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Mostrare Revisione 6 creata 04/28/2021 da s3535620.

  1. Está bien, echemos un vistazo
    gestión de riesgos en la práctica
  2. Y lo que quiero hacer
    es comenzar con algunos conceptos básicos
  3. luego enfócate en DOS áreas difíciles
    en el proceso de riesgo
  4. Entonces, supongo que si te preguntara
    para definir la palabra 'riesgo'
  5. tendrías alguna idea
    de lo que significa
  6. Puede que no tengamos una
    definición que podríamos citar,
  7. pero todos tenemos algo en nuestra
    mente al escuchar la palabra 'riesgo'
  8. Esto es lo que pensamos
    y tal vez pienses en cosas como esta
  9. Tal vez te sientes así de pequeño,
    enfrentando un gran desafío feo
  10. que sabes que
    sólo va aplastarte.
  11. Quizás te sientas como este chico.
  12. Esto es un trabajo
    real en Corea del Norte,
  13. y su trabajo es sujetar el objetivo
    para que otras personas disparen
  14. A veces los gerentes de
    proyecto tiene el objetivo aquí
  15. Sentimos que todo el
    mundo nos dispara en el trabajo
  16. O tal vez no sepas que hay algo
    feo ahí afuera, esperando atraparte
  17. Y tal vez eso es lo que pasa
    cuando piensas en la palabra 'riesgo'
  18. Bueno, eso es en parte
    cierto pero no es toda la verdad.
  19. El riesgo no es lo
    mismo que la duda.
  20. El riesgo está relacionado con
    la duda, pero son diferentes.
  21. Todos los riesgos son inciertos,
    mas no todas las dudas son riesgos.
  22. Si tiene un registro
    o una lista de riesgos,
  23. no tiene un millón de
    elementos, o no debería.
  24. Probablemente ni siquiera
    tenga mil elementos en él,
  25. tienes un número menor.
  26. Aunque hay millones
    de incertidumbres en el mundo.
  27. Entonces, ¿Cómo decidimos
    qué incertidumbres llamamos "riesgo"?
  28. Y anótalos en el registro de riesgos.
  29. y decide hacer algo al respecto.
  30. Claramente, el 'riesgo' es un subconjunto
    de incertidumbres, pero ¿Qué subconjunto?
  31. ¿Cómo lo sabes?
  32. Creo que es muy sencillo
    separar riesgo e incertidumbre.
  33. Y utilizo 3 palabras en inglés,
  34. "El riesgo es la
    incertidumbre que importa".
  35. Porque la mayoría de
    las incertidumbres no importan.
  36. No nos importa si va a llover
    en Londres mañana por la tarde.
  37. Podría, puede que no.
    Es irrelevante, no importa.
  38. No nos importa que
    tipo de cambio será
  39. si está entre el rublo
    ruso y el yen chino en 2020.
  40. No nos importa.
  41. Pero hay cosas en nuestros proyectos,
  42. y cosas de nuestras familias,
  43. y cosas de nuestro país,
  44. que son inciertos que nos importan.
  45. Si lo que importa es una
    incertidumbre, es un riesgo.
  46. Entonces aquí hay otra
    pregunta, como sabes lo que importa
  47. En tus proyectos
    ¿Cuáles son las cosas que importan?
  48. Lo que importa en tus
    proyectos son los objetivos.
  49. Por eso siempre debemos conectar
    la incertidumbre con los objetivos,
  50. para encontrar los riesgos.
  51. Y si miramos a algunas
    definiciones de riesgo,
  52. este es el estándar
    ISO que mencioné,
  53. conecta esas palabras
    de manera muy simple;
  54. El riesgo es el efecto de la
    incertidumbre sobre los objetivos.
  55. Y podríamos mirar otra
    definición del Reino Unido,
  56. de nuestra asociación
    para la gestión de proyectos,
  57. dice lo mismo que
    arriesga es un evento incierto
  58. o un conjunto de
    circunstancias, que es incierto,
  59. pero importa porque si ocurriera,
  60. tendrá un efecto
    sobre la consecución de objetivos.
  61. Incertidumbre que importa.
  62. Entonces deberíamos estar
    mirando en nuestro registro por dos cosas:
  63. "¿Es incierto?" No queremos
    problemas en nuestro registro.
