I want to talk to you about how to build and rebuild trust,
because it's my belief that trust
is the foundation for everything we do,
and that if we can learn to trust one another more,
we can have unprecedented human progress.
But what if trust is broken?
What if your CEO is caught on video, disparaging an employee?
What if your employees experience a culture of bias, exclusion and worse?
What if there's a data breach,
and it feels an awful lot like a cover-up than seriously addressing it?
And most tragically,
what if a technological fail leads to the loss of human life?
If I was giving this talk six months ago,
I would have been wearing an Uber T-shirt.
I'm a Harvard Business School professor,
but I was super attracted to going to an organization
that was metaphorically and perhaps quite literally on fire.
I had read everything that was written in the newspaper,
and that was precisely what drew me to the organization.
This was an organization that had lost trust
with every constituent that mattered.
But there's a word about me that I should share.
My favorite trait is redemption.
I believe that there is a better version of us around every corner,
and I have seen firsthand
how organizations and communities
and individuals change at breathtaking speed.
I went to Uber with the hopes that a turnaround there
could give license to the rest of us
who might have narrower versions of their challenges.
But when I got to Uber, I made a really big mistake.
I publicly committed to wearing an Uber T-shirt every day
until every other employee was wearing an Uber T-shirt.
I had clearly not thought that through.
(Laughter)
It was 250 days of wearing an Uber T-shirt.
Now I am liberated from that commitment,
as I am back at HBS,
and what I'd like to do is share with you
how far I have taken that liberty,
which, it's baby steps,
(Laughter)
but I would just say I'm on my way.
(Laughter)
Now, trust, if we're going to rebuild it,
we have to understand its component parts.
The component parts of trust are super well understood.
There's three things about trust.
If you sense that I am being authentic,
you are much more likely to trust me.
If you sense that I have real rigor in my logic,
you are far more likely to trust me.
And if you believe that my empathy is directed towards you,
you are far more likely to trust me.
When all three of these things are working,
we have great trust.
But if any one of these three gets shaky,
if any one of these three wobbles,
trust is threatened.
Now here's what I'd like to do.
I want each of us to be able to engender more trust tomorrow,
literally tomorrow, than we do today.
And the way to do that is to understand where trust wobbles for ourselves
and have a ready-made prescription to overcome it.
So that's what I would like to do together.
Would you give me some sense of whether or not you're here voluntarily?
(Laughter)
Yeah. OK. Alright. Awesome.
OK. So --
(Laughter)
it's just super helpful feedback.
(Laughter)
So the most common wobble is empathy.
The most common wobble
is that people just don't believe that we're mostly in it for them,
and they believe that we're too self-distracted.
And it's no wonder.
We are all so busy with so many demands on our time,
it's easy to crowd out the time and space
that empathy requires.
For Dylan to be Dylan, that takes real time.
And for us, if we have too much to do, we may not have that time.
But that puts us into a vicious cycle,
because without revealing empathy,
it makes everything harder.
Without the benefit of the doubt of trust, it makes everything harder,
and then we have less and less time for empathy, and so it goes.
So here's the prescription:
identify where, when and to whom
you are likely to offer your distraction.
That should trace pretty perfectly
to when, where and to whom you are likely to withhold your empathy.
And if in those instances,
we can come up with a trigger that gets us to look up,
look at the people right in front of us,
listen to them,
deeply immerse ourselves in their perspectives,
then we have a chance of having a sturdy leg of empathy.
And if you do nothing else,
please put away your cell phone.
It is the largest distraction magnet yet to be made,
and it is super difficult to create empathy and trust in its presence.
That takes care of the empathy wobblers.
Logic wobbles can come in two forms.
It's either the quality of your logic
or it's your ability to communicate the logic.
Now if the quality of your logic is at risk,
I can't really help you with that.
(Laughter)
It's like, not in this much time.
(Laughter)
But fortunately, it's often the case that our logic is sound,
but it's our ability to communicate the logic that is in jeopardy.
Super fortunately, there's a very easy fix to this.
If we consider that there are two ways to communicate in the world,
and Harvard Business School professors are known for two-by-twos --
nonsense, it's the triangle that rocks.
(Laughter)
If we consider that there are two ways to communicate in the world,
and the first one is when you take us on a journey,
a magnificent journey that has twists and turns
and mystery and drama,
until you ultimately get to the point,
and some of the best communicators in the world
communicate just like this.
But if you have a logic wobble,
this can be super dangerous.
So instead, I implore you,
start with your point in a crisp half-sentence,
and then give your supporting evidence.
This means that people will be able to get access
to our awesome ideas,
and just as importantly,
if you get cut off before you're done ...
ladies --
(Laughter)
(Applause)
If you get cut off before you're done,
you still get credit for the idea,
as opposed to someone else coming in and snatching it from you.
(Applause)
You just gave me goosebumps.
(Laughter)
The third wobble is authenticity, and I find it to be the most vexing.
We as a human species can sniff out in a moment,
literally in a moment,
whether or not someone is being their authentic true self.
So in many ways, the prescription is clear.
You don't want to have an authenticity wobble? Be you.
Great.
And that is super easy to do
when you're around people who are like you.
But if you represent any sort of difference,
the prescription to "be you" can be super challenging.
I have been tempted at every step of my career,
tempted personally and tempted by coaching of others,
to mute who I am in the world.
I'm a woman of super strong opinions,
with really deep convictions,
direct speech.
I have a magnificent wife,
and together, we have such crazy ambition.
I prefer men's clothes
and comfortable shoes.
Thank you, Allbirds.
(Laughter)
In some contexts, this makes me different.
I hope that each person here
has the beautiful luxury of representing difference
in some context in your life.
But with that privilege
comes a very sincere temptation to hold back who we are,
and if we hold back who we are,
we're less likely to be trusted.
And if we're less likely to be trusted,
we're less likely to be given stretch assignments.
And without those stretch assignments, we're less likely to get promoted,
and so on and so on until we are super depressed
by the demographic tendencies of our senior leadership.
(Laughter)
And it all comes back to our being our authentic selves.
So here's my advice.
Wear whatever makes you feel fabulous.
Pay less attention to what you think people want to hear from you
and far more attention to what your authentic, awesome self needs to say.
And to the leaders in the room,
it is your obligation
to set the conditions that not only make it safe for us to be authentic
but make it welcome,
make it celebrated,
cherish it for exactly what it is,
which is the key for us achieving greater excellence
than we have ever known is possible.
So let's go back to Uber. What happened at Uber?
When I got there, Uber was wobbling all over the place.
Empathy, logic, authenticity were all wobbling like crazy.
But we were able to find super effective, super quick fixes for two of the wobbles.
I'll give you an illustration of empathy.
In the meetings at Uber,
it was not uncommon for people to be texting one another ...
about the meeting.
(Laughter)
I had never seen anything like it.
(Laughter)
It may have done many things,
but it did not create a safe, empathetic environment.
The solution though, super clear:
technology, off and away.
And that forced people to look up,
to look at the people in front of them,
to listen to them,
to immerse themselves in their perspectives
and to collaborate in unprecedented ways.
Logic was equally wobbly,
and this was because the hypergrowth of the organization
meant that people, managers were getting promoted
again and again and again.
Soon, they were put in positions that they had no business being in.
Their positions outstripped their capability,
and it was not their fault.
The solution: a massive influx of executive education
that focused specifically on logic,
on strategy and leadership.
It gave people the rigor of the quality of their logic,
and it turned a whole lot of triangles, right-side up,
so people were able to communicate effectively with one another.
The last one, authenticity, I'll say it's still mighty wobbly,
but honestly, that doesn't make Uber very different
from all of the other companies I've seen in Silicon Valley and beyond.
It is still much easier to coach people to fit in.
It is still much easier to reward people
when they say something that you were going to say,
as opposed to rewarding people when they say something
entirely different than what you were going to say.
But when we figure out this,
when we figure out how to celebrate difference
and how to let people bring the best version of themselves forward,
well holy cow, is that the world I want my sons to grow up in.
And with the collection of people here,
it would be a privilege to lock arms with you
and go ahead and rebuild trust in every corner of the globe.
Thank you very much.
(Applause)
أود أن أُحدثكم عن كيفية بناء الثقة وإعادة بنائها.
لإيماني بأن الثقة
هي أساس كل ما نقوم به،
وإذا أمكننا أن نتعلم أن نثق في بعضنا بشكل أكبر،
سنحرز تقدمًا إنسانيًّا غير مسبوق.
لكن ماذا لو تحطمت هذه الثقة؟
ماذا لو عُثِر على فيديو لمديرك التنفيذي، وهو يستخِف بموظف؟
ماذا لو عانى موظفوك من ثقافة المحاباة والإقصاء، وأسوأ من ذلك؟
ماذا لو حدث اختراق للبيانات،
وبدا أن الإجراء المتخذ هو محاولة للتستر عليه عوض مواجهته بشكل جدي؟
والأكثر مأساوية،
ماذا لو أدى الإخفاق التقني إلى فقدان حياة إنسان؟
لو ألقيتُ هذه المحاضرة قبل ستة أشهر،
لكنت ارتديت قميص شركة (أوبر).
أنا أستاذة في كلية هارفارد لإدارة الأعمال،
لكني كنت منجذبة للغاية للذهاب إلى منظمة
كانت مجازيًا وربما حرفيًا مشتعلة.
قرأتُ كل ما كُتب في الصحف،
وكان ذلك ما جذبني بالضبط إلى المنظمة.
كانت هذه منظمة فقدت ثقتها
بكل العناصر ذات الأهمية.
لكن هناك كلمة عني ينبغي أن أشارككم إياها.
خِصلتي المفضلة هي التوبة.
أؤمن أن هناك نسخة أفضل من ذواتنا في كل مكان،
وقد رأيتُ عن تجربة
كيف أن المنظمات والمجتمعات
والأفراد يتغيرون بسرعة هائلة.
ذهبتُ لشركة (أوبر) مع آمال أن التغيير هناك
قد يعطي الإذن للبقية منا
الذين ربما لديهم رؤى أضيق لمواجهة تحدياتهم.
لكن بذهابي إلى (أوبر)، ارتكبت خطأ فادحًا.
فقد التزمتُ علانيةً بارتداء قميص (أوبر) يوميًا
حتى صار جميع الموظفين الآخرين يرتدون قميص (أوبر).
من الواضح أنني لم أفكر بالأمر بجدية.
(ضحك)
ارتديت قميص (أوبر) 250 يومًا.
الآن تحررت من ذلك الالتزام،
بعودتي إلى كلية إدارة الأعمال بهارفارد،
وما أريد فعله هو مشاركتكم
المدى الذي بلغته في نيل هذه الحرية،
والذي كان تدريجيًّا،
(ضحك)
لكني ما زلت في طريقي.
(ضحك)
الآن، الثقة، إذا أردنا إعادة بناءها،
علينا فهم الأجزاء المُكونة لهذه الثقة.
الأجزاء المكونة للثقة مفهومة بشكل جيد.
هناك ثلاثة أشياء تتعلق بالثقة.
إذا شعرتَ أنني إنسانة صادقة،
فيوجد احتمال أكبر لوثوقك بي.
إذا شعرت بدقة حقيقية في حكمي المنطقي على الأمور،
فيوجد احتمال أكبر لوثوقك بي.
وإذا اعتقدت أن تعاطفي موجه إليك،
فيوجد احتمال أكبر لوثوقك بي.
عندما تعمل كل هذه الأجزاء،
سنحصل على مقدار ثقة عظيم.
لكن في حال تزعزع أي من هذه الأجزاء الثلاثة،
إذا تعرض أي من هذه الأجزاء للاهتزاز،
ستُهدد الثقة.
الآن هذا ما أود فعله.
أريد لكل منا أن يكون قادرًا على خلق مزيد من الثقة غدًا،
حرفيًا ثقة أكبرغدًا من التي نشعر بها اليوم.
وطريقة القيام بذلك هي فهم أين تهتز الثقة لدينا
والحصول على وصفة معدة مسبقًا للتغلب على ذلك.
هذا ما أود القيام به معكم.
هلا أخبرتموني عما إذا كان وجودكم هنا طوعًا؟
(ضحك)
نعم. حسنًا. حسنًا. رائع.
أجل. إذًا...
(ضحك)
إنها ردود فعل مفيدة جدًّا.
(ضحك)
أكثر مُذبذب شائع للثقة هو التعاطف.
المذبذب الشائع للثقة
هو أن الناس لا يعتقدون أننا نتعاطف معهم غالبًا،
ويعتقدون أننا أنانيون.
ولا عجب في ذلك.
جميعنا مشغول بالعديد من الأشياء،
من السهل الحصول على الوقت والمجال
اللذين يتطلبهما التعاطف.
ليكون ديلان هو ديلان، يستغرق هذا وقتًا حقيقيًّا.
وبالنسبة لنا، إذا كان لدينا الكثير للقيام به، ربما لا نملك الوقت لذلك.
لكن ذلك يضعنا داخل حلقة مفرغة،
فبدون الكشف عن هذا التعاطف،
يصبح كل شيء صعبًا.
ودون افتراض حسن نية الثقة، تصبح كل الأمور أكثر صعوبة،
ومن ثم يكون لدينا قليل من الوقت للتعاطف، وهكذا تكون الحال.
إذًا هذه هي الوصفة:
تحديد أين ومتى ولمن
من المحتمل أن تقدم اهتمامك.
وهذا ينبغي أن يتبعه بشكل محدد
متى وأين ولمن من المحتمل أن تمسك تعاطفك.
ولو أمكننا في هذه الحالات،
التوصل إلى مثير يمكِننا من رفع أعيننا
والنظر إلى الأشخاص الذين يقفون أمامنا،
والاستماع لهم،
وغمس ذواتنا عميقًا في آرائهم،
حينها تكون لدينا فرصة الحصول على دعامة ثابتة من التعاطف
وإذا كان عليك أن تفعل شيئًا واحدًا فقط،
رجاءً ضع هاتفك الخلوي بعيدًا.
إنه أكثر جاذب للإلهاء، لم يوجد مثله قط،
ومن العسير جدًّا خلق تعاطف وثقة في وجوده.
هذا يُعنى بتأرجح التعاطف.
تأرجح المنطق يتخذ هيئتان.
هو إما مساو لكفاءة منطقك
أو هو قدرتك على توصيل المنطق.
إذا كانت كفاءة منطقك مهددة بالخطر،
فليس بإمكاني مساعدتك.
(ضحك)
ليس لدينا متسع من الوقت.
(ضحك)
لكن لحسن الحظ، أن منطقنا سليم في كثير من الأحيان،
لكن قدرتنا على إيصال هذا المنطق معرضة للخطر.
ولحسن الحظ، هناك علاج سهل لهذا.
لو اعتبرنا أن هناك طريقتان للتواصل في هذا العالم،
والأساتذة في كلية هارفارد لإدارة الأعمال معرفون بمربعاتهم...
هراء... إنه المثلث الرائع.
(ضحك)
لو اعتبرنا أن هناك منهجان للتواصل في العالم،
وأولهما: عندما تأخذنا إلى رحلة،
رحلة رائعة ذات منعطفات وتقلبات
ومليئة بالغموض والدراما،
حتى الوصول إلى خاتمتها،
ومن أفضل طرق التواصل في العالم
هي التواصل بتلك الطريقة.
لكن إذا كنتَ ذا منطق متذبذب،
سيكون هذا في غاية الصعوبة.
لذا بدل ذلك، أناشدكم،
أن تبدأوا بإبداء رأيكم في شبه جمل واضحة،
ومن ثم إضافة الأدلة المؤيدة.
هذا يعني أن الناس سيصبحون قادرين على معرفة
أفكارنا الرائعة،
كما أنه من المهم،
إذا قوطعت قبل إتمام كلامك...
يا سيدات...
(ضحك)
(تصفيق)
في حال قوطعتِ قبل أن تكملي كلامكِ،
فلا تزالين تملكين مصداقية الفكرة،
ولن يستطيع الشخص القادم أخذها منك.
(تصفيق)
لقد أشعرتموني بالقشعريرة.
(ضحك)
المتذبذب الثالث هو المصداقية، وأجدها أكثر إزعاجًا
نحن كمخلوقات بشرية يمكننا في لحظة معرفة،
-حرفيًّا في لحظة-
ما إذا كان الشخص يعبر عن حقيقة ذات نفسه أو لا.
إذًا بعدة طرق، الوصفة واضحة.
لا تريد أن يكون لديك اهتزاز في المصداقية؟ كن أنت.
عظيم.
ومن السهولة جدًّا فعل هذا
عندما تكون مع الأشخاص الذين يشبهونك.
لكن إذا أظهرت أي سلوك مختلف،
فإن وصفة "كن أنت" قد تكون في غاية الصعوبة.
لقد تم إغوائي طيلة مسيرتي المهنية،
تم إغوائي شخصيًّا وعن طريق التدريب من قبل الآخرين،
لكتم صوتي في العالم.
أنا امرأة ذات آراء قوية
مع معتقدات راسخة،
وحديث مباشر
لدي زوجة رائعة،
ومعًا نملك طموحًا جنونيًّا.
فأنا أحب ملابس الرجال
والأحذية المريحة.
شكراً لك، (ألبيردز).
(ضحك).
في بعض الحالات يجعلني هذا مختلفة.
أتمنى أن كل شخص هنا
لديه ذلك الترف الجميل لتجسيد الاختلاف
في بعض جوانب حياته.
لكن مع هذه الميزة
يكون هناك إغراء كبير للتراجع عن تجسيد حقيقة ذواتنا،
وإذا امتنعنا عن تجسيد حقيقة ذواتنا،
ستتضاءل احتمالية أن نكون محل ثقة.
وإذا تضاءلت احتمالية الثقة،
ستقل احتمالية أن يوكلَ إلينا المزيد من المهام.
وإذا لم يوكل إلينا المزيد من المهام فلن نحصل على ترقيات،
وهكذا وهكذا حتى يتملكنا اليأس
من الاتجاهات الديموغرافية لرؤسائنا.
(ضحك)
ويرجع ذلك كله لكوننا جسدنا حقيقة ذوات أنفسنا.
إليك نصيحتي.
ارتدي ما يجعلك رائعًا مهما يكن.
اهتم قليلًا بما تعتقد أن الناس يريدون سماعه منك
واهتم أكثر بما ترغب نفسك الصادقة والرائعة في إبدائه.
وللقادة في الغرفة،
إنه من واجبكم
وضع الشروط التي لا تجعلنا في مأمن لتجسيد حقيقة ذواتنا وحسب
بل تجعلها مرحبًا بها،
ومحتفلًا بها،
والاعتزاز بها كما هي:
مفتاحنا لتحقيق المزيد من التميز
أكثر مما كان معروفًا لنا من ذي قبل.
لنعد إلى (أوبر). ما الذي حدث في (أوبر)؟
عندما وصلتُ هناك، كانت (أوبر) متأرجحة في كل الجوانب.
كان التعاطف والمنطق والمصداقية كلها متأرجحة بجنون.
لكننا كنا قادرين على إيجاد حلول فعالة وسريعة للغاية لاثنين من المشاكل.
سأعطيكم توضيحًا عن التعاطف.
في الاجتماعات في (أوبر)،
كان مألوفًا بين شخاص في (أوبر) مراسلة بعضهم البعض...
بشأن الاجتماع.
(ضحك)
لم أر شيئًا مثل هذا قط.
(ضحك)
ربما فعلوا العديد من الأشياء،
لكن لم يخلقوا بيئة آمنة ومتعاطفة.
على الرغم من أن الحل، جلي للغاية:
إغلاق الهواتف، وإبعادها.
هذا أجبر الناس على رفع أعينهم،
والنظر إلى الأشخاص الذين أمامهم،
والاستماع لهم،
وغمس أنفسهم في وجهات نظرهم
والتعاون على نحو غير مسبوق.
كان المنطق متهاديًا على نحو متساوٍ،
وذلك بسبب النمو المفِرط للمنظمة
أعني بذلك أن الموظفين والمدراء كانوا يحصلون على الترقيات
مرة تلو الأخرى.
هكذا، تم وضعهم في مناصب لا تتوافق مع قدراتهم.
كانت مناصبهم تفوق قدراتهم،
وهذا لم يكن خطأهم.
الحل: تدفق كبير للتثقيف الإداري
الذي يركز بشكل خاص على المنطق
والاستراتيجية والقيادة.
منح هذا للناس صرامة في جودة منطقهم،
وأعاد العديد من المثلثات إلى وضعها الصحيح،
وأصبح الناس يتواصلون بفاعلية مع بعضهم البعض.
آخر شيء، المصداقية، هي المتهادي الأعظم.
لكن بصراحة، هذا لا يجعل شركة (أوبر) مختلفة
عن باقي الشركات الأخرى الي رأيتها في وادي السيلكون وغيره.
لا يزال من السهل تدريب الناس للتأقلم على هذا.
لا يزال من السهل مكافأة الناس
عندما يقولون شيئًا كنت تريد قوله،
مقابل مكافأة الناس عندما يقولون شيئًا
مختلفًا كليًّا عن ما تود قوله.
عندما ندرك هذا،
عندما ندرك كيف نحتفل بالاختلاف
وندرك كيف ندع الناس يخرجون أفضل نسخ من ذواتهم،
يا إلهي! ذاك هو العالم الذي أريد أن ينشأ فيه أبنائي
مع مجموع الناس هنا،
قد يكون من الشرف التعاضد معكم
والمضي قدمًا في إعادة بناء الثقة في أرجاء المعمورة.
شكرًا جزيلًا لكم.
(تصفيق)
Ich möchte mit Ihnen darüber sprechen, wie man Vertrauen aufbaut und wiederherstellt,
weil ich glaube, dass Vertrauen die Grundlage für alles ist, was wir tun.
Wenn wir lernen, einander mehr zu vertrauen,
kann es zu beispiellosen menschlichen Fortschritten kommen.
Aber was, wenn Vertrauen zerstört ist?
Was, wenn Ihr Chef auf Video ertappt wird,
wie er einen Mitarbeiter abfällig behandelt?
Was ist, wenn Ihre Mitarbeiter
eine Kultur der Vorurteile, Ausgrenzung oder gar Schlimmerem erleben?
Was ist, wenn es einen Datenmissbrauch gibt,
und alles sieht eher nach Vertuschung aus, als nach einem ernsthaften Umgang damit?
Und am tragischsten:
Was, wenn ein technologisches Versagen zum Verlust von Menschenleben führt?
Vor sechs Monaten hätte ich diesen Vortrag in einem Uber T-Shirt gehalten.
Ich bin Professor an der Harvard Businenss School,
aber ich wollte unbedingt in eine Organisation gehen,
die metaphorisch und vielleicht auch buchstäblich, in Flammen stand.
Ich hatte alles gelesen, was in der Zeitung stand,
und genau das hat mich zu der Organisation hingezogen.
Dies war eine Organisation, die Vertrauen
in jeder Hinsicht verloren hatte.
Aber sie sollten eines über mich wissen.
Mein liebster Wesenszug ist Erlösung.
Ich glaube, dass überall eine bessere Version von uns lauert.
Ich habe selbst erlebt,
wie Organisationen, Gemeinschaften
und Individuen sich mit atemberaubender Geschwindigkeit verändert haben.
Ich ging zu Uber mit der Hoffnung, dass, wenn dort eine Wende stattfindet
es alle anderen ermutigt,
deren Herausforderungen vielleicht nicht ganz so groß sind.
Aber als ich nach Uber kam, habe ich einen großen Fehler gemacht.
Ich habe mich öffentlich verpflichtet, solange täglich ein Uber T-Shirt zu tragen
bis auch jeder andere Angestellte ein Uber T-Shirt trägt.
Ganz klar, ich hatte das nicht durchdacht.
(Lachen)
250 Tage lang trug ich ein Uber T-Shirt.
Jetzt bin ich von dieser Verpflichtung befreit,
weil ich wieder bei HBS bin,
und ich möchte Ihnen gerne zeigen
wie weit meine Freiheit geht.
Es sind Babyschritte,
(Lachen)
aber immerhin, ich bin auf dem Weg.
(Lachen)
Wenn man Vertrauen wieder aufbauen will,
muss man seine Bestandteile verstehen.
Die Komponenten des Vertrauens kennt man sehr gut.
Vertrauen besteht aus drei Dingen.
Wenn Sie wahrnehmen, dass ich authentisch bin,
vertrauen Sie mir sehr viel eher.
Wenn Sie erkennen, dass meine Argumente stringent sind,
vertrauen Sie mir viel eher.
Und wenn Sie glauben, dass meine Empathie auf Sie gerichtet ist,
vertrauen Sie mir viel eher.
Wenn alle drei Dinge zusammen kommen,
entsteht großes Vertrauen.
Aber wenn ein Aspekt von diesen dreien brüchig ist,
wenn nur eins von diesen dreien wackelt,
ist Vertrauen bedroht.
Jetzt möchte ich Folgendes tun.
Ich möchte, dass wir alle morgen mehr Vertrauen schaffen können --
buchstäblich morgen -- als wir es heute können.
Der Weg dahin ist das Verständnis, wo wir selbst Vertrauen schwächen,
und ein fertiges Rezept, wie man das überwindet.
Das würde ich gerne zusammen mit Ihnen machen.
Ich würde gerne wahrnehmen, ob Sie freiwillig hier sind oder nicht?
(Lachen)
Ja. Okay. In Ordnung. Genial.
Okay. Damit --
(Lachen)
Das ist einfach super hilfreiches Feedback.
(Lachen)
Am häufigste hakt es bei der Empathie.
Die häufigste Ursache ist,
dass die Leute einfach nicht glauben, dass wir vor allem für sie da sind.
Sie glauben, dass wir zu sehr selbst-orientiert sind.
Und das ist kein Wunder.
Wir sind alle so beschäftigt, mit all den Anforderungen an unsere Zeit.
Es ist leicht, die Zeit und den Raum die die Empathie braucht, zu verdrängen.
Damit Dylan, Dylan sein kann, braucht es wirklich Zeit.
Und wir, wenn wir zu viel zu tun haben, haben diese Zeit vielleicht nicht.
Aber das bringt uns in einen Teufelskreis,
weil ohne Empathie zu zeigen,
wird alles schwieriger.
Ohne Vertrauensvorschuss ist alles schwieriger,
und dann haben wir immer weniger Zeit für Empathie, und so weiter.
Hier ist das Rezept:
Identifizieren Sie wo, wann und bei wem
Sie sich sehr wahrscheinlich ablenken lassen.
Das sollte ziemlich gut übereinstimmen mit
wann, wo und wem Sie wahrscheinlich keine Empathie entgegenbringen.
Und wenn wir in diesen Fällen
einen Auslöser finden können, der uns dazu bringt, aufzuschauen,
die Leute direkt vor uns anzuschauen,
ihnen zuzuhören,
uns tief in ihre Perspektiven hineinzuversetzen,
dann können wir ein starkes Einfühlungsvermögen entwickeln.
Und wenn Sie sonst nichts tun:
bitte legen Sie Ihr Handy weg.
Es ist der größte Ablenkungsmagnet, der jemals hergestellt wurde,
und es ist sehr schwierig, Empathie und Vertrauen in seiner Gegenwart zu schaffen.
Das hilft bei Empathie-Störungen.
Logik-Störungen können zwei Formen annehmen.
Entweder liegt es an der Qualität Ihrer Logik
oder an Ihrer Fähigkeit, diese zu kommunizieren.
Wenn es an der Qualität Ihrer Argumentation liegt,
kann ich Ihnen nicht wirklich helfen.
(Lachen)
Zumindest nicht in dieser kurzen Zeit.
(Lachen)
Glücklicherweise ist es oft so, dass unsere Argumente vernünftig sind,
aber unsere Fähigkeit, die Logik zu vermitteln ist unzureichend.
Zum Glück gibt es eine sehr einfache Lösung dafür.
Wenn wir beachten, dass es auf der Welt zwei Arten der Kommunikation gibt --
HBS Professoren sind bekannt für Ihre Zweiergruppen --
Unsinn, es ist das Dreieck, das rockt.
(Lachen)
Beachten Sie, dass es auf der Welt zwei Arten der Kommunikation gibt:
Die erste ist, wenn man jemanden mit auf eine Reise nimmt,
eine herrliche Reise, mit gewundenen Pfaden,
Geheimnissen und Dramatik,
bis man schließlich auf den Punkt kommt.
Einige der besten Kommunikatoren der Welt
kommunizieren genau so.
Aber wenn Sie ein Logik-Problem haben,
kann das sehr gefährlich sein.
Stattdessen, ich flehe ich sie an,
starten Sie mit Ihrem Punkt mit einem knackigen Halbsatz,
und dann geben Sie Ihre unterstützenden Beweise.
So können die Menschen Zugang
zu unseren tollen Ideen bekommen,
und genauso wichtig,
wenn Sie unterbrochen werden, bevor Sie fertig sind ...
Meine Damen --
(Lachen)
(Beifall)
Wenn Sie unterbrochen werden, bevor Sie fertig sind,
bleibt die Idee doch noch Ihr Verdienst,
im Gegensatz zu jemand anderem, der reinkommt und sie Ihnen entreißt.
(Beifall)
Ich bekomme grade eine Gänsehaut.
(Lachen)
Die dritte Schwäche ist Authentizität, und ich finde das am ärgerlichsten.
Wir als menschliche Spezies können in einem Moment spüren,
buchstäblich in einem Moment,
ob jemand sein authentisches, wahres Selbst ist oder nicht.
In vielerlei Hinsicht ist das Rezept klar.
Sie wollen kein Problem mit Authentizität haben? Sei du selbst.
Großartig.
Das ist super einfach,
wenn die Menschen um Sie herum, wie Sie selbst sind.
Aber wenn Sie irgendeine Art von Unterschied darstellen,
kann das Rezept "sei du selbst" super herausfordernd sein.
Ich war da herausgefordert, bei jedem Schritt meiner Karriere,
persönlich und durch das Verhalten anderer,
zu verschweigen, wer ich in der Welt bin.
Ich bin eine Frau mit super starken Meinungen,
mit wirklich tiefen Überzeugungen,
offenen Worten.
Ich habe eine fantastische Frau,
und zusammen haben wir solch verrückten Ehrgeiz.
Ich bevorzuge Männerkleidung
und bequeme Schuhe.
Danke, Allbirds [Schuhmarke].
(Lachen)
In manchen Kontexten macht mich das anders.
Ich hoffe, dass jede Person hier
den schönen Luxus hat, einen Unterschied zu repräsentieren,
in irgendeinem Zusammenhang ihres Lebens.
Aber mit diesem Privileg
kommt die sehr ernste Versuchung, zu verschweigen, wer wir sind.
Wenn wir verschweigen, wer wir sind,
vertraut man uns wahrscheinlich weniger,
Wenn man uns weniger vertraut,
gibt man uns wahrscheinlich seltener spannende Aufgaben.
Und ohne diese spannenden Aufträge, werden wir weniger befördert,
und so weiter und so weiter, bis wir super deprimiert sind
durch die demographischen Tendenzen unserer Führungsspitze.
(Lachen)
Und alles kommt darauf zurück, ob wir unser authentisches Selbst sind.
Also hier ist mein Rat.
Tragen Sie alles, womit Sie sich besonders wohl fühlen.
Achten Sie weniger auf das, was die Leute Ihrer Meinung nach hören möchten,
sondern viel mehr auf das,
was Ihr authentisches, wunderbares Selbst sagen möchte.
Und zu den Führungskräften im Raum,
Es ist Ihre Pflicht
eine Umgebung zu schaffen, in der es nicht nur sicher ist, authentisch zu sein,
sondern sogar willkommen,
wo es gefeiert wird,
geschätzt wird für genau, was es ist.
Das ist der Schlüssel zu mehr Spitzenleistung
als wir uns jemals vorstellen können.
Lasst uns zurück zu Uber gehen. Was ist bei Uber passiert?
Als ich dort ankam, wankte Uber überall herum.
Empathie, Logik, Authentizität wackelten wie verrückt.
Wir konnten super effektive und schnelle Korrekturen für zwei der Störungen finden.
Ich werde Ihnen das für die Empathie illustrieren.
Bei den Treffen in Uber,
war es nicht ungewöhnlich, dass Leute sich gegenseitig SMS sandten ...
über das Treffen.
(Lachen)
So etwas hatte ich noch nie gesehen.
(Lachen)
Es mag für vieles gut sein,
aber es schafft keine sichere, einfühlsame Umgebung.
Die Lösung ist super klar:
Technologie aus und weg.
Und das zwang die Menschen aufzublicken,
um die Menschen vor ihnen zu sehen,
um ihnen zuzuhören,
in ihre Perspektiven einzutauchen
und auf beispiellose Weise zusammenzuarbeiten.
Logik war ebenso wackelig,
und zwar, weil das Hyperwachstum der Organisation
dazu führte, dass Leute, Manager, immer wieder befördert wurden.
Bald wurden sie in Positionen gebracht, in denen sie nichts zu suchen hatten.
Ihre Positionen übertrafen ihre Fähigkeiten,
und es war nicht ihre Schuld.
Die Lösung: ein massiver Zustrom von Führungskräfteausbildung,
die sich speziell auf Logik konzentrierte,
auf Strategie und Führung.
Es gab den Menschen die Strenge der Qualität ihrer Logik,
und ganz viele Dreiecke wurden umgedreht, mit der richtigen Seite nach oben,
so dass die Menschen effektiv miteinander kommunizieren konnten.
Der letzte Punkt, Authentizität, ist immer noch mächtig wackelig,
aber ehrlich gesagt, da unterscheidet sich Uber nicht sehr
von allen anderen Firmen, die ich im Silicon Valley und sonst wo gesehen habe.
Es ist immer noch viel einfacher, Menschen beizubringen, sich anzupassen.
Es ist immer noch viel einfacher, Menschen zu belohnen
wenn sie sagen, was man selbst meint,
anstatt die zu belohnen, die etwas ganz anderes sagen
als das, was man selbst meint.
Aber wenn wir das herausfinden,
wenn wir herausfinden, wie man Unterschiede feiert
und wie man Leute befähigt, die beste Version von sich selbst zu entwickeln,
Gute Güte! Das ist die Welt, in der meine Söhne aufwachsen sollen.
Und es wäre ein Privileg mit all den Menschen hier, Arm in Arm loszugehen
und das Vertrauen in jeder Ecke der Welt wieder aufzubauen.
Vielen Dank.
(Beifall)
Θα σας μιλήσω για το χτίσιμο και την ανάκτηση της εμπιστοσύνης,
καθώς πιστεύω ότι αυτή
αποτελεί το θεμέλιο οποιασδήποτε πράξης μας,
και αν μπορούμε να μάθουμε να εμπιστευόμαστε ο ένας τον άλλον
μπορούμε να πετύχουμε ανθρώπινη εξέλιξη άνευ προηγουμένου.
