas razones.

Pero el punto es que, independientemente
de lo minuciosos que seamos

en analizar las reglas, los procesos,
los sistemas —que es necesario hacer—,

nunca estaremos haciendo lo suficiente

para llegar a la verdadera esencia
del sentido de justicia.

Esto es porque el último tramo
de la justicia requiere algo más.

Tiene que ver con las emociones,

con las necesidades de las personas,

con lo que les pasa en la vida privada,

con lo que la sociedad necesita.

Estas son todas preguntas y elementos

difíciles de representar en una hoja
de cálculo, en un algoritmo.

Es muy difícil hacerlas parte
de nuestra decisión racional.

Pero si no las tenemos en cuenta,
dejaremos pasar puntos claves,

y es posible que el resultado
se interprete como injusto.

Debemos entonces verificar
nuestras decisiones

con el centro de justicia activado.

¿Es correcto que esta persona obtenga
el empleo que realmente desea?

¿Corresponde despedir a esta persona?

¿Es correcto cobrar tanto
por este producto?

Estas son preguntas difíciles.

Pero si nos tomamos el tiempo
para preguntarnos

si la respuesta racional
es la correcta ...

todos sabemos, en el fondo,
cuál es la respuesta.

Lo sabemos desde bebés.

Y saber cuál es la respuesta correcta

es muy bueno a la hora
de tomar decisiones.

Y si usamos el corazón,

—que es la clave para sacar
lo mejor de la gente,

porque presienten cuando les importamos—,

y si demostramos que nos importan,
dejarán atrás sus miedos

y vendrán a trabajar con la versión
real de sí mismos.

En definitiva, si la justicia
es una piedra angular en la vida,

¿por qué los líderes
no la toman como prioridad?

¿No sería maravilloso trabajar
en una empresa que sea más justa?

¿No sería fantástico tener colegas y jefes
que fueran seleccionados y capacitados

en base a su sentido de justicia
y a su personalidad

y no por su desempeño en el examen
de aptitudes empresariales GMAT,

que tiene ya 60 años?

¿No sería bueno poder golpear
la puerta de un director de justicia?

Lo lograremos, pero ¿por qué
no está ocurriendo ahora?

En parte, es por inercia.

En parte, porque no siempre
es fácil ser justos.

Requiere juicio y riesgo.

Perforar aquel octavo pozo fue arriesgado.

Ascender a aquel empleado

que no había completado su educación
secundaria fue un riesgo.

Construir aquella fábrica de queso
en Ecuador fue un riesgo.

Pero ser justos es un riesgo
que vale la pena correr,

por eso deberíamos preguntarnos,

¿dónde podemos asumir este riesgo?

¿Dónde podemos avanzar
un poco más,

ir más allá de lo racional
y hacer lo correcto?

Gracias.

(Aplausos)