  64. No queremos problemas en el registro.
  65. No quiero restricciones ni requisitos.
  66. Estas cosas son ciertas
    lo que queremos son incertidumbres,
  67. algo que puede pasar
    o puede que no suceda.
  68. Pero la otra pregunta
    importante para nuestro registro es
  69. "¿Importa?"
  70. ¿Qué objetivo sería
    afectado si esto sucediera?
  71. Y cuando queremos
    ver qué tan grande es el riesgo,
  72. Nosotros podemos hacer esas dos preguntas:
  73. "¿Qué tan incierto es,
  74. y cuanto importa? "
  75. Y eso nos dirá
    qué tan grande es el riesgo.
  76. Entonces, esta idea de
    incertidumbre que importa
  77. luego se convierte
    en algo que sea útil
  78. vinculando la
    incertidumbre a nuestros objetivos.
  79. Entonces, tenemos dos
    dimensiones de "riesgo",
  80. una dimensión de incertidumbre y
  81. una dimensión que
    afecta nuestros objetivos
  82. En proyectos, llamamos
    esta probabilidad e impacto.
  83. Podríamos llamarlos de otras cosas
  84. hay otros ingleses
  85. palabras que
    podrían usar, pero
  86. estos son los
    que a menudo más usamos.
  87. Y me gustaría preguntarte
    con esta imagen del ratón.
  88. ¿Qué efecto le importa al ratón?
  89. Entonces, en primer lugar,
    se encuentra en una situación incierta.
  90. Y ha visto algunos riesgos.
  91. Su objetivo es
    conseguir el queso y sobrevivir.
  92. Y entonces, uno de los
    riesgos que ha identificado es malo.
  93. esto podría suceder:
    podría morir o resultar herido.
  94. Y entonces, ha sido un
    buen director de proyectos,
  95. se ha puesto su pequeño
    casco y se está preparando
  96. para que no le pase a él.
    Entonces, él no muere ni resulta herido.
  97. Muy bien.
  98. Y hay cosas en nuestros
    proyectos, que si pasaran
  99. nos mataría o heriría.
  100. Ellos perderían el tiempo,
  101. desperdiciar dinero, dañar la reputación,
  102. destruir el rendimiento,
  103. tal vez incluso
    lastimar a personas reales.
  104. Y como directores de proyecto
    tenemos que ver y evitar que sucedan.
  105. Protegernos a nosotros mismos.
  106. Evítalos.
  107. ¿Hay otras incertidumbres
    que le importa al ratón?
  108. Bueno, hay …
  109. el queso.
  110. Aquí hay una
    incertidumbre que importa mucho.
  111. "¿Sacaré el queso de la trampa?"
  112. Podría, o puede que no.
  113. Y si no obtiene
    el queso, ha fallado.
  114. Entonces tienes dos
    incertidumbres a manejar,
  115. Uno de ellos es malo -
    podría ser asesinado o herido -
  116. el otro es bueno -
    podría conseguir el queso.
  117. Y lo que tiene que hacer
  118. es gestionar ambos al mismo tiempo.
  119. Y como directores de proyecto,
    tenemos que hacer lo mismo.
  120. Y también tenemos
    que hacerlo de la mejor manera posible -
  121. a veces hay una mejor manera
    para hacerlo sin morir o resultar herido.
  122. En nuestros proyectos, tenemos
    que evitar que sucedan cosas malas,
  123. también tenemos que
    sacar el queso de nuestros proyectos.
  124. "Entonces, ¿Qué significa
    "queso" en tu proyecto? "
  125. "¿Qué es el 'queso' en su proyecto?"
  126. "Queso" significa valor.
  127. "Queso" significa beneficios.
  128. "Queso" significa productos y
    servicios que se quiere y necesita.
  129. "Queso" significa
    satisfacción del cliente.
  130. 'Queso' es lo bueno
    que tratamos de conseguir
  131. de nuestros proyectos difíciles.
  132. Y si no hacemos nada malo -
  133. no desperdiciamos el tiempo y
    el dinero, no dañamos la reputación -
  134. pero nosotros no creamos valor,
  135. nosotros
    hemos fallado.
  136. Si el ratón no murió pero
    no consiguió el queso, fracasó.