Αν όμως η εμπιστοσύνη κλονιστεί;
Τι θα συμβεί αν ο διευθύνων σύμβουλός σας πιαστεί να υποτιμά έναν εργαζόμενο;
Τι θα γίνει αν οι υπάλληλοί σας βιώνου προκατάληψη, αποκλεισμό ή κάτι χειρότερο;
Και αν υπάρξει παραβίαση δεδομένων,
και κατά ένα μεγάλο βαθμό τη συγκαλύψουμε αντί να την αντιμετωπίσουμε σοβαρά;
Και ακόμα πιο τραγικά,
τι θα συμβεί αν μια τεχνολογική αποτυχία οδηγήσει στην απώλεια της ανθρώπινης ζωής;
Αν έδινα αυτή την ομιλία έξι μήνες νωρίτερα,
θα φορούσα ένα φανελάκι με το λογότυπο της Uber.
Διδάσκω στη σχολή επιχειρήσεων του Harvard,
αλλά με τράβηξε ιδιαίτερα το να πάω σ' έναν οργανισμό
που μεταφορικά και ίσως και κυριολεκτικά, καιγόταν.
Είχα διαβάσει ό,τι είχε γραφτεί στις εφημερίδες,
και αυτό ακριβώς ήταν που με οδήγησε στον οργανισμό.
Ήταν ένας οργανισμός στον οποίο η εμπιστοσύνη είχε χαθεί
μαζί με κάθε πολύτιμο συστατικό.
Αλλά υπάρχει κάτι για μένα που πρέπει να σας πω.
Το αγαπημένο μου χαρακτηριστικό είναι η εξιλέωση.
Πιστεύω ότι υπάρχει μια καλύτερη εκδοχή του εαυτού μας εκεί έξω
και έχω διαπιστώσει ιδίοις όμμασι
πώς οι οργανισμοί και οι κοινωνίες
καθώς και οι άνθρωποι αλλάζουν με ταχύτητα φωτός.
Πήγα στην Uber ελπίζοντας ότι μία αλλαγή εκεί,
θα μπορούσε να προσφέρει ελευθερία στους υπόλοιπους
οι οποίοι ίσως να είχαν πιο περιορισμένες εκδοχές των προκλήσεων τους.
Αλλά όταν έφτασα στην Uber, έκανα ένα μεγάλο λάθος.
Δεσμεύθηκα δημοσίως να φοράω το φανελάκι της Uber κάθε μέρα
μέχρι να αρχίσουν να το φοράνε όλοι οι υπάλληλοι.
Προφανώς, δεν είχα προβλέψει το αποτέλεσμα.
(Γέλια)
Επί 250 μέρες φορούσα ένα μπλουζάκι Uber.
Τώρα έχω αποδεσμευτεί,
καθώς έχω επιστρέψει στo Harvard.
Αυτό που θα ήθελα να μοιραστώ μαζί σας
είναι το πόσο μακριά είχα φτάσει,
με αυτά τα μικρά βηματάκια,
(Γέλια)
αλλά θα πω απλώς ότι είμαι σε καλό δρόμο.
(Γέλια)
Τώρα, για να ξαναχτίσουμε την εμπιστοσύνη,
πρέπει να κατανοήσουμε τα συστατικά της.
Τα συστατικά στοιχεία της εμπιστοσύνης είναι πολύ παραπάνω από κατανοητά.
Και αυτά είναι τρία.
Αν νιώσετε ότι είμαι αυθεντική,
είναι πολύ πιο πιθανό να με εμπιστευτείτε.
Αν αισθανθείτε ότι η λογική μου έχει γερές βάσεις,
είναι πολύ πιο πιθανό να με εμπιστευτείτε.
Και αν ακόμη πιστεύετε ότι δείχνω ενσυναίσθηση προς το πρόσωπό σας
είναι πέρα από πιθανό να με εμπιστευτείτε.
Όταν λειτουργήσουν και τα τρία αυτά συστατικά
πετυχαίνουμε τη μέγιστη εμπιστοσύνη.
Aν όμως ένα από τα τρία ασταθήσει,
αν ένα από τα τρία ταλαντευτεί,
η εμπιστοσύνη απειλείται.
Τώρα θα ήθελα να κάνω το εξής:
θέλω ο καθένας από μας να διέπεται από περισσότερη εμπιστοσύνη αύριο,
κυριολεκτικά αύριο, σε σχέση με σήμερα.
Αυτό θα το πετύχουμε μόνο όταν μάθουμε να αναγνωρίζουμε
από μόνοι μας πότε η εμπιστοσύνη κλονίζεται
και να έχουμε μία έτοιμη συνταγή για να το ξεπεράσουμε.
Αυτό λοιπόν θα ήθελα να δουλέψουμε μαζί.
Θα μου δώσετε μια ιδέα για το αν βρίσκεστε εδώ οικειοθελώς;
(Γέλια)
Εντάξει. Υπέροχα.
Λοιπόν.
(Γέλια)
Είναι εξαιρετικά βοηθητική πληροφορία.
(Γέλια)
Η πιο συνηθισμένη ταλάντευση είναι όσον αφορά την ενσυναίσθηση.
Αυτό σημαίνει
ότι οι άνθρωποι δεν πιστεύουν ότι είμαστε κατά βάση γι'αυτούς,
και πιστεύουν ότι ο εαυτός μας μάς αποσπάει την προσοχή.
Και δε μου κάνει καμία εντύπωση.
Είμαστε όλοι τόσο απασχολημένοι με τόσες πολλές υποχρεώσεις,
που είναι πολύ εύκολο να παραγκωνίσουμε τον απαραίτητο χρόνο και χώρο
που απαιτεί η ενσυναίσθηση προς τους άλλους.
Για να γίνει Ντύλαν, ο Ντύλαν πήρε χρόνο.
Αν έχουμε τόσα πολλά να κάνουμε, ίσως ο χρόνος δεν μας περισσεύει.
Αλλά αυτό μας βάζει σ' έναν φαύλο κύκλο,
επειδή εάν δεν επιδείξουμε ενσυναίσθηση,
τα πράγματα γίνονται ακόμα πιο δύσκολα.
Aν δε δοθεί μια ευκαιρία στην εμπιστοσύνη, τα πράγματα γίνοται δυσκολότερα,
και τότε έχουμε όλο και λιγότερο χρόνο για ενσυναίσθηση, και πάει λέγοντας.
Αυτή λοιπόν είναι η συνταγή:
εντοπίστε
πού, πότε και σε ποιον
είναι πιθανό να χαρίσετε τον περισπασμό σας.
Αυτό θα μπορούσε να δείξει με ακρίβεια
το πότε, πού και σε ποιον είναι πιθανό να στερήσετε την ενσυναίσθησή σας.
Και αν σ' αυτές τις περιπτώσεις,
μπορούμε να σκεφτούμε ένα έναυσμα
που θα μας κάνει να σηκώσουμε το βλέμμα,
να κοιτάξουμε τους ανθρώπους που βρίσκονται ακριβώς μπροστά μας,
να τους ακούσουμε,
και να βάλουμε τους εαυτούς μας βαθιά στη δική τους οπτική,
τότε μόνο έχουμε ελπίδα να έχουμε μια σταθερή βάση ενσυναίσθησης.
Και αν θα κάνετε μόνο ένα πράγμα,
τότε βάλτε στην άκρη το κινητό σας.
Είναι ο μεγαλύτερος μαγνήτης της προσοχής μας που φτιάχτηκε ποτέ,
και είναι υπερβολικά δύσκολο
να χτιστεί ενσυναίσθηση και εμπιστοσύνη παρουσία του.
Αυτά όσον αφορά την ταλάντευση λόγω ενσυναίσθησης.
Υπάρχουν δύο παράγοντες για την ταλάντευση λόγω λογικής.
Είτε αφορά την ίδια την λογική
είτε την ικανότητά μας να την μεταδώσουμε σε τρίτους.
Αν η ίδια η λογική σας δεν έχει βάση,
δεν μπορώ να σας βοηθήσω.
(Γέλια)
Γιατί έχω ελάχιστο χρόνο στη διάθεσή μου.
(Γέλια)
Ευτυχώς όμως, συνήθως η λογική μας έχει βάση,
αλλά δεν έχουμε την ικανότητα να τη μεταδώσουμε σε τρίτους.
Ευτυχώς όμως, αυτό διορθώνεται εύκολα.
Αν θεωρήσουμε
ότι υπάρχουν δύο τρόποι επικοινωνίας στον κόσμο,
και οι καθηγητές του Harvard είναι γνωστοί για τα ανα-δύο -
βλακείες, το τρίγωνο είναι που τα σπάει.
(Γέλια)
Αν λοιπόν θεωρήσουμε ότι υπάρχουν δύο τρόποι επικοινωνίας στον κόσμο,
και ο πρώτος είναι που μας πηγαίνει ένα ταξίδι,
ένα υπέροχο ταξίδι με απότομες εναλλαγές,
και μυστήριο και δράμα
έως ότου φτάσουμε στον προορισμό μας.
Μερικοί από τους καλύτερους επικοινωνιακούς στον κόσμο
επικοινωνούν ακριβώς έτσι.
Αν όμως η λογική σου αμφιταλαντεύεται,
αυτό μπορεί να αποβεί φοβερά επικίνδυνο.
Γι' αυτό λοιπόν, σας εκλιπαρώ,
ξεκινήστε με το επιχείρημά σας
με μια ξεκάθαρη πρόταση,
και έπειτα προσθέστε τα στοιχεία που έχετε.
Αυτό σημαίνει ότι οι άλλοι θα έχουν πρόσβαση
στις φοβερές ιδέες σας,
και επιπλέον, εξίσου σημαντικά,
αν σας διακόψουν πριν τελειώσετε...
κυρίες μου.
(Γέλια)
(Χειροκρότημα)
Αν λοιπόν σας διακόψουν πριν τελειώσετε,
πάλι θα πάρετε τα εύσημα για την ιδέα,
δεν είναι όπως σε άλλες περιπτώσεις όπου μπαίνει ο άλλος και σας τα κλέβει.
(Χειροκρότημα)
Με κάνατε να αντριχιάσω.
(Γέλια)
Ο τρίτος παράγοντας, που θεωρώ και τον πιο άπιαστο, η αυθεντικότητα.
Εμείς, ως ανθρώπινο είδος, μπορούμε να ξετρυπώσουμε μέσα σε μια στιγμή,
κυριολεκτικά σε μια στιγμή,
αν κάποιος είναι αυθεντικός.
Άρα, από πολλές απόψεις η συνταγή είναι σαφής.
Αν δεν θες να κλονιστεί η αυθεντικότητά σου,
να είσαι ο εαυτός σου.
Υπέροχα.
Και αυτό είναι πάρα πολύ απλό να γίνει
όταν περιβάλλεσαι από άτομα που είναι όπως εσύ.
Αν όμως υπάρχουν διαφορές,
η συνταγή του «να είσαι ο εαυτός σου» μπορεί να αποβεί ιδιαίτερα προβληματική.
Έχω δελεαστεί σε κάθε βήμα της επαγγελματικής μου πορείας,
και προσωπικά και καθοδηγώντας άλλους,
να αποκρύψω το ποια είμαι στην ζωή μου.
Είμαι μία γυναίκα με ακράδαντες απόψεις,
με ιδιαίτερα βαθιές πεποιθήσεις,
με ευθύ και άμεσο λόγο.
Έχω μια υπέροχη σύζυγο,
και μαζί έχουμε τρελές φιλοδοξίες.
Προτιμώ να φοράω ανδρικά ρούχα
και άνετα παπούτσια.
Ευχαριστώ, Όλμπερντς.
(Γέλια)
Σε μερικές περιπτώσεις, αυτό με καθιστά διαφορετική.
Ελπίζω ότι ο καθένας εδώ
έχει την πανέμορφη πολυτέλεια να αντιπροσωπεύει τη διαφορετικότητα
σε κάποιο τομέα της ζωής του.
Αλλά με αυτό το προνόμιο
προκύπτει ένας ειλικρινής πειρασμός,
να πνίξουμε αυτό που πραγματικά είμαστε,
και αν το κάνουμε αυτό, είναι λιγότερο πιθανό
να εμπνεύσουμε εμπιστοσύνη.
Θα είναι λιγότερο πιθανό να μας ανατεθούν
καθήκοντα εξερεύνησης δυναμικού,
και συνεπώς λιγότερο πιθανό να πάρουμε προαγωγή,
και πάει λέγοντας, και καταλήγουμε παραπάνω από καταθλιπτικοί
από τις δημογραφικές τάσεις της ανώτερης ηγεσίας.
(Γέλια)
Και όλα καταλήγουν
στο ότι πρέπει να είμαστε ο αυθεντικός εαυτός μας.
Να τι σας συμβουλεύω.
Φοράτε οτιδήποτε σας κάνει να αισθάνεστε καταπληκτικοί.
Δώστε λιγότερη σημασία σ'αυτά που νομίζετε ότι οι άλλοι θέλουν να ακούσουν από σας
και πολύ περισσότερη στο τι χρειάζεται να πει ο αυθεντικός, υπέροχος εαυτός σας.
Όσο για τους ηγέτες που βρίσκονται ανάμεσά μας,
είναι υποχρέωσή σας
να θέσετε τις συνθήκες που όχι μόνο μας επιτρέπουν να είμαστε αυθεντικοί
αλλά το κάνουν ευπρόσδεκτο,
το τιμούν,
το αγαπούν γι'αυτό ακριβώς που είναι,
το οποίο είναι και το κλειδί για να πετύχουμε μεγαλύτερη διάκριση
απ'αυτή που πιστεύουμε ότι μπορεί να επιτευχθεί.
Ας επιστρέψουμε τώρα στην Uber.
Τι συνέβη με την Uber?
Όταν έφτασα εκεί, η Uber βρισκόταν αλλού και αλλού.
Η ενσυναίσθηση, η λογική και η αυθεντικότητα
ταλαντεύονταν σαν τρελές.
Όμως μπορέσαμε να αντιμετωπίσουμε γρήγορα και αποτελεσματικά δύο από τα τρία θέματα.
Θα σας δώσω ένα παράδειγμα ενσυναίσθησης.
Στις συναντήσεις της Uber,
ήταν σύνηθες για τους εργαζομένους
να ανταλλάσσουν μηνύματα σχετικά με αυτές.
(Γέλια)
Δεν είχα ξανασυναντήσει ποτέ κάτι τέτοιο.
(Γέλια)
Μπορεί να είχε πολλά καλά,
αλλά δε δημιουργούσε ένα ασφαλές και συμπονετικό περιβάλλον.
Η λύση βέβαια, ήταν αρκετά ξεκάθαρη:
εξαφανίσαμε τα ηλεκτρονικά.
Αυτό ανάγκασε τους ανθρώπους να σηκώσουν το κεφάλι,
να κοιτάξουν κατάματα τους άλλους,
να τους ακούσουν,
να βυθιστούν στις δικές τους αντιλήψεις
και να συνεργαστούν με πρωτοφανείς τρόπους.
Η λογική ήταν εξίσου ασταθής,
και αυτό συνέβη λόγω της υπερανάπτυξης του οργανισμού,
που σημαίνει ότι οι μάνατζερ λάμβαναν προαγωγές
ξανά και ξανά.
Αρκετά σύντομα, βρίσκονταν σε θέσεις που δεν θα έπρεπε να είναι.
Αυτές ήταν πέρα από τις δυνατότητές τους,
όμως δεν ήταν δικό τους λάθος.
Η λύση: ένα εντατικό πρόγραμμα διοικητικής εκπαίδευσης
που εστίαζε συγκεκριμένα στη λογική,
τη στρατηγική και την ηγετική ικανότητα.
Σταθεροποίησε την ποιότητα της λογικής των υπαλλήλων
και ίσιωσε πάρα πολλά ανάποδα τρίγωνα,
έτσι οι άνθρωποι μπορούσαν να επικοινωνήσουν καλύτερα μεταξύ τους.
Το τελευταίο, η αυθεντικότητα, θα έλεγα ότι ακόμα είναι ιδιαίτερα ασταθές,
αλλά ειλικρινά, αυτό δεν διαφοροποιεί την Uber
σε σχέση με άλλες εταιρείες που έχω δει στη Silicon Valley και παραπέρα.
Εξακολουθεί να είναι πιο εύκολο
να μαθαίνουμε στους ανθρώπους να συνταιριάζουν.
Είναι πολύ πιο εύκολο να επιβραβεύουμε τους ανθρώπους
όταν λένε κάτι που είχαμε σκοπό να πούμε,
εν αντιθέσει με το να τους ανταμείβουμε
όταν λένε κάτι εντελώς διαφορετικό απ'αυτό που εμείς είχαμε σκοπό να πούμε.
Όταν όμως το ανακαλύψουμε αυτό,
το πώς, δηλαδή, να τιμούμε τη διαφορά
και πώς να επιτρέπουμε στους ανθρώπους να προβάλουν τον καλύτερό τους εαυτό,
τότε, Χριστέ μου, σ' αυτόν τον κόσμο θέλω να μεγαλώσουν οι γιοι μου.
Και με όλους τους ανθρώπους εδώ,
θα ήταν προνόμιο να ενώσουμε τα χέρια μας σφιχτά και να βαδίσουμε
με σκοπό να ξαναχτίσουμε την εμπιστοσύνη σε κάθε γωνιά του κόσμου.
Σας ευχαριστώ πολύ.
(Χειροκρότημα)
Quiero hablarles sobre cómo construir y reconstruir la confianza,
porque yo creo que la confianza
es la base de todo lo que hacemos,
y si podemos aprender a confiar más el uno en el otro,
podremos lograr un progreso humano sin precedentes.
Pero, ¿y si la confianza se rompe?
¿Qué pasa si su CEO es captado en vídeo menospreciando a un empleado?
¿Qué pasa si sus empleados están sometidos a una cultura de prejuicios y exclusión?
¿Qué pasa si hay una violación de datos
y se encubre más que se toma en serio?
Y lo más trágico,
¿qué pasa si un fracaso tecnológico conduce a una pérdida de vida?
Si estuviera dando esta charla hace seis meses,
habría usado una camiseta de Uber.
Soy profesora en la Facultad de Negocios de Harvard,
pero tenía muchas ganas de ir a una organización
que estuviera metafóricamente, y tal vez bastante literalmente, ardiendo.
Había leído todo lo que estaba escrito en la prensa
y eso fue precisamente lo que me atrajo a la organización.
Esta era una organización que había perdido la confianza
de cada constituyente que importaba.
Pero hay algo sobre mí que debo compartir.
Mi rasgo favorito es la redención.
Creo que hay una mejor versión de nosotros en cada esquina,
y he visto de primera mano
cómo las organizaciones y las comunidades
y las personas cambian a una velocidad vertiginosa.
Fui a Uber con la esperanza de conseguir un cambio
que podría darnos licencia al resto
con versiones más limitadas de nuestros desafíos.
Pero cuando llegué a Uber, cometí un gran error.
Me comprometí públicamente a usar una camiseta de Uber cada día
hasta que todos los empleados vistieran la camiseta de Uber.
Claramente no había pensado en eso.
(Risas)
Fueron 250 días usando una camiseta de Uber.
Ahora estoy liberada de ese compromiso,
por haber vuelto en Harvard,
y lo que me gustaría hacer sería compartir con Uds.
hasta dónde llevé esa libertad,
que, son pasos de bebé,
(Risas)
pero también diría que estoy en marcha.
(Risas)
Si hay que reconstruir la confianza,
tenemos que entender sus componentes.
Los componentes de la confianza se entienden muy bien.
Hay tres cosas sobre la confianza.
Si piensan que estoy siendo auténtica,
es mucho más probable que confíen en mí.
Si creen que tengo rigor real en mi lógica,
es mucho más probable que confíen en mí.
Y si creen que tengo empatía con Uds.,
es mucho más probable que confíen en mí.
Cuando estas tres cosas se dan,
tenemos una gran confianza
Pero si alguna de estas tres se vuelve inestable,
si alguna de estas tres tambalea,
la confianza está amenazada.
Ahora esto es lo que me gustaría hacer.
Quiero que cada uno de nosotros pueda engendrar más confianza mañana,
literalmente mañana, que la que tenemos hoy.
Y la forma de hacerlo es comprender dónde se tambalea la confianza
y tener una receta lista para superarlo.
Esto es lo que me gustaría hacer juntos.
¿Me darían una idea de si están aquí voluntariamente o no?
(Risas)
Sí. Bien. Bueno. ¡Muy bien!
Bien. Entonces
(Risas)
es solo un feedback muy útil.
(Risas)
Y, el tambaleo más común ocurre en la empatía.
El tambaleo más común
es que las personas simplemente no creen que estamos en esto por ellas,
y creen que estamos demasiado distraídos.
¡Y no es para menos!
Todos tenemos tantas exigencias en nuestro tiempo,
es fácil desplazar el tiempo y el espacio
que la empatía requiere.
Para Dylan, ser Dylan, eso lleva tiempo real.
Y para nosotros, si tenemos mucho que hacer, quizás no tengamos ese tiempo.
Pero eso nos pone en un círculo vicioso,
porque sin revelar empatía,
se hace todo más difícil.
Sin el beneficio de la duda de la confianza, todo es más difícil,
y luego tenemos cada vez menos tiempo para la empatía, y así continúa.
Así que aquí está la receta:
identificar dónde, cuándo y a quién
es probable que ofrezcan su distracción.
Eso debería rastrear casi perfectamente
a cuándo, dónde y a quién es probable que no cedan su empatía.
Y si en esos casos,
podemos encontrar un disparador que nos haga mirar hacia arriba,
mirar a la gente que está frente a nosotros,
Escucharlas,
sumergirnos profundamente en sus perspectivas,
entonces tenemos la posibilidad de demostrar solidamente una empatía.
Y si no hacen nada más,
por favor guarden sus móviles.
Son el mayor imán de distracción que hay,
y es muy difícil crear empatía y confianza en su presencia.
Eso es uno de los tambaleos de empatía.
Los tambaleos lógicos pueden venir en dos formas.
Es la calidad de su lógica
o es su habilidad para comunicar la lógica.
Ahora si la calidad de su lógica está en riesgo,
Realmente no puedo ayudarlos.
(Risas)
No con el tiempo que tenemos.
(Risas)
Pero, afortunadamente, suele suceder que nuestra lógica es sólida,
pero es nuestra capacidad para comunicar la lógica la que está en peligro.
Afortunadamente, esto tiene una solución muy fácil.
Si consideramos que hay dos formas de comunicarse en el mundo,
y los profesores de Harvard son conocidos por "dos por dos"
es una tontería, gana el triángulo.
(Risas)
Si consideramos que hay dos formas de comunicarse en el mundo,
y la primera es cuando nos llevan en un viaje,
un magnífico viaje que tiene giros y vueltas
y misterio y drama,
hasta que finalmente llegan al destino,
y algunos de los mejores comunicadores del mundo
se comunican de esa manera.
Pero si hay un bamboleo lógico,
eso puede ser súper peligroso
Entonces, en cambio, les imploro,
que comiencen a hablar una media oración nítida
y luego den evidencia de apoyo.
Esto significa que las personas podrán tener acceso
a nuestras ideas increíbles,
y así mismo,
si los interrumpen antes de terminar,
señoras ...
(Risas)
(Aplausos)
Si los interrumpen antes de terminar...
todavía reciben crédito por la idea,
en lugar de que alguien más venga y se las arrebate.
(Aplausos)
Me acaban de poner la piel de gallina.
(Risas)
El tercer bamboleo es la autenticidad, y me parece que es el más molesto.
Nosotros como especie humana podemos olfatearlo en un instante,
literalmente en un instante,
si alguien está o no siendo su verdadero yo auténtico.
Entonces, en muchos sentidos, la receta es clara.
¿No quieren que la autenticidad tambalee? Sean Uds. mismos.
Genial.
Y eso es muy fácil de hacer
cuando están cerca de personas que son como Uds.
Pero si representan algún tipo de diferencia,
la receta para "ser Uds. mismos" puede ser muy desafiante.
He sido tentada en cada paso de mi carrera,
tentada personalmente y tentada por entrenar a otros,
para silenciar quién soy en el mundo.
Soy una mujer de opiniones súper fuertes,
con convicciones realmente profundas,
Estilo directo.
Tengo una esposa magnífica,
y juntas, tenemos una ambición tan loca.
Prefiero la ropa de hombre
Zapatos cómodos
Gracias, Allbirds.
(Risas)
De alguna manera, esto me hace diferente.
Espero que cada persona aquí
tenga el hermoso lujo de representar una diferencia
en algún contexto en su vida.
Pero con ese privilegio
viene una tentación muy sincera de contener lo que somos,
y si contenemos quiénes somos,
es menos probable que seamos de confianza.
Y si somos menos propensos a ser confiables,
es menos probable que nos otorguen tareas más flexibles.
Y sin esas tareas flexibles, es menos probable que los promocionen,
y así sucesivamente hasta estar súper deprimidos
por las tendencias demográficas de nuestro liderazgo senior.
(Risas)
Y todo vuelve a ser nuestro ser auténtico.
Así que aquí está mi consejo.
Usen lo que sea que los haga sentir fabulosos.
Presten menos atención a lo que creen que la gente quiera escucharles decir
y mucha más atención a lo que su yo auténtico e impresionante necesite decir.
Y a los líderes en la sala,
Es su obligación
para establecer las condiciones que no solo nos permitan ser auténticos
pero que eso sea deseable,
celébrenlo,
aprecienlo por lo que es,
que es la clave para que logremos una mayor excelencia
de lo que nunca hemos sabido es posible.
Así que volvamos a Uber. ¿Qué pasó en Uber?
Cuando llegué a Uber se estaba tambaleando por todos lados.
La empatía, la lógica, la autenticidad se tambaleaban como locas.
Pero logramos soluciones súper efectivas y rápidas para dos de los tambaleos.
Les daré una ilustración de empatía.
En las reuniones en Uber,
no era raro que las personas se enviasen mensajes de texto unos a otros
sobre la reunión
(Risas)
Nunca había visto nada semejante.
(Risas)
Puede haber hecho muchas cosas,
pero no creó un ambiente seguro y empático.
La solución, súper clara:
¡afuera con la tecnología!.
Y eso obligó a que la gente mire hacia arriba,
para mirar a las personas frente a ellos,
a escucharlos,
a sumergirse en sus perspectivas
y colaborar de maneras sin precedente.
La lógica era tambaleante,
y esto fue porque el hipercrecimiento de la organización
significaba que las personas, los gerentes estaban siendo promovidos
una y otra vez.
Pronto, los pusieron en posiciones en las que no tenían nada que ver.
Sus posiciones superaron su capacidad,
no era su culpa.
La solución: una dosis masiva de educación ejecutiva
centrada específicamente en la lógica,
en estrategia y liderazgo.
Eso dio a las personas el rigor de la calidad de su lógica
y convirtió un montón de triángulos, con el lado correcto hacia arriba,
para que las personas pudieran comunicarse efectivamente entre ellas.
La última, la autenticidad, todavía está tambaleando,
pero, sinceramente, eso no hace que Uber sea muy diferente
de todas las otras compañías que he visto en Silicon Valley y más allá.
Todavía es mucho más fácil entrenar a las personas para que encajen.
Todavía es mucho más fácil recompensar a las personas
cuando dicen algo que Uds. iban a decir,
en vez de recompensar a las personas cuando dicen algo
completamente diferente de lo que iban a decir Uds.
Pero cuando descubrimos esto,
cuando descubrimos cómo celebrar la diferencia
y cómo dejar que las personas traigan la mejor versión de sí mismos,
ese el mundo en el que quiero que crezcan mis hijos.
Y con la colección de personas aquí,
sería un privilegio ir brazo en brazo
yendo adelante y reconstruyendo la confianza por todo el mundo.
Muchas gracias.
(Aplausos)
میخواهم با شما درباره ایجاد و دوباره ساختن اعتماد صحبت کنم،
زیرا به باور من اعتماد
شالوده هرکاری است که انجام میدهیم،
و اگر بیاموزیم که بیشتر به یکدیگر اعتماد کنیم،
پیشرفت بشری بیسابقهای را شاهد خواهیم بود.
اما اگر اعتماد خدشهدار شود چه؟
اگر دیدید مدیر عاملتان در ویدئویی به کارمندی توهین کرد چه؟
اگر کارمندانتان فرهنگی آکنده از تبعیض، طرد و چیزهای بدتر را تجربه میکنند چه؟
اگر خطر نقض دادهها رخ دهد،
و اینطور حس شود که بجای رسیدگی جدی به آن، سرپوش وحشتناکی روی آن گذاشته شده است، چه؟
و از همه فاجعهتر،
اگر یک ناکارایی فناوریی به فقدان زندگی انسانی منجر شد چه؟
اگر شش ماه قبل این سخنرانی را داده بودم،
تیشرت اوبر تنم بود.
من استاد مدرسه کسب و کار هاروارد هستم،
اما به شدت مایل بودم که به سازمانی بروم
که در استعاره یا احتمالاً به راستی در آتش بود.
هر چه در روزنامهها نوشته شده بود را خوانده بودم،
و این دقیقا چیزی بود که من را به این سازمان جذب میکرد.
این سازمانی بود که اعتماد را
با هر عنصر مهمی از دست داده بود.
اما یک حرفی است درباره من که باید به اشتراک بگذارم.
فضیلت محبوب من رستگاری است.
به باور من یک نسخه بهتری از هر کدام از ما در گوشه کناری قرار دارد
و من شاهد دست اول این بودم
که چطور سازمانها و جوامع
و افراد با سرعتی نفسگیر تغییر کنند.
من با این امید به اوبر رفتم که یک تغییر موضع در آنجا
این مجوز را به کسانی از ما بدهد
که شاید نسخههای محدودتری از چالشهای آنها را دارند.
اما وقتی رفتم اوبر، اشتباه واقعا بزرگی کردم.
خودم را متعهد به پوشیدن روزانه تیشرت اوبر در انظار دیدم
تا این که بقیه کارمندها هم تیشرت اوبر را پوشیدند.
واقعا به این موضوع فکر نکرده بودم.
(خنده)
۲۵۰ روز تیشرت اوبر را پوشیدم.
الان از آن تعهد خلاص شدم،
و به مدرسه کسب و کار هاروارد برگشتم،
و آنچه مایلم با شما به اشتراک بگذارم
این است که چقدر از آن آزادی بهره بردم،
که قدمی کوچک است.
(خنده)
اما لازم است بگویم که در مسیر درست هستم.
(خنده)
اکنون، اگر بخواهیم اعتماد را از نو بسازیم،
باید اجزاء سازنده آن را بفهمیم.
اجزاء سازنده اعتماد به شدت قابل فهم هستند.
سه چیز درباره اعتماد وجود دارد.
اگر این حس را کنید که من اصیل هستم،
احتمالا بیشتر به من اعتماد کنید.
اگر حس کنید که نازکبینی واقعی در منطقم دارم،
بیشتر احتمال دارد که به من اعتماد کنید.
و اگر باور کنید که همدردی من بسوی شما هدایت میشود،
خیلی بیشتر به من اعتماد خواهید کرد.
وقتی همه این سه مورد با هم کار کند،
اعتمادی بزرگ حاصل میشود.
اما اگر هر یک از این سه مورد ضعیف شود،
اگر هر یک از این سه مورد متزلزل گردد،
اعتماد به خطر میافتد.
الان دوست دارم این کار را انجام دهم.
میخواهم هر یک از ما قادر باشد که فردا،
واقعاً فردا، از امروز اعتماد بیشتری تولید کن.
و راه انجام آن، یافتن پایههای متزلزل اعتماد در خودمان
و ارائه یک نسخه حاضر و آماده برای غلبه کردن بر آنهاست.
خب میخواهم این کار را با هم انجام دهیم.
میخواهم به من این حس را برسانید که داوطلبانه به اینجا آمدهاید یا نه؟
(خنده)
آره. بسیار خوب. عالیه.
باشه. پس --
(خنده)
بازخورد فوق العاده مفیدی بود.
(خنده)
پس متداولترین تزلزل همدلی است.
متداولترین تزلزل این است
که آدمها فقط بر این باور نیستند که ما در این موضوع بخاطر آنها هستیم
و باورشان این است که ما زیادی خود-پریشان هستیم.
و جای تعجب هم ندارد.
ما همه با تقاضاهای بسیار زیادی در زمان خود مواجه هستیم،
و بیرون راندن زمان و فضایی که همدلی نیاز دارد
آسان است.
برای این که دیلن، دیلن باشد زمان میبرد.
و برای ما، اگر کارمان خیلی زیاد باشد، شاید آن وقت را پیدا نکنیم.
اما آن ما را در دوری باطل قرار میدهد،
چون بدون آشکار کردن همدلی
همه چیز سختتر میشود،
با محروم کردن آدمها از پیش فرض قابل اعتماد بودن همه چیز سختتر میشود،
و همانطور که پیش میرود زمان کمتر و کمتری برای همدلی داریم.
خب نسخه این است:
مشخص کنید کجا، چه وقت و برای چه کسی حواس پرتی خود را نگه می دارید.
شما محتملاً حواس پرتی خود را معطوف کنید.
باید به بهترین نحو ترسیم کند
که چه وقت، کجا و به چه کسی بیشتر ممکن است همدلی خود را دریغ کنید.
و اگر در آن موارد،
با محرکی بیاییم که ما را به نگاه کردن وادار کند،
نگاه کردن به آدمهای که جلوی ما هستند،
گوش دادن به آنها،
خود را عمیقاً در دیدگاههای آنها غرق کردن،
بعد ما شانس داشتن پایه محکمی از همدلی را داریم.
و اگر کار دیگری انجام نمیدهید،
لطفا موبایل خود را کنار بگذارید.
بزرگترین وسیله حواس پرتی است که تابحال ساخته شده است،
و خلق همدلی و اعتماد در حضور آن فوق العاده دشوار است.
و از تزلزلهای همدلی مراقبت میکند.
تزلزل در منطق دو حالت دارد.
یا موضوع کیفیت در منطق شماست
یا توانایی شما در انتقال آن منطق.
حال اگر کیفیت منطق شما دچار خطر شود،
واقعا کمکی از دستم بر نمیآید.
(خنده)
حداقل نه با این محدودیت زمانی.
(خنده)
اما خوشبختانه، در اغلب موارد، منطق ما مشکلی ندارد
اما این توانایی ما است که در انتقال این منطق به دیگران مشکل دارد.
بسیار خوشبختیم که موضوع راه حل آسانی دارد.
اگر تصور کنیم که دو راه برای برقراری ارتباط در دنیا هست --
و استادان مدرسه کسب و کار هاروارد بخاطر این دوتاییها شهره هستند --
مزخرف است، این مثلث است که باحال است.