  137. Si creamos beneficios, pero perdemos
    tiempo y dinero, destruimos la reputación,
  138. hemos fallado.
  139. Y si el ratón se lleva
    el queso y lo matan,
  140. ha fallado.
  141. Entonces tenemos
    que hacer ambas cosas.
  142. Y cuando pensamos en
    el riesgo y en el impacto,
  143. hay dos tipos de
    impacto que importan.
  144. Los malos y los buenos.
  145. Incertidumbres que
    podría dañar el proyecto,
  146. e incertidumbres que
    podría ayudar al proyecto.
  147. Ambos importan
    y necesitan ser manejados.
  148. Y tenemos otra palabra para esos.
  149. Entonces, aquí está la definición
    del Project Management Institute (PMI),
  150. de la Guía PMBok.
  151. Es lo mismo que
    los otros han visto:
  152. un evento o condición incierta,
    que si ocurre, afecta un objetivo.
  153. Pero PMI sabe sobre el ratón.
    PMI sabe sobre el queso y las trampas,
  154. y ha agregado tres palabras
    a la definición de riesgo aquí.
  155. No son las palabras "queso" y "trampas".
  156. Son las palabras 'positivo o negativo'.
  157. Lo que esto nos dice es que hay
    son buenos riesgos, así como malos riesgos.
  158. Y lo oímos en uno de nuestros
    discursos de apertura, esta mañana.
  159. En la situación incierta de que este
    caras de países en el futuro
  160. con todos los cambios que ha habido,
    hay amenazas.
  161. Hay cosas que pueden salir mal.
  162. Y necesitas ver esos
    y abordarlos.
  163. Pero también hay oportunidades.
  164. Cosas inciertas que podrían suceder
    eso podría ser bueno.
  165. Y también necesitamos ver esas cosas,
  166. e intentarlo de forma proactiva
    hazlos realidad.
  167. Y eso es igualmente cierto en nuestros proyectos,
  168. en nuestra vida personal,
  169. y también a nivel nacional.
  170. Y hablaré sobre algunos de
    esas cosas más tarde esta tarde
  171. Entonces, PMI tiene esta definición. El otro
    Los estándares tienen algo muy similar.
  172. El estándar ISO, en la parte inferior aquí,
  173. dice que el riesgo es el efecto de
    incertidumbre sobre los objetivos '.
  174. Nota, el efecto puede ser
    positivo o negativo.
  175. Y la APM, Asociación para el Proyecto
    La dirección en el Reino Unido dice lo mismo.
  176. Entonces tenemos esta nueva idea,
    ese riesgo es un concepto de doble cara.
  177. Y es la misma impresión
    la palabra que tienes por riesgo,
  178. principalmente pensamos en cosas malas.
    Pero podría usarse para cosas buenas,
  179. también. ¿No es eso cierto?
  180. Es una palabra incierta.
  181. Y también hay buenos riesgos
    como malos riesgos.
  182. Así que en nuestro proyecto
    proceso de gestión de riesgos,
  183. deberíamos estar atentos a las trampas
    y evitándolos
  184. y protegernos a nosotros mismos y
    evitando que sucedan.
  185. Pero también deberíamos estar mirando
    fuera por el queso
  186. y persiguiéndolo, y haciéndolo
    suceder de forma proactiva,
  187. para que obtengamos el máximo
    beneficio por el costo mínimo.
  188. Por eso la gestión de riesgos es tan
    Importante para

  189. éxito del proyecto: porque afecta
    nuestros objetivos.
  190. Nos da la mejor oportunidad posible
    para lograr nuestras metas.
  191. Entonces, ¿cómo lo hacemos?
  192. Si pensamos en la gestión de riesgos
    proceso,
  193. el proceso tiene que hacer una serie de cosas.
  194. Si el riesgo es la incertidumbre que afecta
    objetivos
  195. tenemos que saber cuáles son nuestros objetivos.
  196. Luego, tenemos que identificar el
    incertidumbres.
  197. Las incertidumbres que serían importantes para esos objetivos.
  198. Y recuerda que pueden ser buenos
    o mal, amenazas y oportunidades.
  199. Eso nos da una larga lista de incertidumbres
    ese asunto,
  200. pero no todos importan lo mismo.
  201. Entonces, lo siguiente que tenemos que hacer es para priorizar y hacer la pregunta
  202. "Qué tan incierto, y cuanto importa? "
  203. Luego obtenemos una lista priorizada de riesgos.
  204. Sabemos cuáles son las peores amenazas y
    las mejores oportunidades,
  205. para que hagamos algo al respecto.
  206. Luego planeamos cómo responder.
  207. Pensamos en lo que sería apropiado
    para detener lo malo que pasa.
  208. y hacer que suceda lo bueno.
  209. Y habiendo decidido, lo hacemos por supuesto.
  210. Y luego el riesgo cambia constantemente
    así que tenemos que volver y hacerlo de nuevo.
  211. y vea lo que ha cambiado.
  212. Podríamos expresar este proceso como un número de preguntas que es importante hacer
  213. y sigue preguntando por nuestro proyecto.
  214. De hecho, puede utilizar estas preguntas para cualquier cosa.
  215. Puede utilizar estas preguntas para su
    próximo movimiento profesional.
  216. Podrías usar estas preguntas para decidir
    sobre su pensión.
  217. Podrías usar estas preguntas para decidir
    como criar a tus hijos
  218. o para decidir cómo invertir el dinero de la nación.
  219. Estas son las preguntas:
  220. "¿Qué estamos tratando de lograr?"
    Eso es establecer objetivos.
  221. Luego, "¿qué podría afectar
    nosotros en lograr eso? "
  222. Eso es identificar riesgos.
  223. Luego, "cuando tengamos una lista de riesgos, ¿cuáles son los más importantes? "
  224. Eso es priorizar en eso
    evaluar los riesgos.
  225. Luego, "¿qué podemos hacer al respecto?"
  226. Planificando nuestras respuestas y haciéndolo, implementar las respuestas.
  227. Y luego, "¿funcionó y qué cambió?"
    Revisando el riesgo.
  228. Entonces, si miramos una gestión de riesgos
    proceso, podríamos vincular cada paso en el
  229. proceso a una de estas preguntas.
  230. Y es por eso que el riesgo
    la gestión es tan fácil,
  231. porque todo lo que estamos haciendo es pedir y respondiendo preguntas obvias.
  232. Cualquiera que esté haciendo algo importante hará estas preguntas:
  233. "¿Qué estoy tratando de hacer?"
    "¿Qué podría afectarme?"
  234. "¿Cuáles son los grandes?"
    "¿Qué debo hacer al respecto?"
  235. "¿Funcionó?"
    "¿Ahora que?"
  236. Y podrías hacer esas preguntas cada
    Lunes por la mañana cuando conducía al trabajo
  237. o todos los sábados por la mañana.
  238. Puede hacer la pregunta, decir
  239. "¿Qué estoy tratando de lograr hoy?"
    "¿Esta semana?"
  240. "¿Qué podría afectarme y
    ¿Cuáles son los grandes? "
  241. "¿Qué debo hacer?"
  242. Podemos gestionar el riesgo de una forma muy sencilla, o podemos usar esto como la estructura para
  243. un proceso de riesgo mucho más complejo,
    que implica muchas reuniones,
  244. y muchos grupos de partes interesadas y
    mucho análisis y estadísticas.
  245. Son las mismas preguntas.
  246. Entonces me gustaría que recordaras
    dos cosas importantes.
  247. Una es que el riesgo es la incertidumbre que importa.
  248. Y en segundo lugar, estas preguntas,
    estas seis preguntas.
  249. Porque ese es el corazón,
    esa es la base de la gestión de riesgos,
  250. y realmente es muy, muy fácil.
  251. Ahora, en el tiempo que tenemos, quiero
    centrarse en solo dos partes de este proceso,
  252. y luego danos la oportunidad
    para probar algunas de estas cosas.
  253. El paso de identificación, claramente
    muy, muy importante
  254. porque si no identificamos los riesgos,
    no podemos gestionarlos.
  255. Y luego planificando respuestas.
  256. Entender cómo podemos lidiar con
    las incertidumbres que hemos identificado.
  257. Entonces, pensemos en estas cosas:
    identificación de riesgos.
  258. ¿Cómo encontramos todos los riesgos?
  259. Bueno, no puedes.
  260. No puede encontrar todos los riesgos porque
    hay riesgos que llegan
  261. que no habíamos visto antes.