(خنده)
اگر تصور کنیم که دو راه برای برقراری ارتباط در دنیا هست --
و نخستین مورد وقتی است که شما ما را با خود به سفر میبرید،
یک سفر باشکوه با کلی پیچ و خم
و رمز و راز و هیجان،
تا این که بالاخره به نکته مورد نظر میرسید.
و برخی بهترین ارتباط برقرارکنندگان در دنیا
همینطور ارتباط برقرار میکنند.
اما اگر تزلزل منطق دارید،
میتواند فوقالعاده خطرناک باشد.
پس در عوض، به شما التماس میکنم،
نظر خود را با یک جمله نصفِ جمله پرشور شروع کنید،
و بعد ادله کمکی خود را بدهید.
این یعنی که آدمها قادر خواهند بود به ایدههای
فوقالعاده ما دست بیابند،
و همانقدر مهم است،
اگر قبل از اتمام حرفتان، آن را قطع کنند ...
خانمها --
(خنده)
(تشویق)
اگر قبل از اتمام حرفتان، آن را قطع کنند،
هنوز افتخار آن ایده مال شماست،
در مقابل آن فرد دیگری که وسط پریده و آن را از شما قاپیده است.
(تشویق)
الان مو به تنم راست شد.
(خنده)
تزلزل سوم اصالت داشتن است، و آن را از همه آزاردهندهتر یافتم.
ما بعنوان گونههای بشری میتوانیم در یک آن بو بکشیم،
واقعا در یک لحظه،
که کسی خود واقعیاش هست یا خیر.
بنابراین از خیلی جهات، نسخه واضح است.
نمیخواهی تزلزل اصالت داشته باشی؟ خودت باش.
عالیست.
و انجام آن فوقالعاده آسان است
وقتی اطراف کسانی باشید که شبیه شما هستند.
اما اگر هر نوع تفاوتی را ارائه دهید،
نسخه "خودت باش" میتواند ابر-چالشی باشد.
در هر گام از مسیر حرفهایم وسوسه شدهام،
شخصا وسوسه شدهام، و از طریق رهبری بقیه وسوسه شدهام،
که آنچه در این دنیا هستم را خفه کنم.
من زنی با عقیدههای فوق العاده سرسختانه،
اعتقادات واقعا راسخ،
و صراحت لهجه هستم.
همسرم زن معرکهای است،
و با هم جاهطلبی چنان دیوانهواری داریم.
من لباس مردانه
و کفشهای راحت را ترجیح میدهم.
آلبردز ممنوم. (برند کفش)
(خنده)
در برخی شرایط، باعث میشود متفاوت باشم.
امیدوارم همه شما در اینجا نیز
از تجمل زیبای ارائه خود به شکلی متفاوت
در برخی زمینهها در زندگیتان برخوردار باشید.
اما با آن امتیاز وسوسه
بسیار خالصانهای میآید تا ما را از آن کسی که هستیم باز دارد،
و اگر از آن کسی که هستیم دست بکشیم،
محتملاً کمتر مورد اعتماد واقع میشویم.
و اگر محتملاً کمتر مورد اعتماد واقع شویم،
به ما محتملاً کمتر وظایفی داده میشود که ما را به چالش بکشد.
و بدون آن وظایف توانمندساز، محتملاً کمتر ترفیع میگیریم،
و غیره و غیره تا اینکه
بواسطه تمایلات جمعیتی رهبری مافوق خود بینهایت افسرده میشویم.
(خنده)
و این تماماً به وجود اصیل ما برمیگردد.
بنابراین این نصیحت من است.
چیزی بپوشید که باعث شود حستان عالی باشد.
کمتر توجه داشته باشید که بقیه میخواهند چه از زبان شما بشنوند.
و بیشتر به این توجه کنید که خود باحال و اصیل شما لازم است بگوید.
و حرفم به رهبران حاضر در این سالن،
این تعهد شما است
که شرایط را نه تنها برای اصالت داشتن امن کند
بلکه از آن استقبال نموده
و قدر آن را بداند،
و آن را برای چیزی که هست مغتنم بشمارد،
که کلید رسیدن به برتری بیشتری است
که تا بحال برای ما شناخته شده است.
خب بیایید برگردیم به اوبر. در اوبر چه اتفاقی افتاد؟
وقتی آنجا رفتم، اوبر وضعیت تماماً متزلزلی داشت.
همدلی، منطق، اصالت وضعیت تزلزل دیوانهواری داشتند.
اما موفق شدیم چارههای فوقع سریع و موثری را برای دو تا از موارد بیابیم.
برای همدلی برایتان مثالی میزنم.
در جلسات اوبر،
غیرمرسوم نبود که آدمها برای هم
درباره جلسه پیام بفرستند.
(خنده)
هرگز چنین چیزی ندیده بودم.
(خنده)
شاید خیلی کارها انجام داده است،
اما محیط ایمن و همدلانهای خلق نکرده بود.
راهحل ما کاملا واضح است:
فناوری، قطع و خارج از دسترس شود.
و آن باعث شد آدمها به بالا نگاه کنند،
آدمهای جلویشان را ببیند،
به آنها گوش کنند،
خود را در دیدگاه آنها غرق کنند
و به روشهای بیسابقهای همکاری داشته باشند.
منطق به همان میزان متزلزل بود،
و این بخاطر رشد بالای سازمان بود
که به معنای ترفیع گرفتن
دوباره و دوباره آدمها، مدیران بود.
خیلی زود، آنها را در مناصبی قرار میگرفتند که هیچ پیشینهای برای آن نداشتند.
مناصبی که فراتر از ظرفیتشان بود
و این تقصیر آنها نبود.
راهحل: هجوم انبوه تربیت مدیریت
که تمرکز ویژهای بر منطق،
رهبری و استراتژی داشت.
به آدمها صلابت در کیفیت منطقشان را بخشید،
و موجب شد گوشههای کلی از مثلثها در جای صحیح خود قرار بگیرند،
بنابراین آدمها قادر بودند با یکدیگر ارتباطی موثر برقرار کنند.
آخرین مورد، اصالت، که میگویم هنوز بسیار متزلزل است،
اما راستش، باعث نمیشود اوبر از بقیه شرکتهایی
که در سیلیکون ولی و غیره دیدهام خیلی متفاوت باشد.
هنوز خیلی آسانتر است آدمها را برای دنبالهرو بودن تعلیم دهی.
هنوز به آدمها پاداش دادن خیلی آسان است
وقتی آنها چیزی را که تو میخواستی بگویی میگویند،
در تقابل با پاداش دادن با آدمهایی که چیزی را میگویند
کاملا متفاوت از آنچه تو میخواستی بگویی است.
اما زمانی که این موضوع را حل کنیم،
زمانی که پی ببریم چطور تفاوت را گرامی بداریم
و چگونه به افراد اجازه دهیم بهترین حالت خود را ارائه دهند،
و خدای من، این همان دنیایی است که میخواهم پسرهایم در آن رشد کنند.
و با این آدمهایی که در اینجا گرد آمده،
قطعا مزیت است که با شما دست در دست هم داده
و قدم به جلو بگذاریم و اعتماد را دوباره در گوشه و کنار جهان بسازیم.
خیلی از شما متشکرم.
(تشویق)
Je veux vous parler de comment instaurer et réinstaurer la confiance
car je crois que la confiance
est la base de tout ce que nous faisons
et que si nous pouvons apprendre à faire confiance aux autres,
l'humanité peut faire des progrès sans précédent.
Mais si cette confiance était perdue ?
Et si votre PDG était filmé en train de dénigrer un employé ?
Et si vos employés subissaient
une culture de préjugés, d'exclusion et pire encore ?
Et s'il y avait une violation des données
et que les actions entreprises ressemblaient plus
à une dissimulation qu'à une résolution ?
De façon plus tragique,
et si une faille technologique menait à la perte d'une vie humaine ?
Si j'avais donné cette présentation il y a 6 mois,
j'aurais porté un t-shirt Uber.
Je suis professeur à la Harvard Business School
mais rejoindre une organisation
qui était métaphoriquement, et peut-être littéralement, en feu m'attirait beaucoup.
J'avais lu tout ce qui était écrit dans les journaux
et c'est exactement ce qui m'a attirée dans cette entreprise.
C'était une entreprise qui avait perdu la confiance
de toutes ses composantes importantes.
Mais il y a un mot à mon sujet que je devrais partager.
Ma qualité préférée est la rédemption.
Je crois qu'il y a une meilleure version de nous à chaque tournant
et j'ai personnellement vu
comment les organisations, les communautés
et les individus changent à des vitesses époustouflantes.
Je suis partie chez Uber avec l'espoir qu'un revirement là-bas
pourrait permettre la même chose
à tous ceux ayant des défis plus restreints.
Mais arrivée chez Uber, j'ai fait une grosse erreur.
Je me suis publiquement engagée à porter un t-shirt Uber tous les jours
jusqu'à ce que tous les autres employés portent un t-shirt Uber.
Je n'y avais clairement pas réfléchi.
(Rires)
Ce furent 250 jours à porter un t-shirt Uber.
Je suis maintenant libérée de cet engagement,
je suis de retour à Harvard,
et j'aimerais partager avec vous
jusqu'où j'ai été avec cette liberté,
ce sont de petits pas,
(Rires)
mais je poursuis mon chemin.
(Rires)
Si nous voulons réinstaurer la confiance,
nous devons en comprendre ses composantes.
Les composantes de la confiance sont très bien comprises.
Il y a trois choses dans la confiance.
Si vous sentez que je suis authentique,
vous avez plus de chances de me faire confiance.
Si vous sentez que j'ai vraiment de la rigueur dans ma logique,
vous avez plus de chances de me faire confiance.
Et si vous croyez que mon empathie est dirigée vers vous,
vous avez plus de chances de me faire confiance.
Quand ces trois choses fonctionnent,
nous avons une confiance extraordinaire.
Mais si l'une de ces choses vacille,
si une de ces choses chancelle,
la confiance est menacée.
Voici ce que j'aimerais faire.
J'aimerais que nous puissions tous engendrer plus de confiance demain,
vraiment demain, qu'aujourd'hui.
Pour cela, nous devons comprendre comment la confiance chancelle pour nous
et avoir une ordonnance toute faite pour surmonter cela.
C'est ce que j'aimerais que nous fassions ensemble.
Pouvez-vous me dire si vous êtes là de votre plein gré ou pas ?
(Rires)
Oui, d'accord. Génial.
Alors --
(Rires)
c'est un retour très utile.
(Rires)
Ce qui chancelle le plus souvent, c'est l'empathie.
Le plus souvent,
les gens ne croient pas que nous sommes là pour eux
et ils nous croient trop distraits par nos propres préoccupations.
Ce n'est pas étonnant.
Nous sommes tous si pris par tant de demandes occupant notre temps,
il est facile d'encombrer le temps et l'espace
que l'empathie nécessite.
Pour que Dylan soit Dylan, il faut beaucoup de temps.
Et si nous avons beaucoup à faire, nous ne prendrons peut-être pas ce temps.
Mais cela nous fait entrer un cercle vicieux
car sans faire preuve d'empathie,
tout devient plus compliqué.
Sans le bénéfice du doute de la confiance, tout devient plus compliqué,
et nous avons de moins en moins de temps pour l'empathie, et ainsi de suite.
Voici l'ordonnance :
identifiez où, quand et à qui
vous avez des chances d'offrir votre distraction.
Cela devrait permettre de repérer de façon plutôt exacte
quand, où et à qui vous avez des chances de refuser votre empathie.
Et si à ces occasions,
nous pouvons trouver un élément déclencheur
qui nous fasse lever les yeux,
regarder la personne face à nous,
l'écouter,
nous immerger profondément dans son point de vue,
alors nous avons une chance d'avoir un pilier solide d'empathie.
Si vous ne devez faire qu'une seule chose,
s'il vous plaît, rangez votre portable.
C'est le plus fort aimant d'attention qui ait jamais été inventé
et il est difficile de créer de l'empathie et de la confiance en sa présence.
Voilà pour l'empathie qui chancelle.
La logique peut chanceler de deux façons.
Il s'agit soit de la qualité de votre logique,
soit de votre capacité à expliquer la logique.
Si la qualité de votre logique est en péril,
je ne peux pas vraiment vous aider.
(Rires)
Pas en si peu de temps.
(Rires)
Mais heureusement, notre logique est souvent solide,
c'est notre capacité à l'expliquer qui est en danger.
Très heureusement, cela peut être facilement réglé.
Si nous considérons qu'il y a deux façons de communiquer dans le monde,
les professeurs de Harvard sont connus pour leurs carrés --
c'est n'importe quoi, c'est le triangle le meilleur.
(Rires)
Si nous considérons qu'il y a deux façons de communiquer dans le monde,
la première est que vous nous emmenez en voyage,
un voyage magnifique plein de péripéties,
mystérieux et dramatique,
jusqu'à ce que vous arriviez à votre objectif
et certains des meilleurs communicateurs au monde
communiquent ainsi.
Mais si votre logique chancelle,
cela peut être très dangereux.
Au lieu de cela, je vous en implore,
commencez avec votre conclusion en une demi-phrase claire,
puis justifiez-la, preuves à l'appui.
Cela signifie que les gens pourront avoir accès
à nos idées géniales
et, tout aussi important,
si on vous interrompt avant que vous ayez fini...
mesdames --
(Rires)
(Applaudissements)
Si on vous interrompt avant que vous ayez fini,
vous obtiendrez le mérite pour l'idée,
quelqu'un ne pourra pas vous le voler.
(Applaudissements)
Vous me donnez la chair de poule.
(Rires)
La troisième chose : l'authenticité. C'est, à mon sens, le plus épineux.
Nous, l'espèce humaine, pouvons sentir en un instant,
littéralement en un instant,
si quelqu'un est fidèle à lui-même ou pas.
De bien des façons, l'ordonnance est claire.
Vous ne voulez pas que votre authenticité chancelle ?
Soyez vous-même.
Super.
C'est très facile à faire
quand vous êtes avec des gens qui vous ressemblent.
Mais si vous présentez une sorte quelconque de différence,
« être soi-même » peut être très difficile.
J'ai été tentée tout au long de ma carrière,
tentée personnellement et en coachant des gens,
à taire qui j'étais dans le monde.
Je suis une femme avec des opinions fermes,
des convictions profondes
et un discours direct.
J'ai une femme magnifique
et, ensemble, nous avons une ambition folle.
Je préfère les vêtements pour hommes
et les chaussures confortables.
Merci Allbirds.
(Rires)
Dans certains contextes, cela me rend différente.
J'espère que chacun ici
a le luxe magnifique de présenter une différence
dans un contexte de sa vie.
Avec ce privilège
vient une tentation très sincère de taire qui nous sommes
et si nous taisons qui nous sommes,
on nous fera moins confiance.
Si l'on nous fait moins confiance,
nous avons moins de chances d'avoir des tâches compliquées.
Sans ces tâches compliquées, nous avons moins de chances d'être promu
et ainsi de suite, jusqu'à ce que nous soyons très déprimés
par les tendances démographiques de nos hauts dirigeants.
(Rires)
Tout cela revient au fait d'être véritablement soi-même.
Voici mon conseil.
Portez ce qui vous fait vous sentir formidablement bien.
Prêtez moins attention à ce que vous pensez
que les gens veulent vous entendre dire
et plus attention à ce que votre vous authentique et génial a besoin de dire.
Aux dirigeants dans la salle,
il est de votre devoir
d'établir les conditions
qui non seulement rendent le fait d'être authentique sans danger,
mais que cela soit bienvenu,
célébré
et chéri pour ce que c'est :
la clé pour atteindre une excellence encore meilleure
que ce que nous savons possible.
Revenons-en à Uber. Que s'est-il passé à Uber ?
A mon arrivée, Uber chancelait à tous les niveaux.
L'empathie, la logique et l'authenticité chancelaient dangereusement.
Nous avons pu trouver des solutions très efficaces et rapides
pour deux de ces points.
Je vais vous donner un exemple pour l'empathie.
Durant les réunions chez Uber,
il n'était pas inhabituel que les gens s'envoient des SMS...
au sujet de la réunion.
(Rires)
Je n'avais jamais rien vu de tel.
(Rires)
Cela faisait plein de choses
mais ne créait pas un environnement sûr et empathique.
La solution était très claire :
toute technologie devait être éteinte et rangée.
Cela a forcé les gens à lever les yeux,
à regarder les gens face à eux,
à les écouter,
à s'immerger dans leur point de vue
et à collaborer comme jamais auparavant.
La logique chancelait également
et c'était parce que la croissance vertigineuse de l'organisation
impliquait que les gens, les responsables, étaient promus
en permanence.
Ils sont vite arrivés à des postes où ils n'auraient pas dû être.
Leur poste dépassait leur potentiel
et ce n'était pas leur faute.
La solution : une forte formation des cadres
se concentrant spécifiquement sur la logique,
la stratégie et le leadership.
Cela a donné aux gens la rigueur de la qualité de leur logique
et a retourné beaucoup de triangles pour les mettre dans le bon sens
afin que les gens puissent communiquer efficacement entre eux.
Le dernier point, l'authenticité, je dirais que cela chancelle encore
mais cela ne différencie pas Uber
de toutes les autres entreprises de la Silicon Valley et d'ailleurs.
Il est encore bien plus facile d'apprendre aux gens à être conformes.
Il est encore bien plus facile de récompenser les gens
quand ils disent une chose que vous alliez dire
plutôt que de les récompenser quand ils disent une chose
complètement différente de ce que vous alliez dire.
Mais quand nous trouverons une solution à cela,
quand nous trouverons comment célébrer la différence,
comment laisser les gens mettre en avant la meilleure version d'eux-mêmes,
ce sera le monde dans lequel je veux que mes fils grandissent.
Avec l'éventail de personnes présentes ici,
ce serait un privilège de faire équipe avec vous
pour avancer et réinstaurer la confiance dans tous les coins du globe.
Merci beaucoup.
(Applaudissements)
Želim vam govoriti o tome kako izgraditi te ponovno izgraditi povjerenje,
jer vjerujem da je povjerenje
temelj svega što činimo
i ako možemo naučiti više vjerovati jedni drugima,
možemo postići nezamisliv napredak.
No, što ako se povjerenje naruši?
Što ako se pojavi snimka gdje vaš šef ponižava nekog zaposlenika?
Što ako vaši zaposlenici dožive kulturnu diskriminaciju, izolaciju ili nešto gore?
Što ako dođe do povrede osobnih podataka
i sve se zataška umjesto da se taj problem riješi?
I ono najtragičnije,
što ako tehnologija zakaže i prouzroči gubitak ljudskog života?
Da sam ovaj govor držala prije 6 mjeseci,
nosila bih Uber majicu.
Predajem u Harvard poslovnoj školi,
ali me jako privuklo to da se pridružim organizaciji
koja je metaforički ili možda doslovno u plamenu.
Pročitala sam sve što se pisalo u novinama
i upravo me to privuklo toj organizaciji.
Bila je to organizacija koja je izgubila povjerenje
svakog svog važnog člana.
No, postoji nešto o meni što moram podijeliti.
Moja omiljena osobina je iskupljenje.
Smatram da se u svakom od nas krije bolja verzija nas samih
i iz prve ruke sam vidjela
kako se organizacije, zajednice
i pojedinci nevjerojatno brzo mijenjaju.
Otišla sam u Uber u nadi da će tamošnji preokret
dozvoliti to i nama ostalima
koji možda imamo neke manje slične izazove.
No kad sam došla u Uber, napravila sam veliku grešku.
Obvezala sam se javno nositi Uber majicu svaki dan,
sve dok svaki zaposlenik nije nosio Uber majicu.
Očito nisam dobro razmislila o tome.
(Smijeh)
Prošlo je 250 dana nošenja Uber majice.
Sada sam bila oslobođena te obveze
jer sam se vratila natrag u školu
i htjela bih s vama podijeliti
koliko daleko sam išla u toj slobodi,
malim koracima,
(Smijeh)
ali rekla bih da sam na putu.
(Smijeh)
Ako želimo izgraditi povjerenje,
moramo razumjeti njegove sastavne dijelove.
Sastavni dijelovi povjerenja su savršeno jasni.
Postoje tri stvari vezane uz povjerenje.
Ako osjećate da sam autentična,
lakše ćete mi povjerovati.
Ako osjećate neumoljivost u mojoj logici,
puno lakše ćete mi povjerovati.
Ako vjerujete da je moja suosjećajnost usmjerena prema vama,
puno lakše ćete mi vjerovati.
Kada te tri stvari funkcioniraju,
imamo veliko povjerenje.
No, ako se ijedna od te tri stvari poljulja,
ako se ijedna stvar zatrese,
povjerenje je ugroženo.
Evo što bih htjela učiniti.
Htjela bih da svatko od nas može sutra produbiti svoje povjerenje,
doslovno sutra, nego što to danas činimo.
Kako bismo to učinili, moramo razumjeti kada dolazi do nestabilnosti u povjerenju
i imati spreman lijek kako to riješiti.
Želim da to učinimo zajedno.
Možete li mi reći jeste li ovdje dobrovoljno ili ne?
(Smijeh)
Da. U redu. Super.
Dobro. Dakle...
(Smijeh)
Stvarno korisna povratna informacija.
(Smijeh)
Najčešći uzrok nestabilnosti je empatija.
Najčešći problem je
što ljudi ne vjeruju da smo stvarno ovdje zbog njih
i smatraju da smo previše koncentrirani na sebe.
Nije ni čudo.
Toliko smo okupiranim raznim obvezama ovog vremena,
da je lako zanemariti vrijeme i prostor
potreban za empatiju.
Potrebno je vrijeme da bi Dylan bio Dylan.
A ako imamo previše posla, možda nemamo vremena za to.
No, to nas smješta u okrutan krug
jer bez otkrivanja empatije
sve je teže.
Sve je teže bez povjerenja
i onda imamo sve manje vremena za empatiju i tako se to nastavlja.
Evo recepta:
odredite gdje, kada i kome
ćete ponuditi svoje odvlačenje pažnje.
To će savršeno pokazati
i kada, gdje i kome ćete uskratiti svoju empatiju.
I ako u tim slučajevima
pronađemo nešto što nas tjera da dignemo pogled,
pogledamo ljude ispred sebe,
saslušamo ih,
stvarno se udubimo u njihovu točku gledišta,
onda postoji šansa da stvorimo jaku empatiju.
A ako ništa drugo,
molim vas, maknite mobitel iz ruku.
To je najveća smetnja koja postoji
i jako je teško stvoriti empatiju i povjerenje uz mobitel.
Tako riješimo problem empatije.
Problem logike može doći u dva oblika.
U pitanju je ili kvaliteta vaše logike
ili vaša sposobnost da to prenesete.
Ako vam je loša kvaliteta logike,
ne mogu vam pomoći oko toga.
(Smijeh)
Bar ne u ovako malo vremena.
(Smijeh)
No, često se događa da je naša logika čvrsta,
ali naša sposobnost da je prenesemo je ugrožena.
Srećom, ovo je jako lako riješiti.
Ako znamo da postoje dva načina komunikacije,
a profesori Harvard poslovne škole su poznati po uparivanju -
glupost, trokut je zakon.
(Smijeh)
Ako znamo da postoje dva načina komunikacije,
a prvi je kada nas povedete na putovanje,
prekrasno putovanje puno zavoja i preokreta,
tajnovitosti i drame,
sve dok ne prijeđete na ono bitno,
a neki od najboljih govornika na svijetu
baš tako komuniciraju.
No, ako vam je logika problem,
to može biti jako opasno.
Stoga vas preklinjem
da u pola rečenice kažete ono bitno
i zatim to objasnite dokazima.
Tako će ljudi dobiti pristup
našim genijalnim idejama
i ono što je jednako važno,
ako vas prekinu prije nego završite...
dame -
(Smijeh)
(Pljesak)
Ako vas prekinu prije nego završite,
svejedno dobivate zasluge za ideju,
za razliku od nekoga tko je tu ideju ukrao od vas.
(Pljesak)
Sva sam se naježila.
(Smijeh)
Treći problem je autentičnost i mislim da je to najgori problem.
Mi kao ljudska bića možemo u trenutku nanjušiti,
doslovno u trenutku,
je li netko svoj ili se pretvara.
Dakle, lijek je zapravo jasan.
Ne želite imati problem autentičnosti? Budite svoji.
Super.
I to je jako lako učiniti
kada ste pored ljudi koji su poput vas.
No, ako predstavljate neku različitost,
savjet da "budete svoji" teže je izvesti.
U svakom trenutku svoje karijere bila sam u iskušenju,
osobnom i od strane drugih,
da prigušim ono što jesam.
Ja sam žena jakih stavova,
s dubokim uvjerenjima
i direktnim izražavanjem.
Imam prekrasnu ženu
i zajedno smo jako ambiciozne.
Više volim mušku odjeću
i udobne cipele.
Hvala, Allbirds.
(Smijeh)
Ponekad me ovo čini drugačijom.
Nadam se da svaka osoba ovdje
ima luksuz da predstavlja neku različitost
u nekom aspektu svog života.
No, s tom privilegijom
dolazi i veliko iskušenje da obuzdamo ono što jesmo
i ako obuzdamo ono što jesmo,
manja je vjerojatnost da će nam vjerovati.
A ako nam manje vjeruju,
manja je vjerojatnost da će nam dati složene zadatke.
A bez tih složenih zadataka, manja je vjerojatnost za promaknućem
i tako dalje sve dok ne postanemo depresivni
zbog demografskih sklonosti našeg starijeg vodstva.
(Smijeh)
A sve se svodi na to da budemo ono što jesmo.
Evo mog savjeta.
Nosite ono u čemu se osjećate divno.
Obraćajte manje pozornosti na ono što mislite da ljudi žele čuti od vas
i puno više pozornosti na ono što vaše genijalno ja treba reći.
A vođama u ovoj prostoriji,
vaša je obveza
da postavite uvjete koji ne samo da omogućuju da budemo svoji,
već to pozdravljaju,
slave,
njeguju zbog toga što jest,
a to je važno kako bismo postigli bolje rezultate
nego što smo ikada zamišljali da je moguće.
Vratimo se Uberu. Što se dogodilo u Uberu?
Kada sam došla tamo, Uber se jako ljuljao.
Empatija, logika i autentičnost bili su jako poljuljani.
No, uspjeli smo pronaći veoma učinkovito i brzo rješenje za dva problema.
Dat ću vam primjer empatije.
Na sastancima u Uberu
nije bilo neobično da si ljudi šalju poruke...
o sastanku.
(Smijeh)
Nikad nisam tako nešto vidjela.
(Smijeh)
Možda je bilo korisno,
ali nije stvorilo sigurno, empatično okruženje.
Rješenje je veoma jasno:
tehnologija se gasi i uklanja.
I to je prisililo ljude da dignu pogled,
da pogledaju ljude ispred sebe,
da ih saslušaju,
da se udube u njihova gledišta
i surađuju na dotad neviđene načine.
Logika je isto bila problem
jer je brzi rast organizacije
značio da ljudi, menadžeri, dobivaju promaknuća
stalno iznova.
Uskoro su bili na položajima na kojima nisu trebali biti.
Položaj je nadmašio njihove sposobnosti
i oni nisu bili krivi za to.
Rješenje: opsežno obrazovanje rukovoditelja
koje se usredotočilo na logiku,
na strategiju i vodstvo.
Pružilo je ljudima neumoljivu kvalitetu logike
i preokrenulo je mnoge trokute
te su ljudi mogli učinkovitije komunicirati jedni s drugima.
Posljednje, autentičnost, reći ću da je još uvijek problem,
ali iskreno, to Uber ne čini ništa drugačijim
od ostalih kompanija koje sam vidjela u i izvan Silicijske doline.
Još uvijek je lakše istrenirati ljude da se uklope.
Još uvijek je puno lakše nagraditi ljude
kada kažu nešto što ste vi htjeli reći,
nego ih nagraditi kada kažu nešto
potpuno drugačije od onoga što ste vi htjeli reći.
No, kada to shvatimo,
kada shvatimo kako slaviti različitost
i kako dopustiti ljudima da pokažu najbolju verziju sebe,
pa, zaboga, to je svijet u kakvom želim da moji sinovi odrastaju.
A s obzirom na skupinu ljudi ovdje,
bila bi čast primiti se ruku pod ruku
i s vama ponovno izgraditi povjerenje u svakom kutku svijeta.
Puno Vam hvala.
(Pljesak)
Ma arról fogok beszélni, hogyan lehet bizalmat építeni és újraépíteni,
hitem szerint ugyanis
a bizalom minden cselekedetünk alapja,
és ha meg tudunk tanulni jobban bízni egymásban,
példátlan fejlődést érhetünk el az emberiség történetében.
De mi van, ha a bizalom elvész?
Ha előkerül egy felvétel, amin a főnökük épp megalázza alkalmazottját?
Ha a beosztottaiknak előítéleteket, kirekesztést kell megélniük?
Ha megsértik a személyes adataikhoz fűződő jogaikat,
és csak lázast maszatolást tapasztalnak, de érdemben senki nem tesz semmit?
És mi van, ha bekövetkezik a legrosszabb,
ha egy műszaki hiba emberéletet követel?
Hat hónappal ezelőtt még
egy Uber-pólóban feszítettem volna itt.
A Harvard Business School tanára vagyok,
de erős késztetést éreztem, hogy olyan szervezetbe lépjek be,
amelyben képletesen, sőt, akár láthatóan is, lobog a tűz.
Minden újságcikket elolvastam,
és éppen ez húzott az Uberhez.
E szervezet óriási bizalomvesztésben volt
minden lényeges tekintetben.
De van egy nagyon jellemző tulajdonságom, és ezt meg is osztom önökkel.
A kedvenc vonásom a jóvátétel.
Hiszem, hogy lépten-nyomon vár ott ránk saját magunk egy jobb verziója,
és első kézből láttam,
hogy a szervezetek, a közösségek
és az egyének milyen lélegzetelállító tempóban változnak.
Abban a reményben mentem az Uberhez, hogy az ott előidézett nagy fordulat
utat nyit majd mindenki más számára is,
akik beszűkültebben birkóznak életük kihívásaival.
De amikor odamentem, nagy hibát követtem el.
Nyilvánosan elköteleztem magam, hogy mindennap Uber-pólóban járok,
mindaddig amíg csak az összes alkalmazott céges pólóban nem jár.
Nyilvánvalóan nem gondoltam végig.
(Nevetés)
250 napig viseltem az Uber-pólót.
Azóta felszabadultam a kötelezettség alól,
visszatértem a Harvard Business Schoolba,
és most megosztom önökkel,
mire jutottam ezzel a nagy szabadsággal,
megvallom, csak egészen apró lépésekre,
(Nevetés)
de elmondhatom, hogy jó úton járok.
(Nevetés)
Ha újjá akarjuk építeni a bizalmat,
meg kell értenünk az alkotórészeit.
A bizalom alkotóelemei napnál is világosabbak.
Három dologról van szó.
Ha hitelesnek látnak engem,
sokkal valószínűbb, hogy meg fognak bízni bennem.
Ha azt látják, hogy a logikám kérlelhetetlenül következetes,
sokkal valószínűbb, hogy meg fognak bízni bennem.
Ha azt látják, hogy empátiával közelítek önök felé,
sokkal valószínűbb, hogy meg fognak bízni bennem.
Ha ez a három dolog működik,
óriási bizalmat élvezhetünk.
De ha a háromból csak egy is bizonytalanná válik,
ha csak egy is meginog,
veszélyben a bizalom.
Most elmondom, mit szeretnék elérni.
Azt akarom, hogy holnapra, szó szerint holnapra,
nagyobb bizalom legyen bennünk, mint ma volt.
A legjobb út ehhez, ha megértjük, hol válik ingataggá a saját bizalmunk,
és kész receptünk van ennek áthidalására.
Ezen dolgoznánk ma együtt.
Megkérdezhetem, hogy szabad akaratukból vannak ma itt?
(Nevetés)
Igen. OK. Rendben. Klassz.
OK. Nos,...
(Nevetés)
ezt fontos volt tudnom, köszönöm.
(Nevetés)
A leggyakoribb gyenge láncszem az empátia.
A bizalmatlanság leggyakoribb oka,
hogy az emberek egyszerűen nem hiszik el, hogy értük csinálunk valamit,
és azt hiszik, túlságosan zavarosak vagyunk.
Nincs mit csodálkozni ezen.
Mindenki annyira elfoglalt, annyi mindenre kell időt szánnia,
hogy ezek a dolgok könnyen kiszorítják az életünkből azt az időt és teret,
ami az empátiához kellene.
Ahhoz, hogy Dylan Dylanné válhasson, tényleges időre van szükség.
És ha túl sok a dolgunk, meglehet, hogy nem marad ennyi időnk.
Ezzel viszont ördögi körbe kerülünk,
mert ha nem mutatjuk ki az empátiánkat,
azzal mindent megnehezítünk.
Ha nem győződünk meg róla, hogy bizalmat élvezünk, minden nehezebb lesz,
és aztán egyre kevesebb idő marad az empátiára, és ez így megy tovább.
Íme, a recept:
azonosítsák be, hol, mikor, kivel szemben
hajlamosak zavarodottnak tűnni.
Ez elég precízen megmutatja majd,
mikor, hol és kivel szemben szokták visszafogni empátiájukat.
Ha ezekben a helyzetekben van valami,
amitől észbe kaphatunk, fel tudunk nézni,
meglátjuk magunk előtt az embert,
és meg is hallgatjuk,
átérezzük az ő helyzetét,
akkor esélyünk lehet arra, hogy empátiánk szilárd lábakon álljon.
Ha semmi mást nem csinálnak is,
kérem, tegyék el a mobiltelefonjukat.
Ez a ma létező legdurvább figyelemzavaró mágnes,
ami mellett extra nehéz empátiát és bizalmat teremteni.
Ennyit az empátiát gátló tényezőkről.
A logikai bizonytalanságok két formát ölthetnek.
Vagy magában a logikában van a hiba,
vagy abban, hogy nem tudjuk azt megfelelően kommunikálni.
Ha maga a logika sántít,
azon nem segíthetek.
(Nevetés)
Úgy értem: itt és most nem.
(Nevetés)
De szerencsére a logikánk többnyire szilárd lábakon áll,
de valami elszabotálja bennünk, hogy azt sikerrel kommunikálhassuk.
Még nagyobb szerencsénkre, ezen igen könnyű segíteni.
Ha figyelembe vesszük, hogy a világban kétféle kommunikációs mód létezik,
és a Harvard Business School tanárai a páros kommunikációról híresek –
badarság, a háromszög a stabil idom.