  262. Hay riesgos emergentes,
    nuevos riesgos, diferentes riesgos
  263. y estaré hablando de esos
    más tarde esta tarde en mi discurso.
  264. Lo que queremos encontrar es lo conocible
    riesgos: los riesgos que podríamos encontrar.
  265. No queremos a nadie en nuestro equipo de proyecto que conoce un riesgo
  266. y no se lo dicen a nadie.
  267. Entonces este proceso se trata de exponer el
    incertidumbres que importan,
  268. encontrarlos para que podamos
    haz algo al respecto.
  269. Y hay muchas técnicas,
  270. lluvia de ideas, talleres, listas de verificación,
  271. probando nuestras suposiciones y así sucesivamente.
  272. Pero me gustaría responder a una
    pregunta más grande,
  273. una pregunta diferente a las técnicas.
  274. Y es la pregunta, "¿estamos
    encontrar los riesgos reales?
  275. Cuando vas a un taller de riesgos y te
    escriba cosas en su registro de riesgos,
  276. son realmente las incertidumbres que
    ¿Importa para su proyecto?
  277. ¿Son estas realmente las cosas que podrían
    ¿te desviará del camino o realmente te ayudará?
  278. ¿O son solo las cosas obvias?
  279. Donde todos los proyectos tienen problemas con requisitos
  280. con recursos, con pruebas.
    Estas son cosas que
  281. siempre surgen, y tenemos procesos
    para lidiar con ellos.
  282. ¿Pero son ellos los riesgos reales?
  283. Me gustaría sugerirle que a menudo
    en nuestros registros de riesgos
  284. confundimos los riesgos reales con otras cosas.
  285. A menudo, confundimos los riesgos con sus causas, de donde viene el riesgo?
  286. O confundimos riesgo con sus efectos,
    ¿Qué hacen si suceden?
  287. Pero los riesgos son incertidumbres que importan.
  288. No son causas ni efectos.
  289. Así que las causas son cosas que son verdaderas.
  290. Esto es cierto que el proyecto
    es difícil,
  291. es cierto que no tenemos suficiente
    personas en el proyecto.
  292. es cierto que el cliente no
    firmado el contrato todavía.
  293. Estos no son riesgos, son hechos.
  294. Pueden ser problemas.
  295. Pueden ser problemas, pero son
    no riesgos porque no son inciertos.
  296. Y mucha gente escribe estos
    cosas en nuestro registro de riesgos.
  297. "No tenemos suficiente tiempo
    para este proyecto."
  298. "¡Es un riesgo!"
  299. No, es un problema.
  300. A veces confundimos riesgos
    con sus efectos.
  301. Podría haber un accidente,
    podríamos llegar tarde.
  302. esos tampoco son riesgos,
    son los efectos de los riesgos,
  303. ¿cómo te las arreglas, podríamos llegar tarde? Si llegas tarde, es demasiado tarde.
  304. Lo que queremos saber es
    ¿Por qué podrías llegar tarde?
  305. ¿Qué cosa no planificada podría suceder?
    que resultaría en que llegues tarde?
  306. Entonces, los riesgos se ubican entre causas y efectos.
  307. No podemos gestionar las causas porque
    están aquí ahora, son hechos.
  308. No queremos gestionar los efectos.
    porque es posible que nunca sucedan.
  309. Lo que podemos gestionar son los riesgos
    que se sientan en el medio
  310. porque aún no han sucedido.
  311. Entonces, la gestión de riesgos ha
    para separar los riesgos de
  312. sus causas y riesgos de
    sus efectos.
  313. Y encuentro cientos de
    registros de riesgos en todo el mundo.
  314. He trabajado en 48 diferentes
    países, todos los continentes, todas las culturas.
  315. Eh, la Antártida no, hace demasiado frío.
    Um, pero casi todos los continentes.
  316. y más de la mitad de las cosas en riesgo
    los registros son causas o efectos.
  317. Más de la mitad.
  318. Así que las cosas que estamos intentando
    gestionar en el registro de riesgos
  319. no son riesgos y luego la gente se sorprende de que no funcione.
  320. Entonces, ¿cómo separamos causa, riesgo y
    efecto. Aquí hay una pequeña prueba.
  321. Y estas declaraciones son
    escrito en sus notas.
  322. O simplemente puede pensar sobre la marcha.
  323. Cada una de estas declaraciones y son
    todo muy simple es una de estas cosas.
  324. Una causa es algo que es cierto hoy.
  325. Un riesgo es una incertidumbre que podría,
    o puede que no suceda.
  326. El efecto es por lo que importa
    a nuestro objetivo.
  327. ¿De acuerdo? Entonces tienes que
    piensa cuáles son estos.
  328. El proyecto se basa en un
    pais tercermundista.
  329. ¿Causa? ¿Riesgo? ¿O efecto?
    ¿Qué piensas?
  330. ¡Causa! Muy bien.
  331. Entonces, esto es un hecho, podría haber
    incertidumbres que surgen de este hecho.
  332. Por lo tanto, es posible que no obtengamos los recursos que necesitamos, puede haber problemas de seguridad.
  333. Puede que no nos paguen. Estos son
    incertidumbres que provienen de este hecho.
  334. Las tasas de interés podrían bajar.
  335. Es un riesgo.
  336. O podrían permanecer igual o
    podrían subir.
  337. Y podríamos exceder el presupuesto.
  338. Es un efecto.
  339. Entonces, un millón de cosas podrían
    llevarlo por encima del presupuesto,
  340. tal vez las tasas de interés sean una de ellas.
  341. ¿Está bien? Fueron fáciles. ¿Qué tal esto?
  342. El tiempo puede ser mejor de lo habitual.
  343. Entonces, el riesgo podría ser el mismo o peor.
  344. Sería malo si
    vendían paraguas.
  345. Sería bueno que
    vendían helados.
  346. Depende de cuál sea tu proyecto.
  347. Um, soy alérgico a las gambas.
  348. Es una causa, es un hecho.
  349. ¿Cuál es el riesgo que proviene de
    este hecho, esta causa?
  350. ¿Crees que tal vez podría estar enfermo?
  351. Podría tener una reacción.
    Podría estar muy enfermo. Yo podría morir.
  352. Todas esas cosas son efectos.
    ¿No es así?
  353. Pero si pasa algo que no planifiqué,
  354. porque soy alérgico, algo podría
    Sucede que me enferma.
  355. ¿Qué es el algo?
  356. Podría comer langostinos sin saberlo.
  357. Entonces reviso, ¿hay langostinos en esto?
    Sabes que evito las cosas con langostinos
  358. Yo manejo el riesgo y no el efecto.
    Y no la causa.
  359. Está bien, tenemos que usar una nueva técnica,
    una técnica no probada.
  360. Es un hecho, es un requisito,
    tenemos que hacerlo.
  361. podríamos introducir errores de diseño, pero
    solo es un hecho.
  362. Un requisito de nuestro proyecto.
  363. El contratista no puede entregar el
    el tiempo es un riesgo.
  364. Um, esto va demasiado rápido.
  365. Puede que no funcione por alguna razón.
  366. Viste el color, es un efecto.
  367. Está bien, iré más despacio. Oh,
    no tenemos suficiente gente.
  368. Es una causa, sí. Y por último,
    existe el riesgo de que lleguemos tarde.
  369. Hmm ... mm. Es un efecto, ¿verdad?
  370. Porque queremos saber cuál es el
    riesgo de que lleguemos tarde.
  371. Llegar tarde es un efecto.
  372. Así que, aparte de las gambas, todo el azul
    y cosas verdes que vemos en los registros de riesgos.
  373. El entorno del proyecto, nueva tecnología,
    falta de recursos o sobrepasar el presupuesto.
  374. Falta de rendimiento, entrega tarde.
    Estos no son riesgos.
  375. Estas son causas o efectos.
  376. Y si miráramos un registro de riesgo real
    y esto está escrito en tus notas para ti
  377. Si desea hacer esto después,
    podríamos hacer otro ejercicio
  378. De hecho, la siguiente página de las notas,
    si le das la vuelta a la página
  379. ¿tiene esto escrito un poco más grande para ti?
  380. Solo en inglés, me temo.
  381. Tendremos que hacer algo al respecto.
  382. Um. Podrías probar este pequeño
    ejercicio sobre un registro de riesgo real
  383. Este es uno de mis clientes, le pregunté
    ellos por sus 10 riesgos principales.