(Nevetés)
Ha tehát figyelembe vesszük, hogy kétféle kommunikációs mód van a világon,
az egyik, amikor egy utazásra visszük a hallgatóságot,
egy varázslatos utazásra, kanyarokkal, vargabetűkkel,
rejtélyekkel és drámával megtűzdelve,
míg csak el nem jutunk a konklúzióig,
a világ legjobb kommunikátorai közül
jó páran ezt a módot alkalmazzák.
De ha valakinél sántít a logika,
ez rendkívül veszélyes lehet.
Ezért inkább, könyörgöm,
kezdjék a mondandójuk lényegével, egy szabatos tőmondatba foglalva,
és utána kezdjék el taglalni az azt alátámasztó tényezőket.
Ily módon az emberek mindenképp értesülnek
nagyszerű ötleteinkről,
emellett – ugyanilyen fontos szempontként –,
ha félbe szakítanak is minket, mielőtt végeznénk...
hölgyeim –
(Nevetés)
(Taps)
Ha félbe szakítanak is minket, mielőtt végeznénk,
az alapgondolat hitele már a miénk,
és nem valaki másé, aki a folyamatba belépve lenyúlja.
(Taps)
Libabőrös leszek önöktől.
(Nevetés)
A harmadik kényes pont a hitelesség, és szerintem ez a legneuralgikusabb.
Mi, az emberi faj példányai egy pillanat alatt kinyiffanhatunk,
szó szerint egy pillanat alatt,
akár saját hiteles önmagunkként éltük az életünket, akár nem.
Akárhogy is, a recept világos.
Ugye, nem akarsz hiteltelen lenni? Akkor légy önmagad!
Remek.
Ez habkönnyű mutatvány,
ha szerető emberek vesznek minket körül.
De ha kiállunk a másságunkért, ami szintén sokféle lehet,
a "légy önmagad!" követelménye kemény feladat elé állíthat.
A karrierem minden lépését kísértések övezték,
és ez éppúgy igaz személyes fejlődésemre, mint coach-pályafutásomra,
hogy visszafogjam magam a külvilág előtt.
Olyan nő vagyok, akinek kőkemény véleménye van,
mély meggyőződéssel él,
egyenesen beszél,
csodálatos feleségem van,
és így együtt őrületes ambícióink vannak.
Jobb szeretem a férfiruhákat
és a kényelmes cipőket.
Köszönöm, Allbirds!
(Nevetés)
Bizonyos összefüggésekben ettől más vagyok.
Remélem, az itt ülők
mind megengedhetik azt a luxust, hogy kifejezhessék a saját másságukat
egyes élethelyzeteikben.
De ez a privilégium
komoly kísértéseket is teremt arra, hogy visszafogjuk magunkat,
ha pedig így teszünk,
sokkal kisebb az esélye, hogy megbíznak bennünk.
Ha kevésbé bíznak bennünk,
kisebb az esélye, hogy új feladatot kapjunk, amelyben kipróbálhatjuk magunkat.
Ilyen kihívások hiányában pedig az előléptetési esélyünk csökken,
és így tovább, amíg csak teljes depresszióba nem esünk,
látva az áhított felsővezetői pozíciók demográfiai tendenciáit.
(Nevetés)
Hiteles önmagunkként élni – mindennek az alapja.
Íme tehát a javallatom.
Olyan ruhát viseljenek, amiben szuper jól érzik magukat.
Kevesebbet foglalkozzanak azzal, hogy mások mit akarnak hallani,
és sokkal többet azzal, hogy hiteles, nagyszerű önmaguk mit akar elmondani.
Ami pedig az itt ülő vezetőket illeti,
az önök kötelessége
megteremteni a feltételeket, melyek között nemcsak hogy biztonságos hitelesnek lenni,
de egyenesen kívánatos is,
legyen ünnepelve a hitelesség,
szeressük azt önmagáért,
mert ez a kulcsa annak, hogy kiválóságunk nagyobbra növekedhessen,
mint amit valaha is lehetségesnek tartottunk.
Térjünk vissza az Uberre. Mi is történt velük?
Amikor odakerültem, az Uber minden tekintetben bukdácsolt.
Empátia, logika, hitelesség mind recsegett-ropogott.
Ezekből kettőt szuper hatékonysággal és gyorsasággal helyre tettünk.
Adok egy kis szemléltetést az empátiáról.
Az Uber megbeszélésein
megszokott volt, hogy az emberek sms-ezgettek egymással...
a megbeszélésről.
(Nevetés)
Életemben nem láttam még ilyet!
(Nevetés)
Ez sok mindenre jó lehetett,
de arra biztosan nem, hogy biztonságos, empatikus környezet jöhessen létre.
A megoldás egyértelmű:
kütyüket kikapcsolni, elrakni.
Ez arra késztette az embereket, hogy felnézzenek,
ránézzenek a többiekre,
meghallgassák őket,
belehelyezkedjenek az ő perspektívájukba,
és újszerű módokon működjenek együtt.
A logika szintén ingoványos talaj volt,
mégpedig amiatt, hogy a szervezet extrém növekedése
azt jelentette, hogy az alkalmazottakat, a menedzsereket folyton előléptették,
újra és újra és újra.
Hamarosan olyan pozícióba kerültek, amihez már nem értettek.
Már nem érték fel ésszel, hiányzott hozzá a kompetenciéjuk,
és ez nem az ő hibájuk volt.
A megoldás: intenzív vezetőképzés,
fókuszban a logikával,
a stratégiával és a vezetői készségekkel.
Ez megnövelte az emberek logikai következetességét
és egy csomó háromszöget a talpára állított,
így az emberek képesek voltak hatékonyan kommunikálni egymással.
Ami a hitelességet illeti, azt mondom, még mindig messze nincs a helyén,
de, őszintén szólva, e tekintetben az Uber nem üt el
a többi általam látott cégtől, akár Szilícium-völgyben, akár másutt.
Mindig könnyebb az embereket arra trenírozni, hogy beilleszkedjenek.
Könnyebb őket elismerni akkor,
ha épp azt mondják, amit mi akartunk hallani,
mint ha olyasmit mondanak,
ami teljesen különbözik ettől.
De ha rájövünk,
ha rájövünk, hogyan ünnepelhetjük a különbözőséget,
hogyan támogathatjuk, hogy az emberek a legjobbat hozzák elő magukból,
hát bizisten, ez az a világ, amelyben felnőni akarom látni a fiaimat.
Az itt ülőkhöz szólva,
megtiszteltetés lenne önökkel kart karba öltve
nekivágni és újjáépíteni a bizalmat a Föld minden sarkában.
Nagyon köszönöm.
(Taps)
Voglio parlarvi di come costruire e ricostruire la fiducia,
perché credo che la fiducia
sia il fondamento di tutto ciò che facciamo.
E se possiamo imparare a fidarci di più gli uni degli altri,
possiamo avere un progresso umano senza precedenti.
Cosa succede se la fiducia si rompe?
E se il vostro capo viene filmato mentre scredita un collega?
E se i vostri impiegati subiscono una cultura di pregiudizi ed esclusione?
E se c'è una violazione dei dati,
e sembra una copertura perfetta, invece di fronteggiarla seriamente?
E peggio ancora,
cosa succede se un problema tecnologico causa una perdita umana?
Se avessi parlato di questo sei mesi fa,
avrei indossato una t-shirt Uber.
Sono un professore alla Harvard Business School,
ma ero molto attratta dall'idea di andare in un'organizzazione
che era metaforicamente e forse anche letteralmente in fiamme.
Avevo letto tutto quello che c'era nei giornali,
ed era questo il motivo dell'interesse in quell'organizzazione.
Era un'organizzazione che aveva perso la fiducia
in qualsiasi aspetto rilevante.
C'è però qualcosa su di me che vorrei condividere.
Si tratta della redenzione.
Credo che ci sia una versione migliore di ognuno di noi, dietro l'angolo,
e ho visto con i miei occhi
come le organizzazioni e le comunità
e gli individui cambiano a una velocità incredibile.
Sono andata da Uber con la speranza che un cambio in quel contesto
avrebbe aiutato il resto di noi
che può avere una visione più ristretta delle proprie sfide.
Ma quando sono andata da Uber, ho commesso un grande sbaglio.
Mi sono impegnata pubblicamente a indossare una maglietta Uber ogni giorno
finché ogni altro impiegato indossava una maglietta Uber.
Non ci avevo ragionato bene.
(Risate)
Per 250 giorni, ho indossato una maglietta Uber.
Ora sono libera da quell'impegno,
dal momento che sono tornata ad Harvard,
e vorrei condividere con voi
fino a dove ho spinto quella libertà,
a passettini, diciamo -
(Risate)
ma direi che sono sulla strada giusta.
(Risate)
Ora, se vogliamo ricostruire la fiducia,
dobbiamo capirne i componenti.
I componenti della fiducia sono noti a tutti.
La fiducia consiste di tre elementi.
Se pensate che io sia autentica,
è più probabile che mi diate fiducia.
Se pensate che ci sia un vero rigore nella mia logica,
avrete anche maggiore fiducia in me.
E se pensate che la mia empatia sia diretta nei vostri confronti,
vi fiderete di me ancora di più.
Quando tutti questi tre elementi funzionano,
abbiamo una grande fiducia.
Ma se uno di questi elementi vacilla,
se uno dei tre tentenna,
la fiducia è in pericolo.
Ecco cosa faccio io.
Voglio che ognuno di noi sia capace di ispirare più fiducia, domani,
domani, letteralmente, rispetto a oggi.
E il modo per farlo è capire dove la fiducia vacilla per noi
e avere un metodo per superare il problema.
Vorrei fare una prova con voi.
Potreste dirmi se siete qui volontariamente o meno?
(Risate)
Ok. Perfetto. Grandioso.
Bene, quindi...
(Risate)
La risposta è stata di grande aiuto.
(Risate)
L'ostacolo più comune è l'empatia.
L'ostacolo più comune
è che le persone non credono che stiamo facendo qualcosa per loro,
e sono convinte che lo facciamo per noi stessi.
Non c'è da stupirsi.
Siamo tutti così impegnati con altre necessità nella nostra epoca
che è facile togliere lo spazio e il tempo
che servirebbero per l'empatia.
Bob Dylan ha avuto bisogno di tempo per diventare Bob Dylan.
Se abbiamo troppo da fare, potremmo non trovare il tempo.
Questo ci mette in un circolo vizioso,
perché senza empatia
tutto diventa più difficile.
Senza il beneficio del dubbio sulla fiducia, tutto è più difficile,
e così abbiamo sempre meno tempo per l'empatia, e avanti così.
Ecco la soluzione:
capire quando, dove e a chi
si è più propensi a offrire il proprio tempo.
Questo indica perfettamente
quando, dove e con chi siamo più disposti a essere empatici.
E se in questi momenti
qualcosa ci spinge a sollevare lo sguardo,
bisogna guardare le persone davanti a noi,
ascoltarle,
immergerci completamente nella loro prospettiva,
allora avremo la possibilità di essere empatici.
Se non fate altro,
mettete via i vostri cellulari.
Sono le più grandi calamite per la nostra distrazione
ed è molto difficile creare empatia e fiducia, in loro presenza.
Questo riguarda gli ostacoli per l'empatia.
Gli ostacoli logici sono di due tipi.
Si tratta della qualità del vostro ragionamento
o della capacità di comunicare quel ragionamento.
Se il problema è la qualità del ragionamento,
non posso farci molto.
(Risate)
Non in così poco tempo.
(Risate)
Ma fortunatamente, è più probabile che il ragionamento sia giusto,
ma manca l'abilità nel comunicarlo.
Per fortuna, c'è un modo semplice per risolvere questo problema.
Se pensiamo che ci sono due modi di comunicazione nel mondo,
e i professori di Harvard sono famosi per il due per due,
beh, non è così, è il triangolo che vince.
(Risate)
Se pensiamo che ci sono due modi per comunicare nel mondo,
e il primo è quando ci fate fare un viaggio,
un viaggio magnifico con colpi di scena e cambi
e mistero e dramma,
finché non si giunge al finale,
e alcuni dei migliori comunicatori al mondo
comunicano proprio in questo modo.
Ma se c'è un ostacolo nel ragionamento,
questo può essere un serio pericolo.
Perciò vi imploro,
cominciate con la vostra opinione in una precisa parte della frase,
e poi fornite le prove a favore,
In questo modo, gli altri potranno capire
le vostre grandi idee
e, altrettanto importante,
se venite fermati prima di finire...
signore -
(Risate)
(Applausi)
Se venite fermati prima di finire,
almeno vi verrà dato credito per l'idea,
invece di lasciare che qualcuno ve la freghi.
(Applausi)
Mi fate venire la pelle d'oca.
(Risate)
Il terzo ostacolo è l'autenticità, quello più fastidioso.
Noi, la specie umana, riusciamo a capire immediatamente,
davvero velocemente,
se qualcuno è davvero se stesso in modo autentico, o no.
Quindi, la soluzione è chiara.
Non volete che l'autenticità sia un problema? Siate voi stessi.
Perfetto.
Ed è davvero facile a farsi,
quando siete circondati da persone che sono simili a voi.
Ma se avete una qualsiasi differenza,
la soluzione "siate voi stessi" può diventare una vera sfida.
Sono stata tentata, in ogni momento della mia carriera,
sia personalmente, sia insegnando agli altri,
di cambiare quello che sono nel mondo.
Sono una donna dalle forti opinioni,
con profonde convinzioni,
e franca nell'esprimermi.
Ho una moglie meravigliosa,
e insieme abbiamo grandi ambizioni.
Preferisco abiti maschili
e scarpe comode.
Grazie, Allbirds.
(Risate)
In alcuni contesti, questo mi rende diversa.
Spero che ogni persona qui
abbia il grande lusso di rappresentare una differenza
in qualche contesto della vita.
Ma con quel privilegio
viene anche la tentazione di trattenere il proprio essere.
E se noi tratteniamo la nostra natura,
non ispiriamo una grande fiducia.
E se non ispiriamo una grande fiducia,
è meno probabile che ci vengano date sfide stimolanti.
Senza quelle sfide, abbiamo meno probabilità di essere promossi
e avanti così, finché non sopraggiunge la depressione
per le tendenze demografiche del nostro dirigente senior.
(Risate)
E tutto rimanda al nostro essere davvero autentici.
Ecco quindi il mio consiglio.
Indossate quello che vi fa sentire bene.
Considerate meno quello che pensate che le persone vogliano sentire da voi
e di più quello che la vostra natura autentica e stupenda ha bisogno di dire.
A quelli in posizioni di comando,
è vostro obbligo
creare le condizioni che non solo consentano l'autenticità,
ma che la promuovano,
la celebrino
e la apprezzino per ciò che è,
la chiave per raggiungere una maggiore eccellenza
in un modo che non pensavamo possibile.
Ritorniamo a Uber. Cos'è successo presso Uber?
Quando sono arrivata lì, Uber aveva problemi in ogni contesto.
Empatia, logica e autenticità erano in serio pericolo.
Ma siamo riusciti a trovare soluzioni veloci e facili per due problemi.
Vi farò l'esempio dell'empatia.
Nelle riunioni presso Uber,
non era insolito che si comunicasse con messaggi
riguardo alla riunione.
(Risate)
Non avevo mai visto niente del genere.
(Risate)
Poteva servire a molto,
ma non a creare un ambiente sicuro ed empatico.
La soluzione era evidente:
eliminare la tecnologia.
Questo ha costretto le persone a sollevare lo sguardo,
a guardare le persone di fronte a loro,
ad ascoltarle,
a immergersi nelle loro prospettive
e a collaborare in un modo mai visto prima.
Anche la logica vacillava,
perché la crescita esponenziale dell'azienda
significava che le persone, i manager venivano promossi
continuamente.
Presto, queste persone si sono trovate in posizioni che non spettavano loro.
La loro posizione superava le loro capacità,
e non era colpa loro.
La soluzione: un afflusso massiccio di corsi manageriali
in particolare sulla logica,
la strategia e la leadership.
Ha dato alle persone il rigore della qualità della loro logica,
e ha fatto girare per il verso giusto una serie di triangoli,
permettendo così di comunicare in modo efficiente.
L'ultima, l'autenticità; in verità, sta ancora vacillando,
ma non credo che renda Uber molto diversa
da tutte le altre aziende che ho visto nella Silicon Valley e altrove.
Ancora oggi, è più facile insegnare alle persone ad adattarsi.
È più semplice dare loro una ricompensa
quando dicono qualcosa che stavamo per dire noi,
che dare la promozione quando dicono qualcosa
totalmente diverso dal nostro pensiero.
Ma quando ce ne rendiamo conto,
quando capiamo come celebrare la diversità
e come fare in modo che le persone esprimano la parte migliore di sé,
beh, questo è il mondo in cui voglio che crescano i miei figli.
E con tutti voi oggi qui
sarebbe un onore prendersi a braccetto
e andare avanti e ricostruire la fiducia in ogni angolo del mondo.
Grazie mille.
(Applausi)
信頼を構築し再構築する方法 について話します
なぜなら私は信頼は
全ての行動の基本となっていると 信じているからです
そして もっとお互いに 信頼し合えるようになれば
人類は前例の無い 進歩を遂げることができます
しかし もし信頼が壊れてしまったら？
もし社長が従業員を侮辱している ところをビデオに撮られたら？
もし従業員が偏見 排除や もっとひどいことで苦しんでいるなら？
もし情報漏洩があり
真剣に対処しているというより 隠蔽しているように感じられたら？
そして 極めて悲劇的なことですが
技術的な欠陥で 人命が失われるとしたら？
もし私がこのトークを ６ヶ月前にしていたら
UberのTシャツを 着続けていたことでしょう
私はハーバード・ビジネススクール の教授ですが
比喩的に そしておそらく 文字通り炎上中だった組織に
心から参加したいと思いました
新聞に書かれていたことは つぶさに読んでいて
そこに書かれていたことこそ 私がこの組織に惹きつけられた理由です
この組織は あらゆる関係者の
信頼を失っていました
まずは 私が大切に思う ある言葉についてお話しします
私がとても大切にしている 行動のあり方は「救済」です
人々が成長する可能性が いたる所にあると私は思っていて
組織やコミュニティー
個人個人が驚異的な速さで
変わって行くのを目の当たりにしてきました
私は Uberに入ったのは 方向転換しさえすれば
小さなことにしか 挑戦しない他の人たちを
進歩させられるだろうという 期待があったからです
しかし Uberに入るなり 実に大きなミスを犯しました
全ての従業員が UberのTシャツを着るまで
私は UberのTシャツを 毎日着続けると宣言したのです
明らかに考えが足りませんでした
（笑）
UberのTシャツを着続ける250日でした
今はその約束から解放されて
ハーバード・ビジネススクールに 戻ってきました
皆さんにお話ししたいのは
どれだけ抜け出せたかということです
赤ちゃんみたいに ゆっくりとした足取りですけど
（笑）
まだ足を洗っている最中かも
（笑）
さて 信頼を再構築しようとするなら
その要素を理解しなければいけません
信頼の要素については 非常によく理解されています
要素は３つあります
誠実な人間だと思われたら
私は信頼されるでしょう
話に筋が通っていると感じられたら
私は信頼されるでしょう
そして 私が相手に 共感していると思われれば
私はきっと信頼されるでしょう
この３つの要素が働くと
強い信頼関係が築けます
しかし どれか１つでも 不安定になり
どれか１つでも揺らいでしまえば
信頼は脅かされます
さて 私がやろうとしていることは
一人ひとりが 明日は今日よりも より多くの信頼を
得られるようにすることです
そしてその方法とは 何が原因で信頼が揺らぐのかを理解し
それを克服する処方箋を 作っておくことなのです
では 皆さんと一緒にやってみましょう
皆さんは自分の意思でここに来たのか ちょっと教えて頂けませんか？
（笑）
はい OKです ありがとう
ええ
（笑）
リアクションから 事情がよく理解できます
（笑）
最も揺らぎやすいのは共感です
揺らぎの主な原因は
相手が自分のために 何かしてくれると思えないこと
他のことにばかり気をとられていると 思っていることです
無理もありません
私たちは皆やることが多く 忙しすぎます
そのため 共感に必要な 時間と場所を
脇に追いやってしまいがちです
ディランが自分らしくあるためには 時間が必要なのです
私たちも やることが多過ぎれば 共感のための時間がもてないかもしれません
しかしそこから悪循環が始まるのです
共感を示さなければ
あらゆることが もっと難しくなるからです
信頼することの価値が認められなければ あらゆることが もっと難しくなり
共感のための時間が減り続け 悪循環が続きます
だから処方箋は
どこで いつ そして誰といる時に
自分の気が散りやすいかを 突き止めることです
そうすれば かなり的確に
いつ どこで そして誰に対して 共感しにくいかが突き止められます
そして そうしているうちに
あるきっかけが生じて 自分の目の前にいる人達の方を向いて
彼らを見つめ
話を聞き
深く考えて彼らの立場に立てたなら
共感というものに 堅固な軸足を置く チャンスが生れるのです
そして 特に必要がないのなら
携帯をしまってください
それは気を散らせてしまう 最大の原因となり
共感と信頼がそこに生まれることを とても難しくします
これが共感の揺らぎの対処法です
論理の揺らぎは ２つの形で現れます
それは論理の質であったり
論理を伝える力であったりします
さて 論理の質が危ういようであれば
皆さんの力になれません
（笑）
もっとお時間を頂かないとね
（笑）
ですが 幸いに 多くの場合 論理そのものは健全です
危ういのは 論理を伝える力です
とても幸いなことに これは簡単に直せます
この世の中に伝達方法は ２種類あるとされていて
ハーバード・ビジネススクールの教授達は ２ｘ２法で名が通っていますが
ダメです 三角形が最高なんです
（笑）
この世の中に伝達方法が ２種類あるとすれば
１つ目の方法とは 誰かが我々を旅に―
紆余曲折や 神秘やドラマのある
壮大な旅にいざない
最終的に目的地に 到達させるというものです
この世で最も優れた伝達者の中には
この伝達方法を 使う人もいるでしょう
しかし 論理が揺らいでいるのならば
この方法は非常に危ないんです
よって 代わりに
まず 短い文で要点を伝え
その後 裏付けとなる証拠を 示して欲しいのです
これによって 素晴らしいアイデアを
人々に伝えることができますが
それと同様に大切なことは
もし 途中で邪魔されたとしても
特に女性の方々
（笑）
（拍手）
もし 途中で邪魔されたとしても
アイデアはあなたに帰属し
他人が割って入り 帰属を主張することはできません
（拍手）
今ので鳥肌が立ちました
（笑）
３つ目の要素は誠実さで 一番厄介に感じます
私たち人間は 一瞬で
文字通り 一瞬で
誰かが猫をかぶっているかどうか 見分けることができます
よって 多くの点で これに対する処方箋は明確です
誠実さが揺らぐのは避けたいですか？ では ありのままの自分でいましょう
そうです
これは周りにいる人たちが
あなたと似通っていれば 非常に簡単なことです
しかし あなたのタイプが 異なるならば
ありのままでいることは非常に困難です
私はキャリアのどの段階でも
個人的な衝動や 他人から受けた助言により
自分本来の姿を 隠したくなる時がありました
私は とても強く意見を述べる女性です
強い信念をもって
直接的な言い方で話します
素晴らしい妻を持ち
彼女と一緒に クレイジーな野心を抱いています
私は 男性の服装と
はき心地の良い靴を好みます
オールバーズ（靴）はいいですね
（笑）
見方によっては 私は変わり者です
ここにいる皆さんも それぞれに
人生の場面に応じて 異なる自分を表現する
贅沢を味わって欲しいと思います
しかし これには
ありのままの自分を隠す誘惑が 付いて回ります
そして ありのままの自分を隠せば
信頼度が下がります
信頼度が下がると
まとまった仕事を 任されにくくなります
仕事を任されなければ 昇格するチャンスも減り
そうこうするうちに 最高幹部になれるのは
わずかだと気づいて 落胆することになります
（笑）
だから ありのままの自分でいることに 議論は戻ってきます
私からのアドバイスです
自分の気持ちを向上させる 服を着てください
周りの人のご機嫌をとるのではなく
ありのままの素晴らしい自分が 何を言いたいかに注意を払って下さい
そして ここにいる リーダー格の皆さん
あなた方の義務は
皆がありのままでいられる 安心できる環境を整えるだけでなく
これを歓迎し
讃え
ありのままでいることを 大切にすることです
これが未知の領域に達する
優れた成果を遂げる鍵となります
では Uberに話を戻しましょう Uberで何が起きたのか？
私が着任した時のUberは あらゆる面で揺らいでいました
共感 論理 誠実さの全てが 狂ったように揺らいでいました
しかし ２つの揺らぎについては 非常に 効果的で即効性のある解決法がありました
共感について説明しましょう
Uberでの会議では
互いにテキストメッセージを 送り合っていることが よくありました…
会議の内容についてね
（笑）
このようなことは 見たことがありませんでした
（笑）
色々な効果もあったのでしょうが
これでは安全で共感性のある環境は 作られませんでした
解決法は非常に明確です
電源を切り 遠ざけておくことです
すると 皆は顔を上げ
目の前にいる人たちのことを見て
彼らの話を聞き
彼らの立場になって考え
今までにない方法で 協力するようになったのです
論理は同じくらい揺らいでいました
組織の急成長によって
従業員やマネジャーたちが
次々と昇格していったからでした
やがて 経験の及ばぬ役職に 置かれてしまったのです
それは彼らの能力を 超えてしまいました
だから彼らの落ち度ではなかったのです
解決法は 集中的に経営陣を教育し
特に論理、戦略、リーダーシップに
焦点を置きます
皆に論理の質の厳密さを 彼らに植え付け
多くの三角形の向きを 正しくすることで
皆が効率的なコミュニケーションを とれるようになりました
最後の誠実さは まだかなり揺らいでいますが
正直言って それはUberに限ったことではなく
私が目にした シリコンバレーや 他の会社とそれほど変わりません
それでも 他人に合わせろ と教える方が楽です
自分が言おうとしたことを
発言する人に報いを与える方が
自分が言おうとしたことと 全く違うことを
発言する人に報いを与えるよりも ずっと楽です
しかし このこと ―
つまり 異なる意見をほめたたえ
その人の最大の力を 引き出す方法が見いだすことができれば
なんと それこそが 我が息子たちが育って欲しい世界なんです
そして ここにいる皆さんと一緒に
手を取り合い 世界のあらゆる場所で
信頼を再構築できれば光栄です
ありがとうございました
（拍手）
ខ្ញុំនឹងណែនាំពីវិធីសាស្រ្ដបង្កើត និងស្ដារឡើងវិញនូវការជឿទុកចិត្ដលើគ្នា
ដោយសារ ខ្ញុំជឿថាការជឿទុកចិត្ដ
គឺជាមូលដ្ឋានគ្រឹះសម្រាប់គ្រប់ កិច្ចការដែលយើងធ្វើទាំងអស់
ហើយយើងក៏រៀនចេះ ជឿជាក់លើអ្នកដទៃវិញ
នោះយើងនឹងទទួលបាននូវ ការវីវត្ដន៍ទៅមុខយ៉ាងពិតប្រាកដ។
ចុះប្រសិនបើការជឿទុកចិត្ដត្រូវ បាត់បង់ទៅវិញ?
ចុះបើសិនមានវីឌីអូមួយបង្ហាញថា ប្រធានក្រុមហ៊ុនរបស់អ្នកមើលងាយបុគ្គលិក?
តើមានអ្វីកើតឡើង បើកន្លែងការងារជួបបញ្ហា អយុត្តិធម៌ ការរើសអើង និងភាពអវិជ្ជមាន?
តើមានអ្វីកើតឡើង បើមានបែកធ្លាយទិន្នន័យសង្ងាត់
តែបែរជាព្យាយាមបិទបាំងកុហក ជាជាងដោះស្រាយបញ្ហានោះទៅវិញ?
ហើយរឹតតែ ធ្ងន់ធ្ងរជាងនេះ
តើវានឹងទៅជាយ៉ាងណា ប្រសិនបើបច្ចេកវិទ្យា បានឈានដល់ការបំផ្លាញជីវិតមនុស្ស ?
ប្រសិនបើខ្ញុំធ្វើបទបង្ហាញបែបនេះ កាលពី ៦ខែមុនវីញ
ខ្ញុំប្រហែលជាបានពាក់អាវយឺត មានអក្សរ Uber ហើយ ។
ខ្ញុំជាសាស្ត្រាចារ្យម្នាក់នៅ សាលាពាណិជ្ជកម្មហាវើដ
ប៉ុន្តែមានអង្គការមួយបាន ព្យាយាមទាក់ទងខ្ញុំឲ្យធ្វើការជាមួយ
បើគិតមើលទៅ វាហាក់ដូចជា រឿងដែលសប្បាយចិត្ដអស្ចារ្យមូយ
ខ្ញុំបានអានកាសែត ពត៍មានជាច្រើន
ហើយអ្វីដែលខ្ញុំអាននោះ បានទាក់ទាញខ្ញុំឲ្យ កាន់តែចង់ធ្វើការជាមួយអង្គការនោះមែនទែន
ហើយអង្គការនោះ គឺជាអង្គការដែលគ្មាន ការជឿទុកចិត្ដលើគ្នានោះទេ
ដែលជាប្រភពបង្ករឲ្យមានបញ្ហា ជាច្រើនកើតឡើង
តែខ្ញុំចង់ប្រាប់អ្នករាល់គ្នាអំពីលក្ខណៈ របស់ខ្ញុំដោយពាក្យមួយម៉ាត់
អ្វីដែលខ្ញុំចូលចិត្ដវបំផុតនោះគឺ ការជួយស្រោចស្រង់អ្នកដ៏ទៃ
ខ្ញុំជឿថា យើងតែងតែមាន ចំនុចល្អៗនៅគ្រប់ផ្នែកទាំងអស់
ហើយខ្ញុំក៏បាន ឃើញនឹងភ្នែក
ពីរបៀបដែលក្នុងស្ថាប័នផ្សេងៗ សហគមន៏
និងបុគ្គលមានការផ្លាស់ប្តូរ យ៉ាងឆាប់រហ័ស ។
ខ្ញុំចូលធ្វើការនៅ អ៊ូបឺ ព្រោះសង្ឃឹមថាអាចផ្លាស់ប្តូរទីនោះ
អាចផ្តល់ផលប្រយោជន៍ដល់គ្រប់គ្នា
ដែលអាចកាត់បន្ថយ បញ្ហារបស់ពួកគេមួយចំនួនធំបាន ។
ប៉ុន្ដែនៅពេលខ្ញុំចាប់ផ្ដើមការងារនៅអ៊ូបឺ ខ្ញុំបែរជាបានបង្កើតនូវកំហុសធំមួយទៅវិញ ។
ខ្ញុំបានតាំងចិត្តជាសាធាណៈថា ត្រូវតែពាក់អាវយឺតរបស់ អ៊ូបឺ ជារៀងរាល់ថ្ងៃ
រហូតទាល់តែបុគ្គលិកទាំងអស់ បានពាក់អាវ អ៊ូបឺ នោះតាមគ្រប់ៗគ្នា ។
ខ្ញុំដឹងច្បាស់ថា រឿងនេះមិនអាចទៅរួចឡើយ។
(សំលេងសើច)
ខ្ញុំបានពាក់អាវយឺត Uberនោះ រយៈពេល ២៥០ថ្ងៃ ។
ហើយឥឡូវ ខ្ញុំបានបំពេញ ការប្តេជ្ញានោះរួចហើយ ។
ហើយខ្ញុំក៏បានត្រលប់មក សាលាពាណិជ្ជកម្មហាវើដវិញហើយ ។
អ្វីដែលខ្ញុំចង់ធ្វើពេលនេះ គឺ ចែករំលែកជាមួយនឹងអ្នករាល់គ្នា
ពីវិធីសាស្រ្ដដែលខ្ញុំបានយកឈ្នះ ហើយមានសេរីភាពឡើងវិញ
វាដូចជា ជំហានទារកអញ្ចឹង
(សំលេងសើច)
ប៉ុន្ដែ ខ្ញុំចង់ប្រាប់ថា ខ្ញុំកំពុងដើរលើផ្លុវនៅឡើយទេ
(សំលេងសើច)
ដូច្នេះ ប្រសិនបើយើងចង់ស្ដារ ការជឿទុកចិត្ដឡើងវិញ
យើងត្រូវស្វែងយល់ពីធាតុផ្សំ សំខាន់ៗរបស់វាមុនសិន
ធាតុផ្សំសំខាន់ៗនៃការជឿទុកចិត្ដ ត្រូវបានគេស្គាល់យ៉ាងច្បាស់
ធាតុទាំងនោះមានចំនួន ៣ ។
បើសិនអ្នកអាចសម្គាល់ឃើញថា ខ្ញុំគឺជាមនុស្សសោះត្រង់
នោះអ្នកនឹងជឿជាក់លើខ្ញុំ យ៉ាងខ្លាំង
ហើយបើអ្នកដឹងថា ខ្ញុំជាមនុស្ស ប្រកបដោយហេតុផលមានចំណេះដឹងខ្ពស់វិញ
នោះអ្នកនឹងរឹតតែជឿជាក់លើខ្ញុំថែមទៀត
ហើយបើអ្នកដឹងថាខ្ញុំមានចិត្ដ អាណិតស្រឡាញ់និងយល់ចិត្តអ្នក
នោះអ្នកនឹងរឹងតែជឿជាក់ លើខ្ញុំកាន់តែខ្លាំង
កាលណាមានរឿងទាំង ៣ នេះ បានកើតឡើងហើយ
នោះយើងនឹងរកឃើញការជឿទុកចិត្ដ ដ៏រឹងមាំតាមនោះដែរ ។
ប៉ុន្ដែប្រសិនបើមានធាតុណាមួយ រង្គោះរង្គើរវិញ
ប្រសិនមានធាតុណាមួយបាត់បង់
នោះការជឿទុកចិត្ដក៏មាន បញ្ហាប្រឈមដូចគ្នាដែរ
នេះជារឿងដែលខ្ញុំចង់ធ្វើ
ខ្ញុំចង់ឲ្យអ្នកគ្រប់គ្នាអាចបង្កើត ការជឿទុកចិត្ដបន្ថែមទៀតចាប់ស្អែកទៅ
និយាយឲ្យចំ គឺថ្ងៃស្អែក ដូច្នេះ យើងត្រូវតែចាប់ផ្ដើមពីថ្ងៃនេះ
ហើយវីធីសាស្រ្ដនោះគឺ ត្រូវស្វែងយល់ថាតើ ការជឿទុកចិត្ដនោះបានរង្គើនៅត្រង់ណា
ហើយត្រូវមានផែនការណ៍រៀបចំជាស្រេច ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហានោះជាបន្ទាន់ ។
ដូចច្នេះ ខ្ញុំចង់ឲ្យយើងចូលរួម ទាំងអស់គ្នា។
អាចប្រាប់ខ្ញុំបានទេ ថាតើគ្រប់គ្នាចូលរួម ថ្ងៃនេះដោយស្ម័គ្រចិត្ដមែនអី?
(សំលេងសើច)
អូ ច៎ា វាពិតជាអស្ចារ្យ
អញ្ចឹង
(សំលេងសើច)
ពិតជាឆ្លើយតប ស្មោះត្រង់មែន!
(សំលេងសើច)
រឿងសំខាន់នោះគឺ ការយល់អារម្មណ៍អ្នកដទៃ
បញ្ហាចម្បងនោះ
គឺដោយសារអ្នកដទៃមិនជឿថា យើងយល់ពីអ្វីៗដើម្បីពួកគេកំពុងធ្វើនោះទេ
ហើយគេបែរជាគិតថា យើងខ្វល់ខ្វាយតែរឿងខ្លួនឯងទៅវិញ
ហើយនេះមិនមែនជារឿងចម្លែកអីនោះទេ
យើងពិតជារវល់ជាមួយកិច្ចការ ផ្ទាល់ខ្លួនជាច្រើន
ដែលអាចធ្វើឲ្យយើងគ្មានពេលវេលា និង ចន្លោះណាសេសសល់
ដើម្បីយល់ពីអារម្មណ៍អ្នកដទៃនោះឡើយ ។
ដើម្បីឲ្យឌីលីនក្លាយជាឌីលីនពិត នោះក៏ទាមទារពេលវេលាជាក់លាក់មួយ។
ចំពោះយើងវិញ បើមានកិច្ចការច្រើនត្រូវធ្វើ នោះយើងក៏នឹងគ្មានពេលវេលាល្អៗនោះដែរ
ហើយរឿងនេះនៅតែបន្ដជារៀងរហូត
ព្រោះប្រសិនបើមិនបង្ហាញ ការយកចិត្ដទុកដាក់ទេ
នោះអ្វីៗគ្រប់យ៉ាង នឹងកាន់តែពិបាកទៅៗ
នៅពេលយើងសង្ស័យខ្វះការទុកចិត្ដ នោះនឹងធ្វើ ឲ្យគ្រប់រឿងរ៉ាវទាំងអស់កាន់តែលំបាកទៅៗ
ហើយយើងចាប់ផ្ដើមបាត់់បង់ពេលវេលាបន្ដិចម្ដងៗ ក្នុងការស្វែងយល់អារម្មណ៍អ្នកដទៃ
នេះគឺជាទ្រឹស្ដីដែលអ្នកត្រូវធ្វើ៖
កំណត់ឲ្យច្បាស់ពីទីកន្លែង ពេលវេលា និង បុគ្គលណាម្នាក់់
ដែលអ្នកផ្ដោតអារម្មណ៍ឲ្យតម្លៃជាងគេ
ហើយត្រូវស្វែងយល់ឲ្យបានច្បាស់
ពីពេលវេលា ទីកន្លែងនិង បុគ្កលណា ដែលអ្នកមិនគួរផ្ដោតអារម្នណ៍របស់អ្នក
តាមរយៈស្ថានភាពបែបនេះ
យើងអាចយល់ដឹងពីចំនុចពិសេស ដែលយើងអាចងើបមុខឡើង
សម្លឹងមើលអ្នកដែល នៅចំពោះមុខយើង
ស្តាប់ពួកគេ
ផ្ដោតអារម្មណ៏លើអ្វីដែលពួកគេនិយាយ
នោះយើងនឺងស្វែងយល់ពីអារម្នណ៍គេ បានមួយចំណែក
បើសិនគ្មានការអ្វីចាំបាច់
សូមកុំមើលតែ ទូរស័ព្ទដៃឲ្យសោះ
ព្រោះទូរស័ព្ទជាមេរំខានជាងគេ
ហើយនៅពេលយើងប្រើទូរស័ព្ទ នោះយើងមិនអាច ផ្ដោតអារម្នណ៍ និងបង្កើតទំនុកចិត្ដបានឡើយ
វាគឺជាបញ្ហាចម្បងនៃ ការផ្ដោតអារម្នណ៍របស់យើង ។
បញ្ហាខាងគំនិតអាចមាន ២ រូបភាព
បញ្ហានោះអាចជា គុណភាពនៃការគិត
ឬអាចជាសមត្ថភាពនៃការប្រើប្រាស់ការគិតនោះ
ប្រសិនបើអ្នកមានបញ្ហា ខាងគុណភាពនៃការគិត
អញ្ចឹងខ្ញុំជួយមិនបានឡើយ
(សំលេងសើច)
ព្រោះយើងគ្មានពេលគ្រប់គ្រាន់នោះទេ
(សំលេងសើច)
តែ សំណាងល្អ ការគិតរបស់យើង នៅមានស្ថានភាពល្អនៅឡើយ
ប៉ុន្ដែសមត្ថភាពនៃទំនាក់ទំនងការគិតនោះ កំពុងស្ថិតក្នុងភាពគ្រោះថ្នាក់ ។
រឹតតែពិសេសទៅទៀត យើងមានដំណោះស្រាយងាយៗ
ប្រសិនបើយើងកំណត់ថា ការទំនាក់ទំនងមាន ២ បែបនៅក្នុងពិភពលោកនេះ
ហើយសាស្រ្តាចារ្យនៅសាលាពាណិជ្ជកម្មហាវ៉ាដ ល្បីល្បាញដោយសារទឺ្រស្ដីមេគុណ ២នេះ
អត់យល់! វាគ្រាន់តែជាត្រីកោណដែលត្រលប់ទៅមកប៉ុណ្ណោះ ។
(សំលេងសើច)
ប្រសិនបើយើងកំណត់ថា ការទំនាក៉ទំនងមាន ២ បែបនៅក្នុងពិភពលោកនេះ
ទីមួយនោះគឺ នៅពេលយើង ចាប់ផ្តើមរៀបចំធ្វើដំណើរ
ជាដំណើរនៅលើផ្លូវដែលមានភាពបត់បែន ឧបសគ្គ
អាថ៌កំបាំង និងការអស្ចារ្យជាច្រើន
រហូតទាល់តែអ្នកឈានទៅដល់់គោលដៅ
អ្នកពូកែខាងទំនាក់ទំនង មួយចំនួនលើពិភពលោក
គឺដើរតាមផ្លូវនេះ ។
ក៏ប៉ុន្ដែ ប្រសិនបើអ្នក មានបញ្ហាខាងការគិតហើយ
ផ្លូវនេះជាផ្លូវដែលគ្រោះថ្នាក់បំផុត
ដូច្នេះ ខ្ញុំសូមណែនាំដល់អ្នកថា
ចូរចាប់ផ្តើមដោយប្រយោគពាក់កណ្ដាល ដែលពិបាកយល់
ហើយបង្ហាញបញ្ជាក់ដោយភស្តុតាងតាមក្រោយ
មានន័យថា អ្នកដទៃនឹងអាចយល់ដឹងបាន
នូវគំនិតដ៏អស្ចារ្យរបស់យើង
ហើយកាន់តែពិសេសជាងនេះទៅទៀត
ប្រសិនបើអ្នកបរាជ័យមុននឹងដល់គោលដៅ
មិត្តនារីៗអើយ
(សំលេងសើច)
(សំលេងទះដៃ)
បើទោះបីអ្នកត្រូវគេបដិសេធ មុននឹងធ្វើអ្វីមួយ
នោះអ្នកក៏អាចបញ្ចេញគំនិតនោះបានដែរ
ដើម្បីកុំឲ្យអ្នកផ្សេងចូល មកដណ្តើមពីដៃអ្នកបាន
(សំលេងទះដៃ)
អ្នកបានធ្វើឲ្យខ្ញុំព្រឺសប្បុរហើយ
(សំលេងសើច)
បញ្ហាទី៣គឺ ភាពជាម្ចាស់ខ្លួន (មិនចម្លងគេ) ហើយខ្ញុំគិតថា វាជារឿងដែលស្មុគស្មាញបំផុត
យើងជាមនុស្សដែល អាចដឹងដោយញ្ញាណ
ភ្លាមៗបាន
ថាតើអ្នកណាខ្លះ ដែលកំពុងបិតបាំង ឬ ឈរជាម្ចាស់ការលើអ្វីដែលខ្លួនឯងមាន ។
ដូច្នេះ តាមការវិភាគជាច្រើន ទ្រឹស្ដីនេះកាន់តែច្បាស់ ។
បើអ្នកមិនចង់មានបញ្ហាគ្មានជាម្ចាស់លើ ខ្លួនអ្នកទេ ត្រូវរស់នៅជាខ្លួនអ្នក ។
ល្អ
វាពិតជាងាយស្រួលធ្វើមែនទែន
នៅពេលអ្នកនៅជិតមនុស្ស ដែលមានលក្ខណៈដូចអ្នក
តែអ្នកបែរជាព្យាយាមបង្ហាញ ពីចំនុចខុសប្លែកពីគេវិញ
នោះទ្រឹិស្ដីនៃការរស់នៅជាខ្លួនអ្នក នឹងមានជួបបញ្ហាប្រឈមខ្លាំង ។
ខ្ញុំមានការល្បងល គ្រប់ផ្នែកនៃការងាររបស់ខ្ញុំ
ល្បងលដោយខ្លួនឯងផង និងរៀនតាមរយៈការបង្រៀនគេផង
ដែលធ្វើអោយខ្ញុំបាត់នូវ អត្តសញ្ញាណពីលើលោកនេះ។
ខ្ញុំជាស្រ្តីម្នាក់ដែលមាន គោលជំហខ្លួនឯងខ្លាំង
ជាមួយការវិនិច្ឆ័យខ្ពស់
និងការនិយាយត្រង់ ។
ខ្ញុំមានប្រពន្ធស្រស់ស្អាតម្នាក់
ហើយយើងមានមហិច្ឆតា ដ៏ឆ្កួតបែបនេះជាមួយគ្នា
ខ្ញុំចូលចិត្ដស្លៀកពាក់ ខោអាវប្រុស
និងស្បែកជើងធម្មតាៗ
សូមអរគុណដល់អាល់ប៊ឺត ។
(សំលេងសើច)
តាមផ្នត់គំនិតមួយចំនួន ខ្ញុំគឺមានលក្ខណៈខុសប្លែកពីគេ
ខ្ញុំសង្ឃឹមថា គ្រប់គ្នាដែលនៅទីនេះ
មានភាពល្អឆើត ខុសប្លែកពីគេ
ក្នុងបរិបទណាមួយ នៃជីវិតអ្នក។
ប៉ុន្តែ នៅពេល
មានការល្បួងជាខ្លាំង ដែលធ្វើ ឲ្យអ្នកមិនទទួលស្គាល់ខ្លួនឯង
ហើយបើសិនយើងមិនទទួលស្គាល់ខ្លួនឯងនោះ
យើងនឹងក្លាយទៅជាមនុស្ស ដែលពិបាកនឹងជឿទុកចិត្ដ
ហើយបើយើងក្លាយជាមនុស្ស មិនគួរឲ្យជឿទុកចិត្ដហើយ
យើងក៏មិនអាចទទួលបានការងារធំៗដែរ
ហើយបើគ្មានឳកាសការងារធំទាំងអស់នោះទេ អ្នកក៏មិនអាចឡើងមុខតំណែងបានដូចគ្នា
បន្ដិចម្ដងៗ រហូតទាល់តែយើង បាក់ទឹកចិត្តយ៉ាងខ្លាំង
នេះបើយោងតាមក្រុមវិភាគមនុស្សជាតិ នៃថ្នាក់ដឺកនាំខ្ពស់ៗ
(សំលេងសើច)
ហើយទាំងអស់នេះគឺ កើតចេញពី ការទទួលស្គាល់ខ្លួនយើង ។
នេះ ជាដំបូន្មានរបស់ខ្ញុំ
ស្លៀកពាក់អ្វីដែលអ្នក គិតថាអស្ចារ្យ
កុំសូវខ្វាយខ្វាល់ពីអ្វី ដែលអ្នកផ្សេងចង់បានពីអ្នក
ហើយសម្លឹងមើលតែទៅភាពឥតខ្ចោះ នៅក្នុងខ្លួនរបស់អ្នក
ហើយចំពោះអ្នកដឹកនាំដែល មានវត្តមានទីនេះ
នេះជាកាតព្វកិច្ចលោកអ្នក
ក្នុងការកំណត់លក្ខខណ្ឌថា មិនត្រឹមតែជឿជាក់នូវអ្វីដែលខ្លួនឯងមាននោះទេ
ហើយក៏ត្រូវតែទទួលស្គាល់វា
អបអរសប្បាយចំពោះខ្លួនឯង
ពេញចិត្ដនូវអ្វីដែលខ្លួនឯងមាន
ដែលនេះគឺជាគន្លឹះជម្រុញយើងឲ្យ សម្រេចបានកាន់តែប្រសើរ
លើសពីអ្វីដែលយើង ធ្លាប់ធ្វើពីមុន ។
ឥឡូវនិយាយពីយ៉ូប៊ីវិញ តើមានអ្វី កើតឡើងនៅយ៉ូប៊ី?
នៅពេលខ្ញុំទៅដល់ទីនោះ យូប៊ីជួបប្រឈមបញ្ហាគ្រប់ផ្នែកទាំងអស់ ។
ការយល់ចិត្ត ការគិត និងភាពជាម្ចាស់ខ្លួន គឺជាបញ្ហាដ៏ក្ដៅគគុកមែនទែន
ប៉ុន្តែយើងអាចរកដំណោះស្រាយប្រកបដោយ ប្រសិទ្ធិភាព និងទាន់ពេលប៉ផុតចំពោះបញ្ហា ២ ។
ខ្ញុំនឹងពន្យល់បន្ថែមពីការយល់ចិត្តគ្នា
នៅពេលយើងប្រជុំនៅយូប៊ី
វាពិតជាចម្លែកមែនទែន ដែលគ្រប់គ្នាផ្ញើរសារឲ្យគ្នាទៅវិញទៅមក
អំពីកិច្ចប្រជុំនោះ ។
(សំលេងសើច)
ខ្ញុំមិនដែលឃើញសោះ ។
(សំលេងសើច)
ការធ្វើបែបនោះអាចជួយបានច្រើនមែន
តែ វាមិនបានធ្វើឲ្យកន្លែងនោះ មានការយកចិត្ដទុកចំពោះគ្នានោះទេ ។
ដំណោះស្រាយ ស្រួលងាយៗ ៖
បច្ចេកវិទ្យា ត្រូវបិត ឬយកចេញឲ្យឆ្ងាយ
នោះទើបធ្វើឲ្យគ្រប់គ្នាផ្ចង់អារម្មណ៍ ហើយសម្លឹងមើល
សន្លឹងមើលទៅ អ្នកដែលកំពុងអង្គុយនៅទល់មុខខ្លួន
ហើយស្តាប់ពួកគេ
ដើម្បីស្វែងយល់ពីគំនិតរបស់ពួកគេ ឲ្យកាន់តែស៊ីជម្រៅ
និងសហការគ្នាឲ្យកាន់តែប្រសើរឡើង ជាងមុន ។
ចំណែកការគិតវីញ ក៏មានបញ្ហាដូចគ្នាដែរ
នេះក៏ដោយសារតែ ការរីកចម្រើនខ្លាំងនៃអង្គភាព
មានន័យថា ប្រធានៗឡើងតំណែងថ្មី
ម្តងហើយម្តងទៀត
បន្ដិចម្ដងៗ ពួកគេនឹងឡើងដល់តំណែង ដែលគ្មានកិច្ចការណាត្រូវធ្វើ
តំណែងដែលលើសពីសមត្ថភាព
ហើយនេះមិនមែនជាកំហុស ពួកគាត់ឡើយ ។
ដំណោះស្រាយ៖ ផ្តោតខ្លាំងលើ ការបណ្តុះបណ្តាលសមត្ថភាព
ដែលផ្តោតសំខាន់លើការគិតរបស់ពួកគេ
យុទ្ធសាស្រ្ត និង ភាពជាអ្នកដឹកនាំ ។
វាធ្វើឲ្យមនុស្សមានគុណភាពនៃ ការគិតរបស់ពួកគេ
ហើយធ្វើឲ្យជ្រុងនៃត្រីកោណទាំងអស់ ផ្គុំគ្នាឡើងវិញ
ដូច្នេះហើយ គ្រប់គ្នាអាចទំនាក់ទំនងគ្នា ប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់ ។
ចំនុចចុងក្រោយគឺ ភាពម្ចាស់ការលើខ្លួនឯង ខ្ញុំអាចនិយាយបានថា វាក៏មានបញ្ហាដ៏ចម្បងដែរ
តាមពិត បញ្ហានេះមិនបាន ធ្វើឲ្យយ៉ូប៊ីខុសប្លែកអ្វី
ពីក្រុមហ៊ុនផ្សេងៗដែលខ្ញុំធ្លាប់ឃើញនៅ ស៊ីលេខន វ៉ាលេ និងកន្លែងផ្សេងនោះឡើយ ។
ការបង្រៀនមនុស្សឲ្យសម្របខ្លួន មានភាពងាយស្រួលណាស់
ការផ្តល់ជ័យលាភីក៏មានភាពងាយស្រួលដែរ
នៅពេលដែលពួកគេយល់ច្បាស់ពីអ្នក
ប៉ុន្ដែ វាពិបាកនឹងផ្ដល់ជ័យលាភី ដល់មនុស្សដែលមានគំនិត
ខុសប្លែកឆ្ងាយពីយើង ។
តែនៅពេលយើងយល់ដឹងពីរឿងនេះ
នៅពេលយើងស្វែងយល់ពីការ ទទួលយកភាពខុសប្លែកគ្នា
និងការលើកទឹកចិត្ដឲ្យអ្នកផ្សេង អភិវឌ្ឍលើអ្វីដែលខ្លួនគេមាន
អ្វីដែលអស្ចារ្យនោះគឺ វាជាពិភពលោកដែលខ្ញុំចង់ឃើញកូនៗខ្ញុំរស់នៅ ។
ជាមួយនឹងវត្តមានគ្រប់គ្នាដែលនៅទីនេះ
វាជាឪកាសដែលយើងអាចពួតដៃគ្នា
ហើយដើរឆ្ពោះទៅមុខ រួចស្ដារឡើងវិញ នូវជំនឿជាក់លើគ្នាទូទាំងសកលលោក ។
សូមអរគុណច្រើន!
(សំលេងទះដៃ)
저는 신뢰 형성과 재형성 방법에 대해 말하고자 합니다.
왜냐하면 신뢰는 우리가 하는 모든 것의 기초라고 믿기 때문입니다.
그리고 우리가 다른 사람을 더 신뢰하는 방법을 배울 수 있다면
전례 없는 인류의 진전을 가질 수 있습니다.
하지만 신뢰가 깨진다면 어떨까요?
만일 여러분의 CEO가 한 직원을 비난하는 게 영상에 잡힌다면 어떨까요?
직원들이 편향, 소외 그리고 더 한 것을 경험한다면 어떨까요?
데이터 유출이 있었고
신중하게 처리하기보다는 은폐하려는 것 같이 느껴지면 어떨까요?
그리고 가장 비극적이게도
기술적 실패로 사람의 생명을 앗아가면 어떨까요?
이 발표를 6개월 전에 했다면
전 아마 우버 티셔츠를 입고 있었을 것입니다.
저는 하버드 경영대학원의 교수이지만
비유적으로 그리고 말 그대로 가장 핫한
기업에 무척 매력을 느끼고 있었습니다.
저는 신문에 쓰여진 모든 것을 읽었고
바로 그게 애초에 제가 그 기업에 끌린 이유였습니다.
이 기업은 중요한 구성원 모두가
신뢰를 잃었습니다.
하지만 저에게는 공유해야 하는 단어가 있습니다.
제가 좋아하는 특성은 속죄입니다.
저는 구석구석 우리의 좋은 면이 있다고 믿고
저는 직접 봐았습니다.
기업과 커뮤니티
그리고 개인이 숨 막히게 빠른 속도로 변하는 것을요.
저는 도전에 대해 편협한 면을 가진
우리 모두에게 진전이 있을 거라는
희망을 가지고 우버로 갔습니다.
하지만, 제가 우버로 갔을 때 저는 정말 큰 실수를 했죠.
저는 매일 우버 티셔츠를 입겠다고 공언했습니다.
다른 모든 직원들이 우버 티셔츠를 입을 때까지 말이죠.
전 분명히 심사숙고한 게 아니었습니다.
(웃음)
전 우버 티셔츠를 250일 동안 입었습니다.
이제 전 그 약속에서 해방됐지만
하버드 경영대학원으로 돌아왔으니까요.
제가 하고 싶은 것은
그 자유를 얻기까지 얼마나 걸렸는지 공유하기 위함입니다.
걸음마 수준이었지만
(웃음)
전 제 길을 갔다고 말하고 싶습니다.
(웃음)
신뢰를 재형성하고자 한다면
우리는 그 구성요소를 알아야 합니다.
신뢰의 구성요소는 아주 쉽게 알 수 있습니다.
신뢰에 관해서 세 가지가 있습니다.
제가 진정성 있다고 느낀다면
여러분은 저를 더 많이 신뢰할 가능성이 있습니다.
제 논리가 실제로 엄격하다고 느낀다면
여러분은 저를 더 많이 신뢰할 가능성이 있습니다.
제 공감이 여러분에게 향한다고 믿는다면
여러분은 저를 더 많이 신뢰할 가능성이 있습니다.
이 세 가지 모두가 작동할 때
우리는 완전히 신뢰합니다.
하지만 이 세 가지 중 하나라도 흔들리면
이 세 가지 중 하나라도 흔들거리면
신뢰는 위협을 받습니다.
저는 이렇게 하고 싶습니다.
우리 각자가 내일의 신뢰를 더 많이 쌓을 수 있어서
말 그대로 내일, 오늘 우리가 하는 게 아니죠.
그렇게 하는 것이 신뢰가 흔들리는 곳을 이해하는 방법이고
그것을 극복하기 위해 이미 만들어진 처방을 가지고자 합니다.
그게 우리가 함께 해보려는 것입니다.
여러분이 여기 자발적으로 왔는지 아닌지 저에게 알려주시겠어요?
(웃음)
네. 좋아요. 훌륭합니다.
좋아요.
(웃음)
아주 멋지고 도움되는 피드백입니다.
(웃음)
가장 흔히 신뢰가 흔들리는 곳은 공감입니다.
가장 일반적으로 신뢰가 흔들리는 곳은
우리가 상대를 위해 있다는 것을 상대가 믿지 않고
상대는 우리가 너무 산만하다고 믿는 것입니다.
놀랄 일도 아니죠.
우리 모두는 시간에 대한 너무나 많은 요구로 매우 바쁩니다.
공감이 요구되는 시간과 공간에
빈틈이 없기가 쉽죠.
딜런에게 딜런 자체가 되기 위해서는 실제 시간이 걸립니다.
해야 할 것들이 너무 많다면, 우리는 그런 시간을 가질 수 없겠죠.
하지만 그것이 우리를 악순환에 빠뜨리는데
공감을 보이지 않으면
모든 것이 어려워지기 때문입니다.
신뢰가 없다면, 모든 것이 어려워지고
그래서 점점 더 공감의 시간은 줄어듭니다.
여기 처방이 있습니다.
여러분의 집중을 방해할 것 같은
장소, 시간, 대상을 확인하세요.
매우 완벽하게 추적해야 합니다.
여러분이 언제, 어디서, 누구에게 공감을 안 할 것 같은지를 말이죠.
그리고 만약 그런 경우라면
우리가 바라보게 할 계기를 가져올 수 있습니다.
바로 우리 앞에 있는 사람을 바라보는 것입니다.
그들의 말을 듣고
우리 자신이 그들의 관점에 깊게 빠지면
우리는 공감의 뿌리를 내릴 기회를 가집니다.
그리고 여러분이 다른 것을 하지 않으면
제발 핸드폰을 다른 곳에 두시기 바랍니다.
그것은 지금까지 만들어진 것 중 가장 큰 방해 자석입니다.
그게 있으면 공감과 신뢰를 만들어 내기가 매우 어렵습니다.
그게 공감적으로 흔들리는 곳을 담당합니다.
논리가 흔들리는 곳은 두 가지 형태로 옵니다.
논리의 질이거나
논리를 소통하는 능력입니다.
논리의 질이 위험에 처하면
저는 정말 도움을 드릴 수 없습니다.
(웃음)
이 정도 시간으론 안돼죠.
(웃음)
하지만 다행히, 종종 우리의 논리가 정당하다 하더라도
논리를 소통하는 능력 때문에 위험에 빠질 수 있습니다.
아주 다행스럽게도 이를 고칠 수 있는 쉬운 방법이 있습니다.
세상에 소통하는 방식이 두 가지라고 고려한다면
하버드 경영대학원 교수들은 2x2 매트릭스로 유명한데
말도 안 되죠, 삼각형이 더 맞습니다.
(웃음)
세상에 소통하는 방식이 두 가지라고 고려한다면
첫 번째는 여러분이 우리를 여정으로 데려다주는 것으로
전환, 반전,
신비, 드라마가 있는 엄청난 여정,
궁극적인 결론에 도달하기까지
그리고 세상에서 일부 최고의 소통가는
이런 식으로 소통합니다.
하지만 여러분이 논리가 흔들리는 곳을 가지고 있다면
이것은 매우 위험할 수 있습니다.
그래서 저는 대신에
정제된 반 문장으로 시작하라고 간청합니다.
그러고 나서 그것을 지지하는 증거를 제공하세요.
이는 사람들이 우리의 멋진 아이디어에
접근이 가능하다는 것을 의미하는 것이고
또한 중요한 것은
결론에 가기 전에 중단하게 된다면…
여성 여러분
(웃음)
(박수)
결론에 가기 전에 중단하게 된다면
이 아이디어를 여전히 사용할 수 있습니다.
다른 사람이 와서 잡아채는 것에 반해서 말이죠.
(박수)
여러분 덕에 방금 소름이 돋았습니다.
(웃음)
세 번째 흔들리는 곳은 진정성이고 가장 짜증나는 것임을 알게 되었죠.
우리 인간은 순식간에 본능적으로
말 그대로 순식간에
상대가 진정성을 가지고 진실된 모습을 보여주는지 아닌지 알 수 있습니다.
그래서 다양한 방식으로, 처방은 분명합니다.
진정성이 흔들리지 않기를 바라세요? 솔직한 자신이 되세요.
좋아요.
주변의 다른 사람들이
여러분과 같다면 아주 쉽죠.
하지만 여러분이 어떤 종류든 다름을 대표한다면
“자기 자신이 되기”라는 처방은 매우 어려울 수 있습니다.
저는 제 경력의 모든 단계에서 유혹을 받았습니다.
개인적으로 그리고 다른 사람을 코칭하면서
세상에서 내가 누구인지 말하지 않기 위한 유혹을 받았습니다.
전 매우 강력한 의견을 가진 여성이고
직접 화법에 대해 매우 깊은 확신을 가지고 있습니다.
전 매우 훌륭한 아내가 있고
그리고 함께 그런 큰 야망을 가지고 있습니다.
저는 남성복과
편한 신발을 선호합니다.
올버즈 운동화, 감사해요.
(웃음)
어떤 상황에서는 이것이 저를 다르게 만듭니다.
여기 있는 여러분 각자가
다름을 대표하는 아름다운 기쁨을 누리길 바랍니다.
여러분의 삶의 어떤 상황에서 말입니다.
하지만 그런 특권은
스스로 누구인지를 밝히는 것을 억제하고자 하는 유혹을 받게 되고
우리가 누구인지 밝히는 것을 억제하면
우리는 신뢰를 덜 받을 수 있습니다.
그리고 우리가 신뢰를 덜 받을 것 같으면
우리는 도전적인 과제를 덜 받을 수 있습니다.
그런 도전적인 과제 없이는, 승진의 가능성이 적어 보이고
그리고 우리의 숫자가 완전히 적어지질때까지 계속됩니다.
고위 리더십의 인구통계학적 경향에 의해서 말이죠.
(웃음)
모든 것이 우리 자신 스스로에게 진정성을 가지는 것으로 되돌아갑니다.
그래서 제 조언은 다음과 같습니다.
여러분이 멋있다고 느껴지도록 옷을 입으세요.
사람들이 여러분에게 무엇을 듣기를 원하는지 보다
진정성 있고, 멋진 자신이 무엇을 말하고자 하는지 더 집중하세요.
그리고 이 곳에 있는 리더분들
여러분의 의무는
우리가 진정성을 가지기에 안전하게 해줄 뿐 아니라
환영하는 여건을 만들어 주는 것,
축하해 주는 것,
정확하게 있는 그대로에 대해 소중하게 여기는 것입니다.
그것이 더 탁월한 성과를 거두는 것의 핵심입니다.
기존에 가능했던 것보다 더 그렇습니다.
그래서 우버로 돌아가 보죠. 우버에서 무슨 일이 있었을까요?
제가 그곳에 갔을 때, 우버는 모든 영역에서 흔들렸습니다.
공감, 논리, 진정성 모두 미친 듯이 흔들렸습니다.
하지만 흔들거리는 것 중 두 개는 매우 효과적으로 빨리 수정가능함을 알았죠.
공감에 대한 예시를 드리겠습니다.
우버에서의 회의에서
서로에게 문자를 보내는 것이 흔했습니다.
회의에 관해서 말이죠.
(웃음)
저는 그런 것을 어디에서도 본 적이 없었습니다.
(웃음)
많은 것을 할 수도 있겠지만
안전하고, 공감적인 환경은 만들어지지 않았습니다.
해결책은 매우 간단합니다.
기술은 끄고 치워둡니다.
그리고 사람들을 바라보고
그들 앞에 있는 사람들을 바라보고
그들의 말을 듣고
그들의 관점에 스스로 빠지고
예전에 없었던 방식으로 협업하게 했습니다.
논리도 동일하게 흔들렸는데
이는 조직의 급성장 때문이었습니다.
직원과 매니저들은 승진을 했고
그게 계속되었다는 것을 의미합니다.
곧, 그들은 관련이 없는 직위에 배치되었습니다.
직위는 그들의 능력을 벗어났고
그것은 그들의 잘못이 아닙니다.
해결책은 광대한 임원 교육의 유입인데
논리, 전략 그리고 리더십에 대해 구체적으로 초점을 맞추었습니다.
그것은 사람들에게 논리의 질에 대한 엄격함을 제공하였고
많은 수의 삼각형을 위쪽이 위로 오게 하여
사람들이 상호 간에 효과적으로 소통할 수 있었습니다.
마지막으로 진정성은, 여전히 흔들릴 수 있다고 말하겠습니다.
하지만 솔직히, 그것이 우버를 제가 지금까지 봐온
실리콘밸리와 그 이상의 타사와 다르게 만들지는 않습니다.
사람들을 코칭하여 어울리게 하는 게 여전히 더 쉽습니다.
그들이 뭔가를 말할 때 보상하는 것과 반해서
여러분이 말하려고 하는 것과 완전히 다른 것을
여러분이 말하려고 하는 것을 그들이 말할 때
그들에게 보상하는 게 여전히 더 쉽습니다
하지만 우리가 이것을 알게 될 때
다름을 어떻게 축하해야 할지 알 게 될 때
사람들이 스스로의 최선을 어떻게 다하는지 알 게 될 때
오, 그런 세상에서 제 아들이 자랐으면 합니다.
그리고 여기 있는 사람들과 함께
여러분과 함께
세상 구석구석에서 신뢰를 형성하고 재형성하는 것은 영광일 것입니다.
대단히 감사합니다.
(박수)
Vou falar sobre como criar e recriar a confiança,
Isso porque tenho a convicção
de que a confiança é a base de todas as coisas que fazemos.
Se aprendermos a confiar uns nos outros,
podemos ter um progresso humano sem precedentes.
Mas o que acontece se a confiança for traída?
E se o CEO da vossa empresa for filmado a rebaixar um funcionário?
E se os vossos funcionários
tiverem uma cultura de preconceito, racista ou pior?
E se houver uma violação de informações
que, em vez de ser resolvida, é encoberta?
Ou, algo ainda mais trágico,
se uma falha tecnológica, levar à perda de vidas humanas?
Se eu estivesse a fazer esta palestra há seis meses,
estaria a usar uma "T-shirt" da Uber.
Sou professora na Harvard Business School.
mas sentia-me muito atraída pela perspetiva de ir para uma empresa
que era metafórica e talvez literalmente imparável.
Li todos os artigos escritos nos jornais.
Foi precisamente isso que me atraiu para essa empresa.
Era uma empresa que tinha perdido
a confiança de toda a gente importante.
Mas tenho uma característica que devo revelar.
Aquilo de que mais gosto é da redenção.
Acredito que temos uma melhor versão ao virar da esquina
e vi com os meus próprios olhos
como organizações, comunidades
e indivíduos mudam a uma velocidade espantosa.
Fui para a Uber com a esperança de que uma mudança nessa empresa
pudesse permitir a mesma coisa
a todos os que tivéssemos versões mais tacanhas dos problemas.
Mas cometi um grande erro quando fui para a Uber.
Comprometi-me publicamente a usar a "T-shirt" da Uber todos os dias
até todos os outros funcionários usarem a "T-shirt" da Uber.
Obviamente, não pensei bem.
(Risos)
Usei a "T-shirt" da Uber durante 250 dias.
Agora já estou livre desse compromisso.
Voltei para Harvard.
Queria partilhar convosco
até que ponto levei essa liberdade,
ou seja, a passos de caracol.
(Risos)
Mas hei de lá chegar.
(Risos)
Mas, se queremos recriar a confiança,
temos de compreender as suas partes componentes.
As partes componentes da confiança são muito fáceis de compreender.
Há três coisas sobre a confiança
Se vocês acharem que eu sou autêntica,
é mais provável que confiem em mim.
Se sentirem que o meu raciocínio é lógico,
é mais provável que confiem em mim.
E se acreditarem que a empatia vos é dirigida,
é muito mais provável que confiem em mim.
Quando estes três elementos funcionam,
há uma grande confiança.
Mas se um dos elementos der de si,
se qualquer um deles vacilar,
a confiança fica ameaçada.
Gostava que vocês fizessem uma coisa.
Quero que cada um de vocês
inspire mais confiança amanhã do que hoje.
Conseguimos fazer isso se percebermos quando a nossa confiança vacila
e temos uma receita já pronta para ultrapassarmos isso.
É este o exercício que gostava que fizéssemos em conjunto.
Podem dizer-me se estão aqui voluntariamente ou não?
(Risos)
Sim. OK , correto. Fantástico.
OK.
(Risos)
Isto é uma resposta extremamente útil.
(Risos)
O problema mais comum é a empatia.
O problema mais comum
é as pessoas não acreditarem que estamos ali para elas.
As pessoas acreditam que estamos demasiado focados em nós mesmos.
E não é para admirar.
Estamos todos tão ocupados com tanta coisa a fazer em pouco tempo
que é fácil deixar passar o espaço e o tempo
que a empatia exige.
Para Dylan ser quem é foi preciso muito tempo.
Podemos não ter esse tempo se tivermos demasiadas coisas para fazer.
Mas isso gera um círculo vicioso.
Se não demonstrarmos empatia,
tudo se torna mais difícil.
Tudo se torna mais difícil sem o benefício da dúvida na confiança.
Depois, temos cada vez menos tempo para a empatia e assim sucessivamente.
Então, a solução é esta:
Identifiquem onde, quando e a quem
é mais provável proporcionarem a vossa atenção.
Isso deve corresponder perfeitamente
às situações em que é mais provável exercerem empatia.
Se conseguirmos, nessas ocasiões,
desenvolvermos uma estratégia que nos faça parar,
olhar para as pessoas certas à nossa frente, e escutá-las,
que nos faça perceber o ponto de vista delas,
teremos a hipótese de gerar mais empatia.
Façam pelo menos uma coisa,
guardem o telemóvel, por favor.
É a maior distração que existe.
E faz com que seja muito difícil criar empatia e confiança.
Isto quanto à empatia que vacila.
A lógica é afetada de duas maneiras:
Ou na qualidade do raciocínio,
ou na nossa capacidade de comunicar esse raciocínio.
Se o problema está na qualidade do raciocínio,
não vos posso ajudar muito.
(Risos)
Pelo menos, em tão pouco tempo.
(Risos)
Mas o problema, muitas vezes, é que o raciocínio está correto,
mas não conseguimos transmiti-lo adequadamente.
Felizmente, este problema resolve-se facilmente.
Basta considerarmos que há duas formas de comunicar no mundo.
Os professores de Harvard são famosos pelos seus "pares"
— um disparate, os triângulos é que são bons.
(Risos)
Se considerarmos que há duas formas de comunicar,
a primeira é quando nos levam numa viagem,
uma viagem magnífica, cheia de voltas e reviravoltas,
de mistério e de drama,
até que acabamos por chegar ao objetivo.
Alguns dos melhores comunicadores do mundo
comunicam desta forma.
Mas se houver um problema de lógica,
esta visão pode ser muito perigosa.
Por isso, imploro-vos,
comecem a vossa ideia de forma muito clara
e depois apresentem as vossas justificações,
Isso significa que as pessoas conseguem ter acesso
às nossas ideias extraordinárias.
No entanto, e igualmente importante,
se nos interromperem antes de acabarmos...
minhas senhoras...
(Risos)
(Aplausos)
Se vos interromperem antes de acabarem,
vão receber o crédito pela ideia
em vez de aparecer outra pessoa a roubá-la.
(Aplausos)
Até me causaram arrepios.
(Risos)
O terceiro problema é a autenticidade e, na minha opinião, é o mais complicado.
Enquanto espécie humana, somos capazes de perceber,
literalmente num instante,
se alguém é autêntico ou não.
Em grande medida, a receita é clara.
Não querem ter problemas de autenticidade? Sejam vocês mesmos.
Ótimo.
Isso é muito fácil de fazer
quando as pessoas à nossa volta são como nós.
Mas se formos diferentes de qualquer forma,
esta receita de sermos nós pode ser muito problemática.
Já me senti tentada, em todas as etapas da minha carreira,
tanto pessoalmente, como por pressão de outros,
a silenciar quem eu sou.
Sou uma mulher com opiniões muito fortes,
com convicções profundas,
rápida e direta.
Tenho uma mulher extraordinária.
Somos as duas muito ambiciosas.
Prefiro roupas de homem
e sapatos confortáveis.
Obrigada, Allbirds.
(Risos)
Nalgumas situações, isto faz de mim uma pessoa diferente.
Espero que todos aqui
se deem ao luxo de fazer a diferença
na vossa vida.
Mas esse privilégio
leva à tentação de esconder o que somos.
Mas, se escondermos quem somos,
as pessoas confiam menos em nós.
E se as pessoas confiam menos em nós,
é menos provável que nos atribuam tarefas desafiantes.
Sem essas tarefas desafiantes, temos menos hipóteses de ser promovidas.
E assim sucessivamente, até que nos sentimos deprimidas
pelas tendências demográficas dos nossos líderes.
(Risos)
Tudo gira em torno da nossa autenticidade,
Aqui vai o meu conselho.
Usem aquilo com que se sentem bem.
Prestem menos atenção
àquilo que pensam que as pessoas querem ouvir.
Prestem mais atenção
ao que o vosso verdadeiro eu precisa de dizer.
E para os líderes aqui na sala,
é vossa obrigação
estabelecer as condições para que seja seguro sermos autênticos
e tornar isso desejado.
Celebrem a diferença e a mudança.
Apreciem-na por aquilo que ela é.
O segredo para alcançar um sucesso maior
do que jamais imaginámos.
Voltemos à Uber. O que aconteceu na Uber?
Quando lá cheguei, a Uber tinha problemas a todos os níveis.
Empatia, raciocínio, autenticidade, havia imensos problemas.
Mas conseguimos encontrar formas efetivas e fáceis para dois deles.
Vou dar-vos um exemplo de empatia.
Nas reuniões da Uber,
era comum ver pessoas a mandar SMS umas às outras,
sobre a reunião.
(Risos)
Eu nunca tinha visto nada assim.
(Risos)
Podia fazer muitas coisas.
mas não criava um ambiente seguro e com empatia.
A solução, contudo, era bastante clara:
desligar a tecnologia, pô-la de lado.
Isso forçou as pessoas a levantar os olhos,
a olhar para as pessoas à frente delas.
A ouvi-las.
A perceber o ponto de vista delas
e a colaborar com elas de uma forma sem precedentes.
Havia também um problema de raciocínio.
Esse problema resultava do rápido crescimento da empresa.
O crescimento significava a promoção de pessoas e chefias
vezes sem conta.
Em breve, as pessoas encontravam-se em posições que não deviam ocupar.
As suas novas posições eram superiores à suas capacidades.
E a culpa não era delas.
A solução passou pela formação de executivos,
focada especificamente no raciocínio,
na estratégia e na liderança.
Isso deu às pessoas o rigor da qualidade no seu raciocínio.
E levou a que muitos triângulos, se virassem para cima.
As pessoas passaram a conseguir comunicar umas com as outras.
Quanto à autenticidade, eu diria que ainda há um problema.
Honestamente, a Uber não é uma empresa muito diferente
uma empresa diferente das outras em Silicon Valley ou noutro lado qualquer.
É muito mais fácil ensinar as pessoas a adaptarem-se.
É muito mais fácil recompensar as pessoas
por dizerem algo dentro das regras da empresa
do que recompensá-las quando dizem algo
completamente diferente do que se espera.
Mas quando conseguirmos resolver esta questão,
quando descobrirmos como aceitar bem a diferença.
e como deixar que as pessoas mostrem a melhor versão de si mesmas,
aí estaremos no mundo em que quero ver os meus filhos crescer.
E com todos os que aqui estão,
seria um privilégio dar-vos a mão
e ir recriando a confiança em todos os cantos do globo.
Muito obrigada a todos.
(Aplausos)
Quero falar com vocês sobre como construir e reconstruir confiança,
porque acredito que confiança
seja a base de tudo que fazemos,
e que, se pudermos aprender a confiar mais uns nos outros,
poderemos alcançar um progresso sem precedentes na humanidade.
Mas e se a confiança for perdida?
E se o seu CEO for pego em vídeo menosprezando um empregado?
E se seus funcionários são vítimas de uma cultura de preconceito,
exclusão ou coisa pior?
E se houver uma violação de dados
e parecer muito mais com um acobertamento do que uma abordagem séria disso?
E mais tragicamente,
e se uma falha tecnológica levar à perda de uma vida humana?
Se eu estivesse dando essa palestra há seis meses,
estaria vestindo uma camiseta do Uber.
Sou professora da Harvard Business School
mas fiquei bem atraída em ir para uma organização
que estava metaforicamente e, talvez, literalmente, em chamas.
Eu tinha lido tudo que foi escrito no jornal,
e foi exatamente isso que me atraiu para a organização.
Essa era uma organização que havia perdido a confiança
com cada elemento que importava.
Mas existe um fato sobre mim que devo compartilhar.
Minha característica favorita é a redenção.
Acredito que exista uma versão melhor de nós em cada esquina,
e tenho visto em primeira mão
como organizações, comunidades
e indivíduos mudam a uma velocidade estonteante.
Fui para o Uber com a esperança de que uma reviravolta lá
poderia dar uma licença ao restante de nós
que talvez tenham versões mais restritas de seus desafios.
Mas quando cheguei ao Uber cometi um grande erro.
Eu me comprometi publicamente a vestir a camiseta do Uber todo dia
até que todos os outros funcionários passassem a vestir uma também.
Obviamente não considerei isso muito bem.
(Risos)
Foram 250 dias com a camiseta do Uber.
Agora estou liberada desse compromisso
já que estou de volta na HBS,
e eu gostaria de compartilhar com vocês
até onde eu tomei essa liberdade,
que são passos pequenos,
(Risos)
mas eu diria que estou a caminho.
(Risos)
Se vamos reconstruir a confiança,
precisamos entender suas partes componentes.
Os componentes da confiança são muito bem compreendidos.
Há três coisas sobre confiança.
Se você sentir que estou sendo autêntica,
você, provavelmente, vai confiar em mim.
Se sentir que tenho seriedade na minha lógica,
é bem mais provável que você confie em mim.
E se acredita que minha empatia é direcionada a você,
é bem provável que confie em mim.
Quando todas essas três coisas estão funcionando,
temos uma grande confiança.
Mas se alguma delas fica instável,
se qualquer uma delas oscila,
a confiança fica ameaçada.
Isso é o que eu gostaria de fazer.
Quero que cada um de nós possa gerar mais confiança amanhã,
literalmente amanhã, do que estamos gerando hoje.
E fazemos isso entendendo onde a confiança oscila para nós
e temos uma receita já pronta para superarmos isso.
É isso que gostaria que fizéssemos juntos.
Podem me dar uma ideia se estão ou não estão aqui voluntariamente?
(Risos)
Sim. Muito bem. Impressionante.
Certo, então...
(Risos)
é um feedback superútil.
(Risos)
A oscilação mais comum é a empatia.
A oscilação mais comum
é que as pessoas não acreditam que estamos nisso principalmente por elas,
e acreditam que somos desatentos demais.
E não é de se admirar.
Estamos todos tão ocupados com tantas exigências do nosso tempo
que é fácil despistar o tempo e o espaço que a empatia exige.
Para o Dylan ser Dylan, isso leva tempo de fato.
E para nós, se tivermos muito a fazer, podemos não ter esse tempo.
Mas isso nos envolve num ciclo vicioso,
pois, sem revelar empatia, tudo se torna mais difícil.
Sem o benefício da dúvida da confiança, tudo se torna mais difícil,
e depois temos cada vez menos tempo para a empatia, e assim vai.
Então aqui está a receita:
identifique onde, quando e para quem
é provável que você ofereça sua distração.
Isso deve delinear perfeitamente
quando, onde e para quem é provável que você demonstre sua empatia.
E se nesses casos
podemos criar um alerta que nos leve a olhar para cima,
para as pessoas bem na nossa frente,
a escutá-las,
nos imergimos profundamente em suas perspectivas,
então temos a chance de obter uma estrutura firme de empatia.
E se você não fizer mais nada,
por favor, guarde o seu celular.
É o maior ímã de distração já criado,
e é muito difícil criar empatia e confiança na presença dele.
Isso cuida das oscilações da empatia.
As oscilações lógicas podem vir de duas formas.
Ou é a qualidade da sua lógica
ou é a sua capacidade de comunicar a lógica.
Se a qualidade da sua lógica corre risco,
não tenho como ajudar você.
(Risos)
Não no pouco tempo que tenho aqui.
(Risos)
Mas felizmente, no geral, a nossa lógica é boa,
mas é a nossa capacidade de comunicá-la que está em perigo.
Felizmente, existe uma solução muito fácil para isso.
Se considerarmos que existem duas maneiras de nos comunicarmos no mundo...
E professores da Harvard Business School são conhecidos por dois a dois?
Bobagem! O triângulo é o máximo!
(Risos)
Se considerarmos que existem duas maneiras de nos comunicarmos no mundo,
a primeira é quando você nos leva numa jornada,
uma jornada magnífica que tem voltas e reviravoltas
mistério e drama,
até você chegar ao ponto,
e alguns dos melhores comunicadores do mundo
se comunicam dessa maneira.
Mas se você tem uma lógica que oscila,
isso pode ser bem perigoso.
Então, em vez disso, imploro a vocês
que comecem com o seu ponto numa meia frase pungente,
e depois usem suas evidências como apoio.
Isso significa que as pessoas terão acesso
às nossas ideias incríveis
e, tão importante quanto,
se vocês forem interrompidos antes de terminar...
senhoras...
(Risos)
(Aplausos)
Se forem interrompidos antes de terminar,
ainda ganharão crédito pela ideia,
em vez de alguém chegar e roubá-la de vocês.
(Aplausos)
Vocês me deixaram arrepiada.
(Risos)
A terceira oscilação é a autenticidade e, pra mim, a mais irritante.
Como espécie humana, podemos farejar rapidinho,
literalmente, rapidinho,
se alguém está sendo seu verdadeiro autêntico "eu".
Então, de muitas maneiras, a receita é clara.
Não quer uma autenticidade oscilante? Seja você mesmo.
Ótimo.
E isso é superfácil de fazer
quando você está perto de pessoas como você.
Mas se você representa qualquer tipo de diferença,
a receita para "ser você" pode ser bem desafiadora.
Em todas as etapas da minha carreira fui tentada,
pessoalmente e pelo treinamento de outros,
a silenciar quem eu sou no mundo.
Sou uma mulher de opiniões fortes
com convicções muito profundas,
discurso direto.
Tenho uma esposa magnífica,
e juntas, temos uma ambição bem maluca.
Eu prefiro roupas masculinas
e sapatos confortáveis.
Obrigada, Allbirds.
(Risos)
Em alguns contextos, isso me faz diferente.
Espero que cada pessoa aqui
tenha o luxo exuberante de representar diferença
em algum contexto de sua vida.
Mas com esse privilégio
vem uma tentação muito sincera de esconder quem nós somos,
e se escondemos quem somos,
é mais provável que não confiem em nós.
E se é mais provável que não confiem em nós,
é provável que não nos confiem tarefas importantes.
E sem essas tarefas importantes, temos menos oportunidade de promoção
e assim por diante até ficarmos superdeprimidos
pelas tendências demográficas da nossa liderança superior.
(Risos)
E tudo nos leva de volta ao nosso autêntico eu.
Então aqui vai o meu conselho:
vista o que faz você se sentir fabuloso.
Preste menos atenção ao que acha que querem ouvir de você
e mais atenção ao que o seu eu autêntico e incrível precisa dizer.
E para os líderes no auditório,
é sua obrigação
definir as condições que não apenas tornem o ambiente seguro para sermos autênticos,
mas que seja acolhedor,
que seja comemorado,
e aprecie exatamente o que representa:
a chave para alcançarmos maior excelência do que jamais imaginamos ser possível.
Então, voltemos ao Uber. O que aconteceu por lá?
Quando cheguei lá o Uber estava oscilando por todo canto.
Empatia, lógica, autenticidade, todos oscilando como loucos.
Mas conseguimos achar correções eficazes e bem rápidas para duas das oscilações.
Vou ilustrar a empatia pra vocês.
Durante as reuniões no Uber,
era bem comum as pessoas enviarem mensagens umas para as outras...
sobre a reunião.
(Risos)
Eu nunca tinha visto nada assim.
(Risos)
Pode ter feito muitas coisas,
mas não criou um ambiente seguro e empático.
A solução, porém, era bem clara:
tecnologia, fora e pra longe.
E isso forçou as pessoas a levantarem os olhos,
a olharem para as outras na frente delas,
a escutá-las,
a mergulharem em suas perspectivas
e colaborarem de formas sem precedentes.
A lógica também oscilava muito
porque o hipercrescimento da organização
fazia com que os gerentes fossem promovidos
constantemente.
Logo, eles assumiam funções que não tinham capacidade de exercer.
As posições assumidas superavam sua capacidade e não era culpa deles.
A solução: um influxo massivo de educação executiva
focada, especificamente, na lógica,
na estratégia e na liderança.
Isso deu às pessoas a rigidez da qualidade da lógica delas,
e virou muitos triângulos com a ponta para cima,
para que as pessoas pudessem se comunicar efetivamente entre elas.
A última, a autenticidade, admito que ainda oscila bastante.
Mas, honestamente, isso não difere muito o Uber
de todas as outras empresas que vi no Vale do Silício e além.
Ainda é muito mais fácil treinar pessoas para que se encaixem.
Ainda é muito mais fácil recompensar as pessoas
quando elas dizem algo que você ia dizer,
em vez de recompensá-las quando elas dizem algo
totalmente diferente daquilo que você ia dizer.
Mas quando descobrimos isso,
como comemorar a diferença
e como permitir às pessoas mostrarem a melhor versão delas,
caramba, esse é o mundo onde quero que meus filhos cresçam.
E com esse grupo de pessoas aqui,
seria um privilégio entrelaçar os braços com vocês,
seguir adiante e reconstruir a confiança por todos os cantos do mundo.
Muito obrigada.
(Aplausos)
Vreau să vorbim despre cum să construim și să reconstruim încrederea,
deoarece consider că încrederea
este baza pentru tot ceea ce facem
și dacă putem învăța să avem mai multă încredere unii în alții,
am putea avea un progres uman fără precedent.
Dar dacă nu mai există încredere?
Dacă directorul vostru executiv e filmat denigrând un angajat?
Cum ar fi dacă angajații trăiesc o cultură a prejudecăților, excluderii sau mai rău?
Și dacă este o scurgere de date
și seamănă mai mult cu o mușamalizare decât cu o anchetare?
Și cel mai tragic,
ce se întâmplă dacă o eroare tehnologică duce la pierderea de vieți omenești?
Dacă aș fi avut acest discurs acum șase luni,
aș fi purtat un tricou Uber.
Sunt profesor la Harvard Business School,
dar eram foarte atrasă să fac parte dintr-o organizație
care, vorbind metaforic, poate chiar literalmente, era în flăcări.
Am citit tot ceea ce era scris în ziar
și tocmai asta m-a atras spre organizație.
Era o organizație care pierduse încrederea
în tot ceea ce conta.
Dar ar trebui să știți ce se spune despre mine.
Trăsătura mea preferată este iertarea.
Cred că este o versiune mai bună a fiecăruia dintre noi la fiecare colț
și am văzut chiar eu
cum organizațiile și comunitățile
și oamenii se schimbă cu o viteză uimitoare.
Am mers la Uber cu speranța că o schimbare de situație
poate să ne dea o oportunitate, nouă, celorlalți,
care ar putea avea versiuni mai limitate ale provocărilor lor.
Dar când am ajuns la Uber, am făcut o mare greșeală.
M-am angajat public să port un tricou Uber în fiecare zi
până când toți angajații purtau și ei unul.
Evident că nu m-am gândit bine la asta.
(Râsete)
Timp de 250 de zile am purtat tricoul Uber.
Acum am scăpat de acel angajament
și m-am întors la HBS,
și ce aș vrea să fac e să vă împărtășesc
cât de departe am dus acea libertate,
cu pași mici, de bebeluș,
(Râsete)
dar aș spune că sunt pe calea bună.
(Râsete)
Încrederea, dacă e să o reconstruim,
trebuie să-i înțelegem părțile componente.
Părțile componente ale încrederii sunt foarte bine înțelese.
Trei lucruri despre încredere.
Dacă simțiți că sunt sinceră,
sunt mai multe șanse să aveți încredere în mine.
Dacă simțiți că logica mea este validă,
sunt mult mai multe șanse să aveți încredere în mine.
Iar dacă credeți că empatia mea se leagă de voi,
sunt și mai multe șanse.
Când toate aceste trei lucruri funcționează,
avem încredere adevărată.
Dar dacă unul din ele „șchioapătă”,
dacă oricare din ele se clatină,
încrederea e amenințată.
Iată ce aș vrea să fac.
Aș vrea ca fiecare dintre noi să poată clădi mai multă încredere mâine,
textual mâine, decât o facem astăzi.
O putem face înțelegând unde „ezită” încrederea noastră
și având o rețetă la îndemână să depășim asta.
Asta aș vrea să facem împreună.
Îmi spuneți dacă sunteți aici de bună voie sau nu?
(Râsete)
Mda. Okay. În regulă. Super.
Bine. Deci -
(Râsete)
e un feedback super.
(Râsete)
Ezitarea cea mai frecventă este empatia.
Cea mai frecventă ezitare
e că oameni nu cred că suntem acolo pentru ei
și cred că suntem prea centrați pe sine.
Și nu e de mirare.
Toți suntem atât de ocupați cu atâtea care ne solicită timpul,
e ușor să ne aglomerăm timpul și spațiul
de care are nevoie empatia.
Ca Dylan să fie Dylan e nevoie de timp.
Iar noi, dacă avem prea multe de făcut, nu vom găsi acest timp.
Dar ajungem, astfel, într-un cerc vicios,
deoarece, dacă nu arătăm empatie,
totul devine mai greu.
Fără beneficiul îndoielii, totul devine mai greu,
iar apoi avem tot mai puțin timp pentru empatie.
Așadar, iată rețeta:
identificați unde, când și cu cine
sunteți înclinați să fiți distrași.
Ar trebui să identificați exact
când, unde și cu cine vă abțineți să empatizați.
Dacă în acele situații
putem găsi un „declanșator” care să ne facă să privim în sus,
să ne uităm la oamenii din fața noastră,
să-i ascultăm,
să plonjăm în perspectivele lor,
atunci avem o șansă la empatie puternică.
Iar dacă nu faceți nimic altceva,
vă rog să lăsați deoparte telefonul.
E cel mai mare magnet al distragerii ce s-a întâlnit vreodată,
și e foarte dificil să creezi empatie și încredere în prezența lui.
Asta are grijă de ezitările empatizării.
Ezitările în logică pot apărea sub două forme.
E sau calitatea logicii
sau abilitatea de a comunica logica.
Dacă această calitate a logicii voastre este în pericol,
vă pot ajuta eu cu asta.
(Râsete)
Nu în atât de puțin timp.
(Râsete)
Dar, din fericire, logica noastră este adesea în regulă,
dar abilitatea noastră de a comunica e cea care este în pericol.
Din fericire, există o soluție foarte ușoară pentru asta.
Dacă ne gândim că în lume sunt două moduri de a comunica,
- profesorii de la Harvard Business School sunt cunoscuți pentru doi-câte-doi -
e o prostie, triunghiul e cel mai tare.
(Râsete)
Dacă ne gândim că în lume sunt două feluri de a comunica,
iar primul e când ne duci într-o călătorie,
o călătorie magnifică cu suișuri și coborâșuri,
cu mister și dramă,
până când, în cele din urmă, ajungi la capăt,
iar unii din cei mai buni comunicatori din lume
comunică exact așa.
Dar dacă aveți o ezitare legată de logică,
poate fi extrem de periculos.
În schimb, vă implor,
începeți cu scopul într-o jumătate de propoziție concisă,
iar apoi aduceți argumentele justificative.
Asta înseamnă că oamenii vor putea avea acces
la ideile noastre impresionante,
și la fel de important,
dacă ești întrerupt înainte să termini...
doamnelor -
(Râsete)
(Aplauze)
Dacă ești întrerupt înainte să termini,
tot ți se acordă meritul pentru idee,
spre deosebire de altcineva care vine și ți-o fură.
(Aplauze)
Mi-ați făcut pielea de găină.
(Râsete)
A treia ezitare e autenticitatea, pe care o consider cea mai supărătoare.
Ca specie umană, putem „adulmeca” într-o clipită,
efectiv într-o clipă,
dacă cineva este sau nu eul său adevărat.
În multe feluri, recomandarea e clară.
Nu vreți să aveți o problemă cu autenticitatea? Fiți voi înșivă.
Excelent.
Și e foarte ușor de făcut
când ești cu oameni care sunt ca tine.
Dar dacă ești diferit în vreun fel,
recomandarea de a fi tu însuți poate fi o adevărată provocare.
Am fost tentată la fiecare pas al carierei mele,
tentată personal sau tentată de instruirea altora,
să trec sub tăcere cine sunt în lume.
Sunt o femeie cu opinii foarte puternice,
cu convingeri foarte adânci,
vorbesc direct.
Am o soție magnifică
și împreună avem o ambiție nebună.
Prefer hainele bărbătești
și încălțămintea confortabilă.
Mulțumesc, Allbirds.
(Râsete)
În anumite contexte, asta mă face diferită.
Sper că fiecare persoană de aici
are frumosul lux de a reprezenta diferența
într-un anumit context din viața voastră.
Dar cu acest privilegiu
vine și o tentație sinceră de a ascunde cine suntem,
iar dacă facem asta,
sunt mai puține șanse să fim crezuți.
Iar dacă sunt mai puține șanse să fim crezuți,
sunt mai puține șanse să ni se dea sarcini noi.
Fără aceste sarcini, avem mai puține șanse să fim promovați
și așa mai departe până când suntem super deprimați
de tendințele demografice ale conducerii în vârstă.
(Râsete)
Și totul se reduce la eul nostru autentic.
Așadar, iată sfatul meu.
Purtați orice vă face să vă simțiți fabulos.
Acordați mai puțină atenție la ce credeți că oamenii vor să audă de la voi
și mult mai multă atenție la ce vrea să spună sinele vostru autentic, minunat.
Iar conducătorilor din sală,
e obligația voastră
să asigurați condițiile care nu doar fac să fie sigur să fim autentici,
dar fac să fie binevenit,
să fie celebrat,
prețuind asta exact pentru ceea ce este,
care este cheia ca noi să atingem o excelență
cum nu s-a știu că e posibil.
Haideți să ne întoarcem la Uber. Ce s-a întâmplat la Uber?
Când am ajuns acolo, Uber se clătina peste tot.
Empatie, logică, autenticitate, toate se clătinau ca nebune.
Dar am reușit să găsim soluții foarte eficiente și rapide pentru două ezitări.
O să vă dau o ilustrare a empatiei.
La ședințele de la Uber,
nu era neobișnuit ca oamenii să-și trimită mesaje...
despre ședință.
(Râsete)
Nu mai văzusem așa ceva.
(Râsete)
Poate că a făcut multe lucruri,
dar nu a creat un mediu sigur, empatic.
Totuși, soluția era foarte clară:
tehnologia.
Asta i-a forțat pe oameni să privească în sus,
să-i privească pe oamenii din fața lor,
să îi asculte,
să se scufunde în perspectivele lor
și să colaboreze în moduri fără precedent.
Logica reprezenta și ea o ezitare
deoarece creșterea masivă a organizației
a însemnat că oamenii, directorii erau promovați
iar și iar și iar.
Curând, se aflau pe posturi în care nu aveau ce să caute.
Postul le depășea capacitatea
și nu era vina lor.
Soluția: un aflux masiv de educație de conducere
care se axa pe logică,
strategie și leadership.
Le-a dat oamenilor rigoarea calității logicii lor
și a întors o mulțime de triunghiuri, cu vârful sus,
așa încât oamenii putea comunica eficient unul cu altul.
Ultima, autenticitatea, voi spune că are ezitări,
dar, sincer, asta nu face ca Uber să fie foarte diferit
de toate celelalte companii pe care le-am văzut în Silicon Valley
și mai departe.
Încă e mult mai ușor să pregătești oamenii să se integreze.
Încă e mult mai ușor să recompensezi oamenii
când spun ceva ce tu urma să spui,
spre deosebire de a-i recompensa când spun ceva
cu totul diferit de ceea ce urma să spui.
Dar când ne dăm seama de asta,
când ne dăm seama cum să celebrăm diferența
și cum să lăsăm oamenii să vină în față cu cea mai bună versiune a lor,
ei bine, sfinte moaște, aceea este lumea în care aș vrea să crească fiii mei.
Iar cu colecția de oameni de aici,
ar fi un privilegiu să dau mâna cu voi
și să mergem mai departe să reconstruim încrederea în fiecare colț al globului.
Vă mulțumesc foarte mult.
(Aplauze)
Я хочу поговорить с вами о том, как выстраивать и восстанавливать доверие,
потому что убеждена, что доверие
лежит в основе всего в нашей жизни,
и что если мы научимся больше доверять друг другу,
то сможем достичь беспрецедентного прогресса как человечество.
Но что, если доверие подорвано?
Что, если есть видео, на котором глава компании унижает сотрудника?
Что, если в компании царит атмосфера неравноправия, предрассудков и того хуже?
Что, если произошла утечка данных,
и всё это слишком похоже на попытку замять дело, а не решить его?
И что ещё прискорбнее,
что, если в результате технологической ошибки погиб человек?
Если бы я выступала здесь шесть месяцев назад,
на мне была бы футболка Uber.
Я профессор Гарвардской школы бизнеса,
но меня очень привлекла возможность прийти работать в компанию,
которая, образно и не только образно выражаясь, была под ударом.
Я прочитала всё, что писали в газетах,
и именно это привлекло меня в эту компанию.
Это была компания, утратившая доверие
по всем существенным вопросам.
Но у меня есть черта, о которой я должна сказать.
Моя любимая черта — перерождение.
Я верю, что каждый из нас в любой момент может стать лучшей версией себя,
и я лично видела,
как компании, коллективы
и отдельные люди менялись с головокружительной скоростью.
Я пришла в Uber с надеждой, что её оздоровление
откроет двери всем нам,
кто сталкивается с подобными вызовами.
Но прийдя в Uber, я совершила большую ошибку.
Я публично пообещала ежедневно носить футболку Uber,
пока все до единого сотрудники Uber не наденут такие футболки.
Очевидно, это был непродуманный ход.
(Смех)
Я проходила 250 дней в футболке Uber.
Сейчас я свободна от этого обязательства,
поскольку вернулась в ГШБ,
и хочу показать вам,
как вольно я поступила со своей свободой,
да, маленькими шажками,
(Смех)
но я делаю успехи.
(Смех)
Итак, если мы хотим восстановить доверие,
нам следует понять, из чего оно состоит.
Составные части доверия хорошо известны.
У доверия есть три компонента.
Подлинность. Если вы чувствуете, что я настоящая,
вы скорее станете мне доверять.
Логика. Если вы чувствуете, что я руководствуюсь твёрдой логикой,
вы скорее будете мне доверять.
Эмпатия. Если вы верите, что я стараюсь понять вас,
вы скорее будете мне доверять.
Работая вместе, эти три компонента
создают глубокое доверие.
Но если какой-то из компонентов даёт слабину,
если один из трёх вызывает сомнение,
доверие оказывается под угрозой.
И вот что я хочу сделать.
Я хочу научить нас вызывать большее, чем сегодня, доверие уже завтра,
именно завтра.
И чтобы это сделать, нужно понять, что в нас мешает доверию,
и использовать готовые решения, чтобы это преодолеть.
Этим я и предлагаю вместе заняться.
Подскажете, пришли ли вы сюда по своей воле или нет?
(Смех)
OK. Хорошо. Прекрасно.
Так,
(Смех)
ваша реакция мне очень помогает.
(Смех)
Главная помеха — в эмпатии.
Самая частая проблема —
что люди не верят, что мы действительно в них заинтересованы,
им кажется, мы слишком зациклены на себе.
Не удивительно.
Мы все так заняты собственными делами,
что легко отдаём делам время и ресурсы,
которые нужны для эмпатии.
Чтобы Дилан был Диланом, нужно время.
Для нас, если у нас слишком много дел, на это может не оставаться времени.
Но это порождает порочный круг,
так как, когда мы не проявляем эмпатию,
всё для нас усложняется.
Когда нет опоры на доверие, всё становится сложнее,
и опять у нас оказывается меньше и меньше времени на эмпатию. И так далее.
Вот решение:
определите где, когда и с кем
вы чаще всего отвлекаетесь на себя.
Так вы очень чётко выясните,
когда, где и с кем вы недостаточно проявляете эмпатию.
И в эти моменты
напомните себе поднять глаза
и посмотреть на людей перед вами,
выслушать их,
вникнуть и посмотреть их глазами,
тогда есть шанс, что эмпатия станет вашей твёрдой опорой.
И даже если вы больше ничего не сделаете,
пожалуйста, хотя бы отложите телефон.
Это самый сильный отвлекающий фактор на свете,
и когда он рядом, невероятно сложно создать эмпатию и доверие.
Так можно справиться с проблемами эмпатии.
Проблемы с логикой бывают двух видов.
Проблема либо в качестве вашей логики,
либо в вашей способности донести её.
Если дело в качестве вашей логики,
я с этим помочь не могу.
(Смех)
На это нужно намного больше времени.
(Смех)
К счастью, зачастую с нашей логикой всё в порядке,
проблема в способности донести её.
Большáя удача, что это легко поправить.
Если допустить, что есть два способа общаться с миром, —
профессора ГШБ известны принципом «два на два»,
но это чушь, треугольник — вот сила.
(Смех)
Если допустить, что есть два способа общаться с миром,
и в первом вы увлекаете слушателей в путешествие,
великолепное странствие, со своими поворотами и неожиданностями,
загадками и переживаниями,
и в итоге приходите к своей основной мысли,
и некоторые из лучших спикеров мира
именно так и поступают.
Но если у вас проблемы по части логики,
этот путь может быть крайне опасным.
Вместо этого, заклинаю вас,
начните с главной мысли, выскажите её максимально коротко,
а затем подкрепите её аргументами.
Тогда людям станут доступны
ваши потрясающие идеи,
и что не менее важно,
если вам не дадут договорить, ...
дамы —
(Смех)
(Аплодисменты)
Если вам не дадут договорить,
право на идею останется за вами,
а не за тем, кто её подхватит и заберёт у вас.
(Аплодисменты)
У меня от этого мурашки.
(Смех)
Третья проблема — подлинность. И по-моему, она самая мучительная.
Мы, люди, моментально можем учуять,
буквально за долю секунды,
настоящий ли перед нами человек, таков ли он, каким кажется.
Во многом рекомендация ясна.
Хотите избежать этой проблемы? Будьте собой.
Отлично.
Это легко сделать
в кругу себе подобных.
Но если вы чем-то отличаетесь,
совету «быть собой» чрезвычайно сложно следовать.
Всю свою карьеру на каждом шагу я оказывалась перед искушением,
и внутренним, и наставлениями других,
скрыть от мира себя настоящую.
Я — женщина с очень твёрдыми принципами,
очень глубокими убеждениями,
я говорю, что думаю.
У меня потрясающая жена,
мы обе безумно амбициозные.
Я предпочитаю мужскую одежду
и удобную обувь.
Спасибо, Allbirds.
(Смех)
В некоторых ситуациях это делает меня не такой, как остальные.
Надеюсь, каждому из присутствующих здесь
дана роскошь быть не таким, как все,
в тех или иных жизненных ситуациях.
Но эта роскошь
идёт в паре с искренним искушением скрыть себя настоящих,
а если мы будем скрывать себя настоящих,
то более вероятно, что нам не будут доверять.
А если нам не будут доверять,
то нам реже будут давать перспективные задания.
А без этих заданий снижаются наши шансы получить повышение
и так далее, пока мы не впадём в депрессию
из-за демографической политики нашего верховного руководства.
(Смех)
Всё сводится к тому, чтобы быть собой.
И вот мой совет.
Надевайте то, в чём чувствуете себя великолепно.
Меньше заботьтесь о том, что, как вам кажется, люди хотят от вас услышать,
и больше о том, что хотите сказать вы сами.
Обращаюсь к присутствующим здесь лидерам:
ваш долг —
создать условия, в которых быть собой не только безопасно,
но и приветствуется,
поощряется,
ценится
как нечто, приближающее нас к совершенству,
ранее казавшемуся недостижимым.
Вернёмся к Uber. Что произошло в Uber?
Когда я пришла в компанию, у Uber были проблемы по всем фронтам.
Эмпатия, логика, подлинность — всё трещало по швам.
Но нам удалось найти очень эффективные и быстрые решения для двух из проблем.
Покажу на примере эмпатии.
На совещаниях в Uber
обычным делом было переписываться друг с другом...
о самом совещании.
(Смех)
Никогда раньше с таким не сталкивалась.
(Смех)
Это приводило к чему угодно,
но безопасной, эмпатической среды не получалось.
Решение было проще некуда:
отключить и убрать гаджеты.
Так людям пришлось поднять глаза,
взглянуть на других,
услышать их,
вникнуть в их точку зрения
и сотрудничать на недостижимом ранее уровне.
С логикой были не меньшие проблемы,
оттого что сверхбыстрый рост компании
приводил к тому, что люди, менеджеры, получали повышение
снова, и снова, и снова.
И вскоре оказывались на должностях, в которых не разбирались.
Их способности не соответствовали занимаемым позициям,
и в этом не было их вины.
Решение: масшабное обучение руководителей
с особым упором на логику,
стратегическое мышление и лидерство.
Так люди обрели твёрдую логику,
отчего треугольники приняли правильное положение
и коммуникация стала эффективной.
Последний пункт — подлинность — всё ещё остаётся проблемным,
но, если честно, этим Uber не сильно отличается
от всех прочих компаний, которые я видела, в Кремниевой долине и не только.
Всё ещё намного легче научить людей подстраиваться.
Всё ещё намного легче поощрять людей,
когда они озвучивают ваши мысли,
а не когда они говорят что-то
прямо противоположное тому, что собирались сказать вы.
Но когда мы с этим разберёмся,
когда мы поймём, как приветствовать различия
и как позволять людям не скрывать лучшую версию себя,
что же, я бы хотела, чтобы мои сыновья росли в таком мире.
Когда передо мной такие люди, как вы,
для меня было бы честью рука об руку
отправиться в путь и восстановить доверие по всему миру.
Большое спасибо.
(Аплодисменты)
Jag ska prata om att bygga och återuppbygga tillit,
eftersom jag är övertygad om att tillit
är grunden för allt vi gör,
och att om vi lär oss att lita mer på varandra,
kommer vi ha mänsklig framgång utan motstycke.
Men vad händer om tilliten brister?
Vad händer om chefen är fångad på kamera medan den kränker en medarbetare?
Vad händer om dina anställda upplever fördomar, utfrysning och värre saker?
Vad händer om information läcker ut,
och känns mest sannolikt vara i syfte att skydda sig än att ta itu med saken?
Och allra mest tragiskt,
om ett teknologiskt fel leder till förlust i form av människoliv?
Hade jag föredragit här för sex månader sedan,
hade jag uppträtt i en Uber T-tröja.
Jag är Harvard Business School-lektor,
men jag drogs superstarkt till att gå till en organisation
som var bildligt men också rent bokstavligt i brand.
Jag hade läst allt som hade skrivits i tidningarna,
och det var precis vad som drog mig till organisationen.
Det var en organisation som hade tappat förtroendet
hos varenda väljare som betydde något.
Men det finns ett ord om mig som jag måste dela med er.
Mitt favoritdrag är försoning.
Jag tror på en bättre version av var och en av oss runt varje vrå
och jag har sett med egna ögon
hur organisationer och samhällen
och individer förändras i enastående fart.
Jag gick till Uber med förhoppningen att en vändning där
skulle ge tillåtelse till oss andra
som kanske har smalare versioner av deras utmaningar.
Men när jag kom fram till Uber, begick jag ett riktigt stort misstag.
genom att offentligt lova att ha på mig en Uber-tröja varje dag
tills varenda anställd hade på sig en Uber t-tröja.
Jag hade uppenbarligen inte tänkt igenom saken.
(Skratt)
Det handlade om 250 dagar att gå i Uber t-tröja.
Idag är jag befriad från det åtagandet,
eftersom jag är tillbaka vid HBS,
och vad jag skulle vilja göra är att dela med er
hur långt jag har tagit den friheten,
och det är i babysteg,
(Skratt)
men jag skulle bara säga jag är på väg.
(Skratt)
Nu, tilliten, om vi ska återbygga den,
behöver vi förstå vad den består av.
Vad tilliten består av, är mycket välkänt.
Tilliten handlar om tre saker.
Om ni känner att jag är autentisk,
då är ni mycket mer benägna att lita på mig.
Känner du att jag är orubblig i min logik,
är du mycket mer benägen att lita på mig.
Och om du tycker att min empati riktar sig mot dig,
är du mycket mer benägen att lita på mig.
När alla dessa tre fungerar,
då har vi stor tillit.
Men om någon av dessa tre saker är skakig
om någon av dessa tre rubbas,
är tilliten i fara.
Det här är vad jag skulle vilja göra.
Jag vill att var och en av oss ska ha förmåga att skapa mer förtroende i morgon
bokstavligt talat imorgon, än vad vi gör idag.
Och sättet att göra det är att förstå var tilliten skakar för oss själva
och ha ett färdigt recept för att övervinna det.
Det är vad jag vill att vi gör tillsammans.
Skulle ni ge mig en signal om huruvida ni är här frivilligt eller inte?
(Skratt)
Ja, OK, bra, toppen.
OK, Så,
(Skratt)
det är supernyttig återkoppling.
(Skratt)
Så det som vacklar mest är empatin.
Den vanligaste osäkerheten
är att människor inte tror att det vi gör är för deras skull,
och de tror vi är för självupptagna.
Och det är inte konstigt.
Vi är alla så upptagna med så mycket som lägger beslag på vår tid,
den tid och det utrymme
som empati kräver.
För att Dylan ska bli Dylan, tar det verkligen tid.
Och om vi har mycket att göra, kanske vi inte har den tiden.
Men det gör att man hamnar i en ond cirkel,
eftersom utan att visa empati,
blir saker svårare.
Utan att hellre fria än fälla, blir allt svårare,
och vi har mindre och mindre tid för empati och så fortsätter det.
Här är receptet:
identifiera var, när och mot vem
du kan tänka dig att vara ouppmärksam.
Det skulle visa rätt exakt
när, var och mot vilka
du kan tänka dig att låta bli att visa empati.
Och om vi i de exemplen
kan hitta något utlösande som kan få oss att se upp,
se på människor precis framför oss,
lyssna på dem,
begrunda deras perspektiv,
då har vi en chans att ha en orubblig empati.
Och om du inte gör något annat,
snälla lämna ifrån dig mobiltelefonen.
Den är den största uppmärksamhetsmagneten,
och det är jättesvårt att bygga empati och tillit i dess närvaro.
Det var vacklande empati.
Logiken kan bli skakig på två sätt.
Det är antingen kvaliteten av logiken
eller vår förmåga att kommunicera den.
Om din logik är bristfällig i kvalitet,
då kan jag inte göra något.
(Skratt)
Inte med så här lite tid.
(Skratt)
Men som tur är handlar det ofta om att vår logik fungerar,
men förmågan att kommunicera logiken är i fara.
Mycket lyckligtvis, finns en superenkel lösning för det.
Om vi tänker oss att det finns två sätt att kommunicera i hela världen,
och professorer vid Harvard är kända för sina två-gånger-två-matriser,
strunt, det är triangeln som gäller.
(Skratt)
Om vi säger att det finns två sätt att kommunicera på i hela världen,
och det första är när man tar lyssnaren på en resa,
en storslagen resa med turer och vändningar
mysterier och drama,
tills man äntligen kommer till saken
och vissa av världens bästa kommunikatörer
kommunicerar precis på det här sättet.
Men om man skakar i sin logik,
kan detta vara jättefarligt.
Så istället, vädjar jag till er
att börja med poängen i en skarp halv-mening,
och sedan presentera ditt stödjande bevis.
Det betyder att folk kommer att kunna ha tillgång
till våra fantastiska idéer,
och lika viktigt,
om man skulle avbrytas innan man är klar
Mina damer...
(Skratt)
(Applåder)
Blir man avbruten innan man är klar
får man fortfarande kredd för sin idé,
istället för att någon skulle komma in och knycka idén från dig.
(Applåder)
Jag får gåshud.
(Skratt)
Den tredje osäkerheten är autenticiteten, som jag finner mest besvärlig.
Vi människor
kan ögonblickligen sniffa oss till,
bokstavligen i ett ögonblick,
om en person är sitt autentiska jag.
Så på flera sätt är receptet tydligt.
Vill du inte vackla i autenticitet?
Var dig själv!
Bra.
Det är mycket enkelt gjort
när vi är omgivna av människor som är som oss.
Men om man representerar någon form av olikhet,
kan receptet för att vara sig själv vara rätt utmanande.
Jag har varit frestad under hela min karriär,
frestad personligen och genom att coacha andra
att dämpa vem jag är i världen.
Jag är en kvinna med superstarka åsikter,
och riktigt djupa övertygelser,
rättfram,
jag har en underbar fru, och
tillsammans har vi sådan tokig ambition.
Jag föredrar manlig klädsel
och bekväma skor.
Tack, Allbirds.
(Skratt)
I vissa sammanhang är jag därför annorlunda.
Jag hoppas att alla som är här
har den härliga lyxen att stå för olikhet
i något sammanhang i sitt liv.
Men med privilegiet
följer en innerlig frestelse att hålla tillbaka vilka vi är
och om man håller tillbaka den man är
är det mindre troligt att folk litar på en
och om folk är mindre benägna att lita på en
är det mindre troligt att vi får utmanande uppgifter
och utan utmanande uppgifter, är man mindre troligt att blir befordrad
och så vidare osv tills vi blir superdeprimerade
av de demografiska tendenserna av vårt ledande ledarskap.
(Skratt)
Och allt går tillbaka till att vi är våra autentiska själar.
Så här är mitt råd.
Klä dig i det som får dig att känna dig fantastisk.
Var mindre uppmärksam på vad du tror att folk vill höra från dig
och mer uppmärksamhet på vad ditt autentiska, fantastiska själv vill säga.
Och till ledarna i rummet,
det är er skyldighet
att skapa villkor som inte bara gör det säkert för oss att vara äkta
utan välkomnar det,
hyllar det,
vårdar det för precis vad det är,
vilket är nyckeln till att uppnå ännu större framgångar
än vad vi någonsin trodde var möjligt.
Så låt oss gå tillbaka till Uber. Vad hände vid Uber?
När jag kom dit, vacklade Uber överallt.
Empati, logik, autenticitet var ostadiga som tusan.
Men vi förmådde att finna supereffektiva supersnabba svar för två av felen.
Jag ska ge ett exempel på empati.
Vid möten på Uber,
var det inte ovanligt att folk sms:ade varandra
om mötet
(Skratt)
Jag hade aldrig sett något liknande.
(Skratt)
Det gjorde kanske mycket,
men det skapade inte en trygg, empatisk miljö.
Lösningen dock, glasklar:
teknologin, avstängd och borta.
Och det tvingade folk att titta upp,
att titta på folk framför sig,
att lyssna på dem,
begrunda deras perspektiv
och samarbeta på ett oöverträffligt sätt.
Logiken var lika ostadig,
och det berodde på att företagets hypertillväxt
betydde att folk, chefer blev befordrade
igen och igen och igen.
Snart var de placerade i befattningar där de inte hörde hemma.
Deras befattningar överträffade deras kapacitet,
och det var inte deras fel.
Lösningen: en massiv tillförsel av ledarskapsutbildning
som fokuserade specifikt på logiken,
på strategi och på ledarskap.
Det gav människor en skärpa av kvaliteten i deras logik
och det vände en hel del trianglar med rätt sida upp,
så människor kunde kommunicera med varandra effektivt.
Den sista, autenticiteten, skulle jag säga fortfarande är skakig,
men ärligt talat gör den inte Uber olik
alla andra företag som jag har sett i Silicon Valley och vidare.
Det är fortfarande mycket lättare att träna människor så de passar in.
Det är fortfarande mycket lättare att belöna människor
när de säger något som du skulle säga,
i motsats till att belöna människor när de säger något
helt olikt vad du ville säga.
Men när vi räknar ut detta,
när vi räknar ut hur vi ska hylla olikheten
och hur vi låter människor att presentera den bästa versionen av sig själv,
är det den värld jag vill att mina söner ska växa upp i.
Och med folket som har samlats här,
det skulle vara en ära att fatta era händer
och fortsätta att återuppbygga tillit i alla hörn på detta jordklotet.
Tack så mycket.
(Applåder)
Sizinle güveni sağlamak ve tekrar inşa etmek hakkında konuşmak istiyorum.
çünkü benim inancıma göre güven,
yaptığımız her şeyin temeli
ve eğer birbirimize daha çok güvenmeyi öğrenebilirsek,
emsalsiz bir insani gelişim kaydedebiliriz.
Peki ya güven kırılırsa?
Ya CEO'nuz bir videoda çalışanını aşağılarken kaydedilmişse?
Ya çalışanlarınız kültürel ön yargı, dışlama, belki daha kötüsünü yaşıyorsa?
Ya bir veri ihlali varsa
ve konuyu ele almaktan çok örtbas ediyormuşçasına kötü hissettiriyorsa?
En trajik olanı ise,
ya teknolojik bir hata insan hayatı kaybına neden olursa?
Bu konuşmayı altı ay önce yapıyor olsaydım
bir Uber tişörtü giyiyor olurdum.
Harvard İşletme bölümünde öğretim görevlisiyim
ama mecazi hatta belki de kelimenin tam anlamıyla
"tutuşmuş" bir organizasyona gitmek inanılmaz ilgimi çekmişti.
Gazetede yazan her şeyi okudum,
hatta beni organizasyona çeken şey kesinlikle buydu.
Bu, önem taşıyan her kurucuya karşı
güvenini kaybetmiş bir organizasyondu.
Ama kendimle ilgili birkaç şey paylaşmak istiyorum.
En sevdiğim huyum bağışlayıcı olmam.
Her köşede daha iyi bir versiyonumuzun var olduğuna inanırım
ve ben organize, topluluk ve bireylerin
nefes kesen bir hızla nasıl değiştiğini
kendi gözlerimle gördüm.
Uber'a gittim çünkü oradaki beklenmeyen bir değişikliğin
önündeki zorluklara daha dar bir bakış açısı olan
diğer hepimiz için bir imkân olacağı umudu taşıyordum.
Ama oraya gittiğimde büyük bir hata yaptım.
Toplum içinde her gün Uber tişörtü giyindim,
diğer her Uber çalışanı aynısını yapana kadar.
Bunu açıkça düşünmemişim.
(Kahkahalar)
Tam 250 gün boyunca Uber tişörtü giyildi.
Şimdi bu görevimden azat edildim,
Harvard İşletme'ye geri döndüm
ve sizinle paylaşmak istediğim şey de
o özgürlüğü ne kadar ileri taşıdığım,
küçük adımlarla
(Kahkahalar)
ama yolda olduğumu söyleyebilirim.
(Kahkahalar)
Eğer güveni yeniden sağlayacaksak
öncelikle tüm bileşenlerini anlamamız gerekiyor.
Güvenin bütünleyici parçaları oldukça iyi anlaşılıyor.
Güven hakkında üç şey var.
Eğer özgün biri olduğumu hissediyorsanız
bana güvenme ihtimaliniz yüksek.
Eğer mantığımda katı olduğumu düşünüyorsanız
bana güvenme ihtimaliniz daha yüksek.
Eğer empatimin size yönelik olduğuna inanırsanız
bana güvenme ihtimaliniz daha da yüksek.
Bu üç şey de olduğu zaman,
büyük bir güven doğar.
Ama üç husustan biri bile sarsılırsa,
bu üç taştan biri yerinden oynarsa
güven tehdit altına girer.
Şimdi, yapmak istediğim bir şey var.
Hepimizin yarın daha fazla güven oluşturabilmesini sağlamak istiyorum,
Abartısız, yarın, bugün yaptığımızdan fazlasıyla.
Bunu yapmanın yolu da bizim için güvenin hangi noktada sendelediğini anlamak
ve üstesinden gelmek için hazır bir plana sahip olmak.
Beraber yapmamızı istediğim şey bu.
Burada gönüllü bulunup bulunmadığınıza dair bana bir ipucu verebilir misiniz?
(Kahkahalar)
Evet. İyi o zaman. Gerçekten harika.
Tamam. O halde...
(Kahkahalar)
Oldukça yardımcı bir geri dönüş oldu.
(Kahkahalar)
Bu taşlardan en yaygın olanı empati.
En yaygın sarsıntı şu ki
insanlar bu işin içinde onlar için var olduğumuza inanmıyor
ve kendimizi çok meşgul ettiğimize inanıyorlar.
Buna şüphe yok.
Hepimiz çok yoğunuz, bizden talep edilen çok şey var,
bu yoğunluğun arasında, empati için gerekli olan zamanı ve boşluğu
dışarıda bırakmak daha kolay gelir.
Dylan için Dylan olmak gerçek anlamda zaman alır.
Bizim için, eğer yapmamız gereken çok şey varsa bu zamanı bulamayabiliriz.
Ama bu bizi kısır bir döngüye sokar,
çünkü empati yapmamak,
her şeyi daha zor bir hale getirir.
Güvenden şüphe duymanın faydası yokken her şey çok daha zorlaşır,
sonra da empati için daha da az zamanımız olur ve bu böyle gider.
İşte plan:
Dikkatinizi nerede, ne zaman ve kime karşı
sunabileceğinizi belirleyin.
Bu, empatinizi ne zaman, nerede ve kimden esirgediğinizin izini
oldukça mükemmel bir şekilde sürecektir.
Eğer bu örneklerde,
tekrar gözden geçirmemizi sağlayacak
gözümüzün önünde olan insanlara bakmamızı,
onları dinlememizi,
perspektiflerine derinden dalmamızı tetikleyen bir unsur bulabiliyorsak
empatiye giden güçlü bir basamağa sahip olma şansımız var.
Eğer başka hiçbir şey yapmazsanız
en azından lütfen cep telefonlarınızı uzak tutun.
Cep telefonu, yapılmış en büyük dikkat dağıtıcı
ve bunun varlığında empati ve güven oluşturmak çok zor.
Bu konu empati sarsıntısını dengede tutar.
Mantık sarsıntıları iki şekilde olur.
Konu ya mantığınızın kalitesi
ya da mantığınızla iletişim kurabilme becerinizdir.
Eğer mantığınızın kalitesi risk altındaysa
Size bu konuda pek yardım edemem.
(Kahkahalar)
Yani, bu kadar kısa bir zamanda olmaz.
(Kahkahalar)
Ama neyse ki genelde konu mantığımızın sesidir.
Tehlikede olan mantığımızla iletişim kurabilme yeteneğimiz.
Çok şanslıyız ki bunu düzeltmek için çok kolay bir yol var.
Eğer dünyada iletişim kurabilmek için iki yol olduğunu göz önünde bulundurursak
Harvard İşletme öğretim görevlileri "mutlu çiftler" olarak biliniyor,
Ne saçma! Asıl güzel olan şey aşk üçgeni.
(Kahkahalar)
Dünyada iletişim kurabilmek için iki yol olduğunu düşünelim
ve bunlardan ilki, sizin bizi bir yolculuğa çıkarmanız;
ters köşeleri ve dönüşleri olan muhteşem bir yolculuk,
için de gizem ve dram da var,
sonra asıl anlatmak istediğinize geliyorsunuz,
dünyadaki bazı en iyi iletişimciler
tıpatıp bu şekilde iletişim kurar.
Eğer bir mantık sarsıntınız varsa
bu çok tehlikeli olabilir.
Bunun yerine, sizden ricam,
asıl söylemek istediğinden önce küçük bir kısım söyleyin
ve sonra destekleyici kanıtlar sunun.
Bu da şunu mümkün kılacak;
insanlar bizim harika fikirlerimize ulaşabilme imkânı elde edecekler
ve burada önemli olan,
eğer bitirmeden önünüz kesilirse...
hanımefendiler -
(Kahkahalar)
(Alkışlar)
Fikrinizi tamamen söyleyemeden önünüz kesilirse
bu fikir hâlâ sizin fikriniz olacak,
bir başkası bunu sizden çalamayacak.
(Alkışlar)
Tüylerim diken diken oldu.
(Kahkahalar)
Üçüncü sarsıntı, özgünlük. Bence bu en endişelendirici olanı.
Biz insan türü olarak bir dakika içinde ortaya bir şey çıkarabiliriz,
kelimenin tam anlamıyla bir dakikada.
birisi gerçekten kendisi olup olmadığında.
Bir çok yönüyle plan açık.
Özgünlük sarsıntısı istemiyor musun? Kendin ol.
Güzel.
Ve bu o kadar kolay ki
etrafında seni gerçekten seven insanlar olduğunda.
Ama herhangi bir farklılığı yansıtıyorsan
"kendin olma" planı çok zor olabilir.
Kariyerimin her basamağında cezbedildim.
kendim tarafından, başkalarına koçluk ederek,
bu dünyada olduğum kişiyi susturmak için.
Gerçekten derin inançları olan,
direkt konuşan,
çok güçlü fikirlerin kadınıyım.
Muhteşem bir eşim var,
ve ikimiz de çok hırslıyız.
Erkek kıyafetleri tercih ediyorum
ve rahat ayakkabıları.
Teşekkürler, Allbirds.
(Kahkahalar)
Bazı durumlarda, bu beni farklı yapıyor.
Umuyorum ki buradaki her bir insan
hayatınızın herhangi bir bölümünde,
farklılığı yansıtmanın güzel lüksüne sahip olur.
Bu ayrıcalık ile
kim olduğumuzu saklayan oldukça samimi bir cazibe gelir.
Eğer kim olduğumuzu saklarsak
daha az güvenilir oluruz.
Eğer daha az güvenilir olursak
esnek görevlerin sorumluluğunu almamız o kadar az olur.
Bu görevlerin yokluğunda terfi edilme şansımız az olur.
Biz amirlerimizin demografik eğilimleri yüzünden
depresyona girene kadar bu devam eder.
(Kahkahalar)
Her şey kendimiz olmaya geliyor.
Bu yüzden işte benim tavsiyem.
Size ne muhteşem hissettiriyorsa onu giyinin.
İnsanların sizden duymak istediğini düşündüğünüz şeylere daha az önem verin.
Özgün ve harika olan kendinize kulak verin.
Bu odadaki liderler,
özgün olmamızı güvenli kılmaktan ziyade,
hoş karşılanmasına,
kutlanmasına,
olduğu şey için değer verilmesine,
daha önce hiç ihtimal vermediğimiz
daha büyük bir mükemmele ulaşabilmemizin temel taşı olan durumları
belirleme mecburiyetindesiniz.
Uber'a geri dönelim. Uber'da ne oldu?
Oraya geldiğimde Uber her yerde sarsıntıdaydı.
Empati, mantık, özgünlük deli gibi sarsılıyordu.
Ama biz bu karmaşalardan ikisi için hızlı ve etkili çözüm bulabildik.
Size bir empati örnek vereceğim.
Uber toplantılarında,
insanların birbirleriyle mesajlaşması yaygındı.
toplantıyla ilgili tabii.
(Kahkahalar)
Ben böyle bir şey hiç görmedim.
(Kahkahalar)
Uber birçok şey yapmış olabilir
ama güvenli ve anlayışlı bir ortam oluşturmamıştı.
Çözüm, oldukça açık:
teknoloji, kapalı ve uzakta.
Bu, insanları etrafına bakmaya,
gözlerinin önündeki insanlara bakmaya,
onları dinlemeye,
onların bakış açılarına dalmaya,
emsalsiz yollarla iş birliği yapmaya zorladı.
Mantık, eşit bir şekilde sallantılıydı.
Bu, organizasyonun aşırı büyümesinden kaynaklanıyordu.
Bu büyüme, insanların ve yöneticilerin
tekrar ve tekrar terfi ettikleri anlamına geliyordu.
Yakında, öyle pozisyonlarda olacaklar ki içinde olmadıkları iş kalmayacak.
Pozisyonları, kapasitelerinin çok üzerindeydi
ve bu onların suçu değildi.
Çözüm: özellikle mantık, strateji
ve liderlik üzerine yoğunlaşan,
idari eğitime kitlesel bir akış.
Bu, insanlara mantıklarının kalitesinin cefasını verdi
ve güçlü yanlarında bütünüyle üçgenlere dönüştü.
Böylece insanlar birbirleriyle etkili şekilde iletişim kurabildi.
Son olarak, özgünlük, bunun hâlâ sarsıntılı olabileceğini söyleyeceğim.
Ama gerçekten bu, Uber'i Silicon Vadisi ve ötesinde olan
gördüğüm diğer tüm şirketlerden daha farklı yapmaz.
İnsanlara uyum sağlamaları için koçluk yapmak çok daha kolay.
Söylemek üzere olduğunuz bir şeyi söylediklerinde
insanları ödüllendirmek,
söyleyeceğiniz şeyin tam tersini söyledikleri zaman
ödüllendirmekten çok daha kolaydır.
Bunu çözdüğümüzde,
farklıları nasıl takdir edeceğimizi,
insanlara kendilerinin en iyi versiyonları olmaları için izin vermeyi öğrendiğimizde
işte bu oğullarımın büyümesini istediğim dünya.
Buradaki insan topluluğuyla birlikte,
sizlerle kenetlenmek bir ayrıcalık olurdu.
bir adım atın ve dünyanın her yerinde güveni yeniden inşa edin.
Çok teşekkür ederim.
(Alkışlar)
Я хочу поговорити про те,
як вибудовувати та відновлювати довіру.
Адже я переконана, що довіра є основою нашого життя, і якщо ми навчимося
довіряти один одному, то людство досягне неабиякого прогресу.
Але що, як довіра втрачається?
Що, якщо ви бачите відео, на якому директор компанії принижує співробітника?
Що, якщо в компанії панує атмосфера нерівноправності, виключень і того гірше?
Що, якщо стався витік даних,
і справу намагаються зам'яти, замість того, щоб вирішити проблему?
І, що найгірше,
що, якщо в результаті технологічної помилки загинула людина?
Якби я виступала тут шість місяців тому,
на мені була б футболка Uber.
Я – професор Гарвардської школи бізнесу,
але мене дуже привабила можливість прийти працювати в компанію,
яка в прямому та переносному значенні була під ударом.
Я прочитала все, що писали в газетах,
і саме це привернуло мою увагу до даної компанії.
Це була компанія, яка втратила довіру
в усіх важливих аспектах.
Але в мене є риса, про яку я повинна сказати.
Найбільше я ціную спокуту.
Я вірю, що кожен із нас завжди може стати кращою версією самого себе,
і я особисто бачила,
як компанії, колективи, спільноти
і окремі люди мінялись із дивовижною швидкістю.
Я прийшла в Uber із надією, що її оздоровлення
вкаже шлях всім тим,
перед ким постають подібні виклики.
Але, прийшовши в Uber, я зробила велику помилку.
Я публічно пообіцяла щодня носити футболку Uber,
поки всі до єдиного співробітники Uber не вдягнуть такі футболки.
Очевидно, це був непродуманий хід.
(Сміх)
Я проходила 250 днів у футболці Uber.
Зараз я вільна від цього обов’язку,
оскільки повернулася в ГШБ,
і зараз я хочу поділитися з вами,
як далеко я зайшла зі своєю свободою,
хоч і маленькими кроками,
(Сміх)
але маю сказати, що я рухаюся своїм шляхом.
(Сміх)
Отже, якщо ми хочемо відновити довіру,
нам слід зрозуміти, з чого вона складається.
Складники довіри дуже добре відомі.
Довіра складається з трьох компонентів.
Якщо ви відчуваєте, що я щира,
ви швидше почнете мені довіряти.
Якщо ви відчуваєте, що моя логіка дуже послідовна,
ви швидше почнете мені довіряти.
Якщо ви відчуваєте, що я намагаюся зрозуміти вас,
ви швидше почнете мені довіряти.
Коли поєднуються всі три компоненти,
виникає глибока довіра.
Але якщо якийсь із компонентів дає слабину,
якщо якийсь із них викликає сумнів, тоді довіра
опиняється під загрозою.
І ось що я хочу зробити.
Я хочу, щоб кожен з нас зміг викликати вже завтра більшу довіру, ніж сьогодні,
буквально із завтрашнього дня.
І щоб це зробити, потрібно зрозуміти, які наші риси перешкоджають довірі,
і використовувати готові приписи, щоб це подолати.
Тож цим я і пропоную разом зайнятися.
Скажіть, ви прийшли сюди з власної волі чи ні?
(Сміх)
Ну що ж. Гаразд. Прекрасно.
Отже,
(Сміх)
ваша реакція мені дуже допомагає.
(Сміх)
Отож, найпоширеніша перешкода стосується емпатії.
Найчастіша проблема –
коли люди не вірять, що ми справді ними цікавимось,
їм здається, що ми надто зациклені на собі.
Це не дивно.
Ми всі такі зайняті власними справами,
що легко забуваємо викроїти час і ресурси,
які необхідні для емпатії.
Щоб Ділан був Діланом, потрібен час.
Якщо у нас занадто багато справ, на емпатію може не залишитись часу.
Але це заганяє нас у порочне коло,
оскільки, якщо ми не виявляємо емпатію,
все для нас ускладнюється.
Коли немає довіри, наше життя стає складнішим,
і нам все важче викроїти час на емпатію. І так далі.
Тож моя порада така:
визначте, де, коли і з ким
ви найчастіше відволікаєтесь на щось інше.
Так ви дуже чітко з’ясуєте,
коли, де і з ким ви недостатньо проявляєте емпатію.
І коли знов опинитесь у такій ситуації,
нагадайте собі, що потрібно підняти очі
і подивитись на людей, з якими ви спілкуєтесь,
вислухати їх,
глибоко вникнути в їхню ситуацію, побачити її з їхнього погляду,
і тоді є шанс, що емпатія стане вашою твердою опорою.
І навіть якщо хочете
обмежитись мінімумом, будь ласка, хоча б відкладіть телефон.
Це найсильніший відволікаючий чинник із усіх відомих,
і коли він поруч, неймовірно складно створити емпатію та побудувати довіру.
Отож, це те, що стосується емпатії.
Наступні проблеми – проблеми з логікою – бувають двох видів.
Проблема полягає або в якості вашої логіки,
або у вашій здатності донести свою логіку до інших.
Якщо справа в якості вашої логіки,
я з цим допомогти не можу.
(Сміх)
На це потрібно значно більше часу.
(Сміх)
На щастя, найчастіше з нашою логікою все гаразд,
а проблема полягає у здатності донести свої міркування до інших.
Велике щастя, що це легко виправити.
Припустимо, є два способи комунікації зі світом,
професори ГШБ відомі принципом “два на два”,
але це дурниця, бо справжня сила – в трикутнику.
(Сміх)
Припустимо, є два способи комунікації зі світом,
і в першому ви запрошуєте слухачів у подорож,
чудову подорож, з її поворотами та несподіванками,
загадками і переживаннями,
і в підсумку приходите до своєї основної думки.
Декотрі з найкращих у світі спікерів
саме так і роблять.
Але якщо з вашою логікою є якісь проблеми,
цей шлях може бути вкрай небезпечним.
Замість цього, закликаю вас,
почніть з головної думки, висловіть її максимально коротко,
а потім наведіть аргументи на її користь.
Тоді людям стануть доступні
ваші чудові ідеї,
і, що не менш важливо,
якщо вам не дадуть договорити...
дами –
(Сміх)
(Оплески)
якщо вам не дадуть договорити,
автором ідеї залишитеся саме ви,
а не той, хто її підхопить і забере у вас.
(Оплески)
У мене від цього мурашки.
(Сміх)
Третя проблема – щирість. І на мою думку, вона найболючіша.
Як люди, ми маємо здатність моментально відчути,
буквально за лічені секунди,
чи щира перед нами людина, чи вона справді така, якою здається.
Думаю, загалом тут рекомендації зрозумілі.
Хочете уникнути цієї проблеми? Будьте собою.
Чудово.
Це дуже легко зробити
в колі собі подібних.
Але якщо ви чимось відрізняєтесь,
поради “бути собою” надзвичайно важко дотримуватись.
На кожному кроці у своїй кар'єрі я опинялася перед спокусою
як внутрішньою, так і за порадами інших,
приховувати від світу себе справжню.
Я – жінка з дуже сильними принципами,
дуже глибокими переконаннями,
я прямо кажу те, що думаю.
У мене приголомшлива дружина,
ми обидві шалено амбітні.
Я надаю перевагу чоловічому одягу
та зручному взуттю.
Спасибі, Allbirds.
(Сміх)
У деяких випадках це робить мене не такою, як інші.
Сподіваюсь, кожен із присутніх тут
може собі дозволити розкіш бути не таким, як усі
в тих чи інших життєвих ситуаціях.
Але ця розкіш
йде в парі з дуже сильною спокусою приховати себе справжніх,
а якщо ми будемо приховувати себе справжніх,
то це може зменшити довіру до нас.
А якщо нам менше довірятимуть,
то нам менше доручатимуть перспективні завдання.
А без цих завдань знижуються наші шанси на підвищення,
і так далі, поки ми не впадемо в глибоку депресію
через демографічну політику вищих ешелонів влади.
(Сміх)
Все зводиться до того, аби бути собою.
Тож ось моя порада.
Одягайте те, в чому вам зручно.
Менше думайте про те, що, на вашу думку, люди хочуть від вас почути,
і більше – про те, що хочете сказати саме ви.
Звертаюсь до присутніх тут лідерів:
ваш обов’язок –
створити середовище, у якому бути собою не тільки безпечно,
але й вітається,
заохочується,
цінується як риса,
яка наближає нас до тих висот,
які раніше вважались недосяжними.
Повернімося до Uber. Що сталося в Uber?
Коли я прийшла в компанію, в Uber були проблеми на всіх фронтах.
Емпатія, логіка, щирість – з усім цим були дуже погані справи.
Але нам вдалося знайти дуже ефективні і швидкі рішення для двох проблем.
Покажу на прикладі емпатії.
На нарадах в Uber
учасники нерідко переписувалися один з одним...
про саму нараду.
(Сміх)
Я ніколи раніше такого не бачила.
(Сміх)
Це могло мати різні наслідки,
але безпечне, відверте середовище явно до них не належало.
Рішення було надзвичайно простим:
вимкнути та відкласти гаджети.
В результаті люди мусили підняти очі,
поглянути на інших,
почути їх,
поставити себе на місце інших,
і співпрацювати на недосяжному раніше рівні.
З логікою були не менші проблеми,
бо швидкий розвиток компанії призводив до того,
що люди, менеджери, отримували підвищення
знову, і знову, і знову.
Невдовзі вони опинялись на посадах, для яких не мали достатньо кваліфікації.
Їхні здібності не відповідали займаним позиціям,
і це була не їхня провина.
Рішення було таким: масштабне навчання керівників
з особливим наголосом на логіку,
стратегічне мислення і лідерство.
Так люди значно вдосконалили якість своїх міркувань,
і чимало фігур зайняли правильне положення,
і в результаті комунікація стала ефективною.
Останній пункт – щирість – все ще залишається проблемним,
але, якщо чесно, цим Uber не дуже відрізняється
від всіх інших компаній, які я бачила, в Кремнієвій долині і не тільки.
Все ще набагато легше навчити людей підлаштовуватися.
Все ще набагато легше винагороджувати людей за те,
що вони озвучують ваші думки,
а не за те, що вони говорять щось,
цілком протилежне до вашої точки зору.
Але коли ми з цим розберемось,
коли ми зрозуміємо, як вітати відмінності
і як дозволяти людям не приховувати кращу версію себе,
це буде світ, який би я хотіла залишити своїм синам.
Коли переді мною такі люди як ви,
я вважаю за честь пліч-о-пліч з вами
вирушити в дорогу і відновити довіру у всьому світі.
Дуже дякую.
(Оплески)
Tôi muốn nói về cách thức xây dựng và xây dựng lại niềm tin
vì tôi tin rằng
niềm tin là nền tảng cho mọi việc ta làm,
và nếu ta có thể học cách tin tưởng nhau hơn,
ta có thể đạt những tiến bộ nhân loại chưa từng có.
Nhưng nếu lỡ niềm tin tan vỡ thì sao?
Nếu lỡ CEO của quý vị bị quay video cảnh gièm pha nhân viên?
Nếu lỡ nhân viên của quý vị phải làm việc trong văn hóa thiên vị, bài trừ và tệ hơn?
Nếu lỡ có sự vi phạm dữ liệu,
và thay vì giải quyết nghiêm túc người ta có vẻ ưa che đậy hơn?
Và bi thảm nhất là,
nếu lỡ một lỗi công nghệ nào đó khiến ai đó phải mất mạng?
Nếu diễn thuyết bài này diễn ra sáu tháng trước,
các bạn sẽ thấy tôi đang mặc áo thun Uber.
Tôi là giáo sư Trường Kinh doanh Harvard,
nhưng tôi lại cực kỳ bị lôi cuốn với việc đi đến những tổ chức
mà nói theo cách ẩn dụ, đúng là đang rực cháy.
Tôi đã đọc tất tần tật mọi thứ trên báo,
và đó chính là điều đã kéo tôi đến tổ chức này.
Đây là tổ chức đã đánh mất lòng tin
với mọi thành phần quan trọng của nó.
Nhưng có một thứ về tôi quý vị nên biết.
Điều tôi yêu thích nhất chính là sự cứu rỗi.
Tôi tin rằng chúng ta luôn có một phiên bản tốt hơn của mình đâu đó,
và tôi đã chứng kiến tận mắt
cách mà các tổ chức, cộng đồng,
và các cá nhân thay đổi với tốc độ chóng mặt.
Tôi tới Uber với hy vọng rằng một cú lật ngược tình thế ở đó
có thể sẽ bật đèn xanh cho chúng ta,
những người cũng gặp các thử thách phiên bản thu nhỏ như họ.
Nhưng khi tới Uber, tôi đã mắc một sai lầm rất lớn.
Tôi công khai quyết tâm mặc áo thun Uber mỗi ngày
cho tới khi tất cả nhân viên khác đều mang áo Uber mới thôi.
Tôi rõ ràng đã không sáng suốt cho lắm.
(Cười)
250 ngày mặc áo thun Uber.
Giờ thì tôi đã được giải thoát khỏi cam kết đó,
vì tôi đã quay lại trường Havard,
và cái tôi muốn làm là cho quý vị thấy
cách tôi tận hưởng cái tự do đó,
à thì, từng bước một,
(Cười)
nhưng nói chung là tôi đang trên đà.
(Cười)
Lòng tin, nếu muốn xây dựng lại nó,
ta cần phải hiểu những thành phần tạo nên nó.
Các thành phần tạo nên niềm tin cực kỳ dễ hiểu.
Có ba điều trong niềm tin:
Nếu bạn cảm thấy tôi chân thật,
bạn chắc sẽ tin tôi hơn.
Nếu bạn cảm thấy lý luận của tôi chặt chẽ,
bạn chắc sẽ tin tôi hơn.
Và nếu bạn tin rằng sự thấu cảm của tôi hướng về bạn,
bạn chắc sẽ tin tôi hơn.
Khi cả ba cái điều này đứng vững,
ta có một niềm tin mạnh mẽ.
Nhưng nếu một trong ba điều này dao động,
nếu một trong ba điều này lung lay,
niềm tin bị đe dọa.
Đây là điều tôi muốn làm.
Tôi muốn mỗi chúng ta ngày mai có thể sản sinh thêm nhiều niềm tin
hơn ngày hôm nay.
Và để làm được thế, ta phải biết được niềm tin đang bị lung lay ở đâu
và kê sẵn phương thuốc để vượt qua nó.
Đó chính là điều tôi muốn chúng ta cùng làm.
Quý vị cho tôi chút dấu hiệu gì đó là quý vị tự nguyện đến đây được chứ?
(Cười)
Vâng. Vâng. Rồi. Tuyệt vời.
Rồi. Vậy là...
(Cười)
Một dấu hiệu rất có ích.
(Cười)
Phần dễ lung lay nhất là sự thấu cảm.
Phần dễ lung lay nhất
là khi người khác không tin ta thật sự thấu hiểu họ,
và họ tin rằng ta quá phân tâm.
Điều này không có gì lạ.
Ai cũng bận rộn tranh thủ thời gian của mình để lo toan hàng đống thứ,
rất khó mà chừa chỗ và thời gian
cần thiết cho sự thấu cảm.
Để Dylan là chính Dylan cần rất nhiều thời gian.
Với chúng ta, nếu có quá nhiều việc để làm thì ta sẽ không có giờ cho việc đó.
Nhưng điều đó lại đặt ta vào một vòng luẩn quẩn,
vì nếu không thể hiện sự thấu cảm,
mọi thứ càng tệ hơn.
Nếu nghi ngờ niềm tin, mọi thứ càng tệ hơn,
và rồi ta càng lúc càng có ít thời gian cho sự thấu cảm, và vòng tròn tiếp tục.
Thế nên đây là phương thuốc:
xác định thời gian, nơi chốn và đối tượng
bạn hay bị phân tâm.
Nó sẽ giúp bạn lần ra
thời gian, nơi chốn và đối tượng bạn hay kiềm chế sự thấu cảm.
Và nếu có khi nào
ta nghĩ ra được điều gì đó khiến ta ngẩng lên,
nhìn vào người đối diện,
lắng nghe họ,
đắm mình sâu sắc vào thế giới quan của họ,
thì ta mới có cơ hội để xây dựng chân trụ chắc chắn cho sự thấu cảm.
Còn nếu bạn không làm gì khác,
làm ơn, cất điện thoại đi.
Nó là cái nam châm phân tâm lớn nhất trong lịch sử
và cực kỳ khó để tạo dựng sự thấu cảm và niềm tin khi có mặt nó.
Vấn đề thấu cảm vậy là giải quyết xong.
Vấn đề về tính lý luận có hai dạng.
Hoặc là chất lượng của lý luận
hoặc là khả năng truyền đạt lý luận.
Nếu chất lượng lý luận của quý vị đang có vấn đề,
tôi không thể giúp gì được.
(Cười)
Không thể trong vài phút thế này.
(Cười)
Nhưng may thay, đa số trường hợp lý luận rất chặt chẽ,
nhưng khả năng truyền đạt lý luận đó lại có vấn đề.
May nữa là, có một cách giải quyết cực kỳ đơn giản cho nó.
Cứ cho rằng có hai cách truyền đạt trên thế giới,
và giảng viên trường Kinh tế Harvard nổi tiếng với ma trận 2x2,
tầm bậy, chính tam giác mới là cái ấn tượng.
(Cười)
Nếu ta cho rằng có hai cách để truyền đạt trên thế giới,
thì cách thứ nhất là cách dẫn dắt chúng ta theo một hành trình,
một chuyến đi tuyệt diệu đầy những khúc cua và bẻ lái,
đầy bí ấn và kịch tính,
cho tới khi bạn đến chủ đề.
và một số nhà truyền đạt giỏi nhất thế giới
sử dụng cách này.
Nhưng nếu lý luận của bạn đang lung lay,
cách này sẽ vô cùng nguy hiểm.
Vậy thay vào đó, tôi khẩn nài bạn,
hãy bắt đầu bằng chủ đề với một câu ngắn gọn,
rồi sau đó đưa ra dẫn chứng diễn giải.
Cách này cho phép người nghe có thể tiếp cận
những ý kiến tuyệt vời của chúng ta,
và quan trọng không kém,
là nếu có bị cắt ngang khi chưa trình bày xong...
thưa quý vị...
(Cười)
(Vỗ tay)
Nếu bị cắt ngang khi chưa trình bày xong,
thì bạn vẫn được ghi nhận cho ý tưởng đó,
phòng khi có người nhảy vào cướp công của bạn.
(Vỗ tay)
Quý vị làm tôi nổi da gà.
(Cười)
Vấn đề thứ ba là tính chân thật, và tôi nghĩ nó là vấn đề đau đầu nhất.
Loài người chúng ta có thể đánh hơi thấy trong tích tắc,
đúng là trong tích tắc,
là biết ai đó có phải là người chân thật hay không.
Vậy nên nhìn chung, phương thuốc đã rõ.
Bạn không muốn có vấn đề với tính chân thực? Hãy là chính mình.
Tuyệt.
Chuyện đó cực kỳ dễ làm
khi bạn ở cùng những người giống như bạn.
Nhưng nếu bạn đại diện cho bất cứ khác biệt nào,
đơn thuốc "hãy là chính mình" có thể sẽ cực kỳ gian nan.
Trong từng chặng đường sự nghiệp, tôi bị thuyết phục,
bị bản thân thuyết phục và bị công việc đào tạo thuyết phục,
phải giấu đi con người thật của mình.
Tôi là phụ nữ của những quan điểm mạnh mẽ,
với niềm tin chắc nịch,
và phát ngôn thẳng thắn.
Tôi có một người vợ tuyệt vời,
và cùng nhau chúng tôi có những tham vọng đầy điên rồ.
Tôi thích mặc đồ nam
và mang giày thoải mái.
Cảm ơn công ty Allbirds.
(Cười)
Trong một số ngữ cảnh, điều này khiến tôi khác biệt.
Tôi mong rằng từng người tại đây
đều có được niềm vui sướng đẹp đẽ khi được thể hiện sự khác biệt
trong một số ngữ cảnh cuộc sống.
Nhưng đi kèm với đặc quyền đó
là một sức hút mạnh mẽ bắt ta phải giấu đi con người thật của mình,
và nếu giấu đi con người thật của mình,
ta càng ít được tin tưởng hơn.
Và nếu ta càng ít được tin tưởng hơn,
ta càng ít được giao những nhiệm vụ thử thách.
Mà không có những nhiệm vụ thử thách, ta càng ít được đề bạt,
và cứ thế tiếp tục cho đến khi ta cực kỳ chán nản
với khuynh hướng nhân khẩu học của ban lãnh đạo cấp cao.
(Cười)
Và rồi tất cả lại quay về với việc sống với con người thật của mình,
nên đây là lời khuyên của tôi.
Cứ mặc bất cứ gì khiến bạn thấy tuyệt vời.
Bớt để ý đến những gì bạn nghĩ người khác muốn nghe từ bạn,
mà hãy quan tâm nhiều hơn đến điều mà con người thật của bạn muốn nói.
Và với những lãnh đạo đang ngồi đây,
nghĩa vụ của các vị
là tạo ra những môi trường không chỉ an toàn cho con người thật của chúng ta
mà còn chào đón nó,
tôn vinh nó,
trân trọng nó bởi nó là chính nó,
đó chính là chìa khóa để chúng ta đạt được những thành tựu vĩ đại
lớn hơn những gì chúng ta tưởng.
Hãy quay lại câu chuyện Uber. Chuyện gì đã xảy ra tại Uber?
Khi tôi tới đó, Uber đang chao đảo trên mọi mặt.
Thấu cảm, lý luận, chân thật đều đang lung lay điên cuồng.
Nhưng chúng tôi đã tìm ra được giải pháp cực nhanh hiệu quả cho hai vấn đề.
Tôi sẽ đưa ra một minh họa về sự thấu cảm.
Trong các cuộc họp tại Uber,
rất dễ bắt gặp cảnh người này nhắn tin cho người kia...
...về cuộc họp.
(Cười)
Tôi chưa từng thấy cảnh nào như vậy.
(Cười)
Có thể công nghệ rất có ích
nhưng nó không tạo ra môi trường an toàn và thấu cảm.
Nhưng giải pháp thì quá rõ ràng:
tắt và cất hết đồ công nghệ.
Nó buộc người ta phải ngẩng mặt lên,
để nhìn người đối diện,
để lắng nghe họ,
để đắm chìm sâu sắc vào thế giới quan của họ
và để hợp tác theo cách chưa từng có.
Tín lý luận cũng bị lung lay tương tự,
và đó là do sự tăng trưởng đi lên của tổ chức
nghĩa là nhân viên, quản lý cứ được thăng cấp
hết lần này đến lần khác.
Rồi sớm muộn họ sẽ được đẩy vào vị trí họ không liên quan.
Vị trí đó vượt quá khả năng của họ
và đó không phải lỗi của họ.
Giải pháp: tăng cường giáo dục quản lý điều hành
tập trung đặc biệt vào lý luận,
chiến lược và năng lực lãnh đạo.
Nó tăng tính chặt chẽ trong lý luận của họ,
và quay ngược tam giác hướng lên trên,
để mọi người có thể truyền đạt với nhau hiệu quả hơn.
Vấn đề cuối cùng là sự chân thật, theo tôi vẫn còn lung lay dữ dội,
nhưng nói thật nó không làm Uber khác biệt với
tất cả các công ty khác tôi thấy ở Thung lũng Silicon và hơn thế.
Rất dễ dạy người khác hòa nhập.
Rất dễ khen người khác
khi họ nói đúng những gì bạn định nói,
dễ hơn so với việc khen người khác khi họ nói
hoàn toàn khác những điều bạn định nói.
Nhưng khi chúng ta khám phá ra điều này,
khi chúng ta tìm ra cách để tôn vinh sự khác biệt
và cách để giúp mọi người trưng ra phiên bản tốt nhất của họ,
thật tuyệt vời, đó là thế giới tôi muốn con cái mình được lớn lên.
Và với toàn thể mọi người có mặt tại đây,
tôi sẽ rất vinh dự được đan tay cùng các bạn
để tiến về phía trước, xây dựng lại niềm tin trên khắp địa cầu này.
Xin cảm ơn.
(Vỗ tay)
我想跟大家谈谈 如何建立和重建信任，
因为我相信：信任
是我们做一切事情的基础，
如果我们学着彼此之间多一些信任，
人类将能取得前所未有的进步。
可如果人与人间信任破裂了呢？
假如你的CEO被拍到在贬低一名员工；
假如你的员工感受到的是一种 充满偏见、排挤或更糟糕的企业文化；
假如发生了数据泄露，
但相应的处理更像在掩盖， 而不是认真想法解决；
而最不幸的是，
假如技术上的失误最终致人死亡， 当上述情况发生，该怎么办？
如果我是六个月前做这个演讲，
我可能会穿着 优步（Uber）T恤站在这。
我是哈佛商学院的教授，
不过我超级想去一个组织，
可以比喻成，或许真的是 一个如火中烧的组织。
我读了所有的纸媒报道，
正是那些报道驱使我来到这个组织。
这是一个已经失去了
所有重要成员信任的组织。
不过关于我自己， 有一个词必须得分享。
我最喜欢的个人特质是拯救。
我相信，在每一个转角， 我们都能遇见更好的自己，
我也曾亲眼目睹
机构、团体，
以及个人如何以惊人的速度改变。
我满怀期待来到优步， 希望优步能扭转现状，
得以缩小我们这些人
可能面临的挑战范围。
但到优步后， 我犯了一个大错误。
我公开承诺每天穿优步T恤，
直到所有员工都穿上为止。
很显然我太冲动了。
（笑声）
足足穿了 250 天优步T恤。
现在我从那个承诺中解脱了，
因为我又回到了哈佛商学院，
而我想跟各位分享的是
我带着这份自由走了多远，
嗯，也就刚迈出几步吧，
（笑声）
不过我只想说， 我总算恢复自由身了。
（笑声）
现在来看信任， 如果我们想重建它，
我们得了解它的构成。
非常好理解。
信任由三部分构成。
第一，真实性。 如果你察觉到我是真实的，
你就会更容易信任我。
第二，逻辑。 如果你认为我的逻辑确实合理,
你就会更容易信任我。
第三，同理心。 如果你相信我和你有共鸣，
你就会更容易信任我。
当三部分都状态正常，
人与人之间会建立很深的信任。
但假如其中任何一部分不稳固，
任何一部分松动了，
信任就会受到威胁。
接下来就是我想做的。
我想让每一个人明天，
没错，就是明天， 都能比今天创造更多信任。
做法就是弄清自己的 信任三角哪里出现了松动，
再拿出实用的对策去解决它。
这正是我想和大家一起做的。
方便让我知道下， 你们是自愿来这儿的吗？
（笑声）
哇哦，好，不错，非常好。
所以，你们——
（笑声）
你们的反馈太给力了。
（笑声）
那么，最常见的是同理心的松动。
这种最常见的松动
是指人们总不相信 我们通常是跟他们站在一边的，
他们认为我们总是被自己扰乱。
这不奇怪。
我们终日奔忙，分秒必争，
很容易就挤掉同理心所需要的
时间和空间。
迪伦成为迪伦需要花费时间，
而如果我们有太多事要忙， 我们可能就没有那个时间。
但那会令我们陷入一个恶性循环，
因为没有表现出同理心，
每件事都更困难。
没有了“暂且信任你”， 每件事都更困难，
然后留给同理心的时间 就愈发减少，这样周而复始。
怎么办，方法在这里：
确定在何时、何地、对谁
你想要匀出自己的部分精力。
那一定能非常精确地跟踪到
你可能会在何时、何地、对谁 隐藏自己的同理心。
一旦遇到这些情况， 采用这个方法，
我们就会像碰到触发器一样， 它促使我们抬起头，
看看面前的人，
听听他们在说什么，
认真换位思考，
这样我们就能获得信任三角中 牢固的一边：同理心。
如果你做不了别的，
那请先把手机收起来。
手机是迄今为止制造出来的 最会使人们分心的东西，
它的存在使得同理心 和信任的产生异常困难。
它控制住了那些同理心松动的人。
逻辑松动有两种形式：
一种体现在逻辑能力上，
另一种体现在表达逻辑的能力上。
如果你的逻辑能力不行，
那我真的无能为力。
（笑声）
至少在这么短时间内不行。
（笑声）
不过幸运的是， 通常我们的逻辑都是正常的，
但是表达逻辑的能力有问题。
万幸的是， 这有一个简单的解决方法。
如果我们认为世界上有两种表达方式，
而哈佛商学院教授 以2乘2方式闻名——
瞎说，三角形才是最棒的。
（笑声）
如果我们认为世界上 有两种表达方式，
第一种就像你带我们去旅行，
一次华丽的旅行， 沿途有盘旋，有转弯
有神秘莫测，有戏剧性的转变，
终于你言归正传了，
世界上一些最棒的交流者，
就是这样与人交流的。
可如果你有逻辑松动，
这样做就非常危险。
所以，相反，我恳请各位，
一开始你就要用 干脆利落的半句话点明主题，
接着再给出你的支持证据。
这样做意味着别人能够接触到
我们那些超棒的点子，
同样重要的是，
即使在结束前就被打断——
就像这样，女士们 （没说先生们）——
（笑声）
（鼓掌）
即使还没结束你就被打断，
你仍会因为这个点子得到称赞，
而不是有哪个人突然闯进来 抢走你的这个点子。
（鼓掌）
你们让我有点受宠若惊。
（笑声）
第三种是真实性出现松动， 我发现这是最让人头疼的。
我们人类在一瞬间，
真的就是一瞬间，
就能判断出一个人 表现出的是否是真实的自我。
既然这样，从很多方面来看， 解决方法也很明确。
你不想出现真实性松动，是不是？ 那就“做自己”吧。
很好。
当周围都是和你类似的人，
“做自己”非常容易。
但假如你表现出 任何一种与众不同，
“做自己”就相当有难度。
在事业生涯的每一步， 我都曾经被诱惑，
被个人和他人的指导诱惑，
想要弱化自己的身份。
我是一个相当有主见的女人，
信念坚定，
说话直接了当。
我有一位出色的妻子，
在一起我们会有非常疯狂的追求。
我喜欢穿男式衣服
和舒适的鞋子。
谢谢 Allbirds（鞋品牌）。
（笑声）
在某些场合，这让我与众不同。
我希望在座每一位
都能拥有在人生的某些时候
表现自己独特一面的奢侈享受。
但是这种荣幸
会带来一种非常实在的诱惑 并掩盖住我们的真实一面，
而如果我们隐藏真实的自己，
我们就不容易被信任。
如果不容易被信任，
我们也不大可能得到额外任务。
而没有那些额外任务， 我们也就不大可能得到晋升，
如此反复， 直到高层领导的年龄分布趋势
让我们沮丧不已。
（笑声）
最后再回到“做真实的自己”。
那我的建议就是：
穿戴上任何让你感觉超棒的衣物。
少去在意你觉得 别人想从你这听到什么，
更多的去关注真实的、超棒的自己 需要表达出的那些东西。
还有这个屋里的领导者，
你们有义务去创造条件，
在这种条件下， “做真实的自己”不仅是安全的
也是受到欢迎
和可以庆祝的，
珍惜事物本来的样子，
这是我们成功的关键， 让我们有可能到达
未曾了解的更高巅峰。
让我们再回到优步。 优步发生了什么？
当我来到优步时， 它到处都在动荡不安。
同理心、逻辑、真实性 都在疯狂动摇。
不过对其中两种松动， 我们有能力找到极其快速有效的对策。
先来说下同理心。
在优步的内部会议上，
常见到人们互相发短信——
讨论会议内容。
（笑声）
我还从没见过这样的。
（笑声）
这样做可能会完成很多工作，
但不能创造一种安全的、 有同理心的环境。
不过解决方案却是相当清楚明了：
关掉手机，远离科技。
这会迫使人们抬头看，
看看眼前的人，
听听他们在说什么，
认真的换位思考，
用前所未有的方式共同协作。
逻辑也同样在松动，
这是因为优步的飞速扩张
意味着员工和经理 能一次，一次，又一次的
得到晋升。
很快，他们被放到不相干的职位上。
而他们的能力无法胜任所在的职位，
不过这不是他们的错。
解决方案：引入大量高管教育项目，
专门针对逻辑、
策略以及领导能力进行培训。
它会让人形成严谨的逻辑，
并扭转许多倾斜的三角形， 让它们回归正位，
这样人们就有能力实现 彼此间的有效沟通。
最后一个，真实性， 我会说这部分还是松动的很厉害。
不过说实话， 优步并没有因此
与我见过的硅谷和硅谷之外的 其他公司产生太大差别。
相比之下，指导人们 去调整适应还是更容易些。
当有人说出你想说的话，
你去奖励他们，
这比当有人说出 与你想说的不一样的话
你还要去奖励他们要容易多了。
但是当我们弄清楚这些，
弄清楚如何赞扬差异，
如何让人们发掘出自己的最好一面，
天呐，多希望我的孩子们 也能在这样的世界长大。
今天大家聚在这里，
很荣幸能与你们紧密携手，
共同前进，在世界上 每一个角落重建信任。
非常感谢。
（鼓掌）
我想要和大家討論的是 如何建立和重新建立信任，
因為我相信，我們所做的一切
都是以信任為基礎，
而且如果我們能夠 學會更相信別人，
我們就能達成 史無先例的人類進展。
但如果信任被破壞了呢？
如果你公司的執行長被逮到 蔑視員工，且有影片為證，怎麼辦？
如果你的員工遇到偏見、排擠， 或更糟的文化，怎麼辦？
如果發生資料洩漏，
且感覺起來非常像是在掩飾， 不是要認真處理此問題，怎麼辦？
最悲劇的是，
如果技術上的錯誤造成了 人命的損失，怎麼辦？
如果我做這場演講是在六個月前，
我會穿著 Uber（優步）的 T 恤來。
我是哈佛商學院的教授，
但我超級想要去一間，可說是，
也許真的是，如火中燒的組織。
我把報紙的內容通通都讀過了，
正因為如此，我才被這間組織吸引。
這間組織失去了所有
重要成員的信任。
但我應該和大家分享 一個關於我的詞。
我最喜歡的特質是救贖。
我相信，在每一個轉角， 我們都能遇見最好的自己，
我親眼見過
組織、社區，以及個人
如何用驚人的速度改變。
我去 Uber 希望能夠扭轉局面，
希望我們其他人
得以縮小所面對挑戰的範圍。
到 Uber 之後，我犯了一個大錯。
我公開承諾每天 都要穿 Uber T 恤，
直到所有其他員工都穿上 Uber T 恤為止。
很顯然，我沒想清楚就承諾了。
（笑聲）
結果 250 天都穿著 Uber T 恤。
現在我已經從那承諾解脫了，
我回到哈佛商學院，
而我想要和各位分享的是
我帶著這份自由走了多遠，
這距離是用寶寶步伐來衡量的，
（笑聲）
但我只會說，我正在走這段路。
（笑聲）
如果我們要重新建立信任的話，
我們得要了解它的組成。
信任的組成是非常清楚的。
信任有三個重點。
如果你感覺到我很真實，
你就非常有可能會相信我。
如果你感覺到我的邏輯很嚴謹，
你更有可能會相信我。
如果你相信我同理的對象就是你，
你更有可能會相信我。
當這三個重點都發揮作用時，
我們就會有很棒的信任。
但如果三項當中有一項不穩固了，
如果三項當中有一項在動搖了，
信任就會受到威脅。
以下是我想要做的。
我想要我們每個人 明天都能獲得更多的信任，
真的，就是明天， 要比今天得到更多信任。
對我們自己來說，做法就是去了解 信任是在哪裡出現了動搖，
並用現成的處方來克服它。
所以，那就是我希望能一起做的。
各位是否能讓我知道一下， 你們是自願來這裡的嗎？
（笑聲）
好，好極了。
好，那──
（笑聲）
那是超有幫助的回饋。
（笑聲）
所以，最常見的動搖，是同理心。
最常見的動搖
就是大家不願相信 有人會總為他們好，
他們相信我們太自我分心了。
這並不讓人意外。
我們都好忙碌， 好多事需要我們的時間，
很容易就會把同理心所需要的
時間和空間排擠掉。
要讓狄倫是狄倫， 是需要真的花時間的。
對我們來說，若有太多事要做， 我們可能就沒有那樣的時間。
但那就讓我們陷入了惡性循環，
因為沒有表現出同理心，
就會讓一切更困難。
若沒有信任感來相信對方 無法證明的清白，一切會更困難，
接著我們能給予同理心的時間 就更少了，以此類推。
所以，處方如下：
找出哪裡、何時，以及誰
會讓你想要分心。
那應該就非常能夠讓你追溯到
在哪裡、從何時，以及誰 讓你想擱置同理心。
如果在那樣的情況下，
你能夠想出一種機制， 讓我們能抬頭起來看，
看著就在我們面前的人，
傾聽他們，
讓我們自己深深沉浸到 他們的觀點當中，
那麼我們就有機會 能展現穩健的同理心。
如果你沒有其他事要做，
請把你的手機收起來。
它是所有被創造出來的東西中， 最會讓人分心的，
當有手機在的時候， 非常難創造同理心和信任。
這樣就能處理好同理心出現的動搖。
邏輯的動搖有兩種形式。
可能是你邏輯思維的品質，
也可能是你溝通交流邏輯的能力。
如果問題出在你的邏輯的品質，
我實在幫不了你。
（笑聲）
在這點時間內沒辦法。
（笑聲）
但幸運的是，通常問題在於 我們的邏輯聽起來是什麼樣子，
處於危險當中的 是我們溝通傳達邏輯的能力。
幸運地是，有種很簡單的方式 可以解決這個問題。
如果在這個世界上， 溝通的方式只有兩種，
哈佛商學院教授最知名的 就是用二乘二的表──
胡說，三角形才是最厲害的。
（笑聲）
如果在這個世界上， 溝通的方式只有兩種：
第一種是，你帶我們踏上一段旅程，
一段壯麗的旅程，有著許多轉折，
有著神秘性與戲劇性，
一直到最終的目的地為止，
世界上一些最棒的溝通
就是用像這樣的方式進行的。
但如果你的邏輯是動搖的，
這就會變得非常危險。
所以，我反而要懇求各位，
一開始先用乾淨俐落的句子 來講你的論點，
接著提出支持的證據。
這就表示，大家可以接觸到
我們很棒的點子，
同樣重要的是，
如果你在說完之前就被打斷……
女士們──
（笑聲）
（掌聲）
如果你在說完之前就被打斷，
點子還是歸功於你，
而不會是其他人跑來 把點子給偷走。
（掌聲）
你們讓我起雞皮疙瘩。
（笑聲）
第三，對於真實性的動搖， 我覺得它是最讓人傷腦筋的。
我們人類只要一片刻，
真的就是一片刻，
就能嗅出一個人 是否呈現出真正的自己。
所以，在許多意義上， 處方很明確。
你不希望真實性被動搖？ 那就做自己。
好極了。
當你身邊都是和你很相似的人時，
要做到這點很容易。
但如果你代表著某種差異，
「做自己」這個處方 可能會非常有挑戰性。
在我職涯中， 我一路上都會受到誘惑，
受到個人的誘惑 以及他人指導的誘惑，
不要在這個世界上表達出真正的我。
我是個主見超強的女性，
信念很深，
說話很直。
我有個很棒的太太，
在一起時，我們有很瘋狂的野心。
我偏好穿男性化的服裝，
和舒適的鞋子。
謝謝你，Allbirds（鞋子品牌）。
（笑聲）
在某些情況中， 這點就會讓我與人不同。
我希望這裡的每一個人
都能有美好奢華的機會
來表達自己人生中某些差異的情況。
但若有那樣的特權，
就表示也會受到真誠誘惑， 讓我們不展現出真正的自我，
而若我們不展現出真正的自我，
我們就不太可能會被信任。
如果我們不太可能被信任，
就不太可能會有人想要 給予我們延展型任務。
若沒有延展型任務， 我們就比較不可能升遷，
以此類推，直到我們對於 資深領導階層的人口統計傾向
感到超級沮喪為止。
（笑聲）
最終都還是要回歸到 做最真實的自己。
所以，我的建議如下：
穿讓你感覺很棒的服裝。
不用太注意你認為 別人想要聽你說些什麼，
但要學會注意你最真實的、 最棒的自我想要說些什麼。
給觀眾中的領導人，
你的義務是
要讓環境條件不僅讓我們能感到 做真實的自己是安全的，
同時也是受歡迎的，
是被讚頌的，
珍惜它真正的樣子，
這就是讓我們能超越 我們認為可能的範圍，
達到出類拔萃的關鍵。
所以，咱們回來談 Uber。 在 Uber 發生了什麼事？
當我到那裡時， Uber 整個企業都在動搖。
同理心、邏輯、真實性 通通都在嚴重動搖。
但針對其中兩項動搖，我們得以 找到超有效、超快速的處理方式。
我來說明一下同理心的部分。
在 Uber 的會議上，
經常會看見有人傳簡訊給別人……
說會議的事。
（笑聲）
我從來沒有見過那樣的情況。
（笑聲）
它可能有很多作用，
但並沒有創造出 一個有同理心的安全環境。
不過，解決方案超級明確：
科技，關機並遠離。
強迫大家抬頭看，
看他們面前的人，
傾聽他們，
將自己沉浸到對方的觀點當中，
以前所未有的方式來合作。
邏輯也同樣在動搖，
原因是因為該組織的狂飆級成長
意味著大家、經理，會得到升遷，
一而再，再而三地升遷。
沒多久，他們就會被放到 他們不應擔任的職位。
他們的職位高於他們的能力，
這不是他們的錯。
解決方案：大量導入主管教育訓練，
把焦點特別放在邏輯、
策略，以及領導能力。
這樣能夠讓大家的邏輯更嚴謹精確，
且能把許多三角形轉過來， 把對的那一端轉向上，
這麼一來，大家彼此 就能做有效的溝通。
最後一項，真實性， 我認為它還是非常動搖，
但老實說，那也不會讓 Uber
跟我所見過矽谷及矽谷之外的 其他公司有多大的不同。
指導大家融入仍然容易許多。
當有人能說出你打算說的話時，
去獎勵他是較容易的。
相對之下，若有人說出的話 和你打算說的話完全不同時，
還願意獎賞他，就不容易了。
但當我們想通了這點，
當我們想通如何讚頌差異，
以及如何讓大家展現出 自己最好的一面，
老天！我多希望我的孩子 能在這樣的世界長大。
在座的各位，
能和你們緊密合作是一項殊榮，
讓我們一起在世界的 每個角落重建信任。
非常謝謝。
（掌聲）