  384. Esto es lo que me dieron.
  385. No son riesgos. Son todo tipo de
    cosas mezcladas.
  386. Realmente, debería hacer esto en su
    registro de riesgo.
  387. Pero déjame mostrarte lo que pasó
    cuando hice esto en su registro de riesgo.
  388. Encontré que había una mezcla completa
    de cosas.
  389. Entonces, el hardware actual no es rápido
    suficiente para soportar las pruebas. Es un hecho.
  390. Es una causa.
  391. Esto significa que es posible que no podamos para probar el rendimiento
  392. hasta que se utilice el hardware de producción.
  393. Ese es el riesgo.
  394. Así que tenemos dos cosas en este
    declaración.
  395. El siguiente es solo un hecho.
  396. Se han producido varios problemas de usabilidad ha sido identificado por el proveedor.
  397. Está bien, ¿y qué?
  398. ¿Qué diferencia hace eso?
  399. Déjame codificar esto por colores.
    Solo para ser un poco amigable.
  400. Umm.
  401. Pero tendrás que hacerlo por tu cuenta
    si quieres probar el ejercicio completo.
  402. Umm. Hay una amplia gama de diferentes
    cosas en este llamado registro de riesgos.
  403. Y esperaría que el tuyo sea el mismo.
  404. Que tendrás cosas en tu riesgo
    registro que son solo hechos puros.
  405. O cosas que son una mezcla de riesgos
    Y otras cosas
  406. Ahora, hay dos en esta lista que yo
    creo que son particularmente interesantes.
  407. Es éste y éste. Tienen los tres colores.
  408. Porque tienen una causa y un riesgo
    y un efecto.
  409. Entonces, tomemos este. El equipo
    no tiene un diseño documentado.
  410. Para esta función. Es un hecho.
  411. ¿Y qué?
  412. Bueno, existe el riesgo que la arquitectura
  413. puede no ser compatible la funcionalidad requerida.
  414. Eso puede pasar porque no tenemos
    un diseño documentado.
  415. ¿Por qué nos preocupamos por eso?
  416. Si eso sucede, resulta en la
    no se cumplen los requisitos.
  417. o un mayor número de defectos.
  418. Eso alcanza nuestro objetivo de desempeño
    y nuestro objetivo de calidad.
  419. Entonces, ahora tenemos tres cosas,
    sabemos cuál es el riesgo.
  420. El riesgo es que la arquitectura
    no es compatible con la funcionalidad.
  421. Sabemos por qué está pasando eso,
    porque no tenemos un diseño documentado.
  422. Y sabemos cómo podría afectar al
    proyecto en no cumplir con los requisitos,
  423. o entrega de defectos.
  424. Esas son cosas realmente útiles para saber.
  425. Y será útil si todos los riesgos
    La descripción tenía esas tres cosas.
  426. Y, entonces, lo que recomendamos es
    una descripción estructurada del riesgo
  427. que tiene tres partes.
  428. Eso dice "como resultado de" algún hecho,
    una causa. Entonces, puede ocurrir una incertidumbre.
  429. Puede que no, pero podría.
  430. Y si lo hiciera, sería un riesgo.
  431. y si eso sucedió realmente,
    conduciría a
  432. Un efecto en los objetivos
  433. Y recomendamos y PMI recomienda
    y la norma ISO recomienda
  434. y se recomiendan las guías de buenas prácticas.
  435. Pero usted describe su riesgo en estos
    tres etapas.
  436. ¿Qué sabemos, qué hace la incertidumbre?
    que nos da, y ¿por qué importa?
  437. Y luego podemos usarlo para ayudarnos
    gestionar el riesgo.
  438. En inglés, tenemos palabras definidas
    para describir hechos
  439. Esto es cierto. Esto ha sucedido.
    Esto ocurre.
  440. Tenemos palabras inciertas para describir el
    riesgo. Podría o no podría
  441. Es posible.
  442. Y luego tenemos palabras condicionales que
    di que esto seguiría
  443. si se produjo el riesgo.
  444. Tal vez su idioma sea un poco diferente.
  445. Pero podemos usar el lenguaje
    para ayudarnos quizás.
  446. Así que una de las cosas
    Me gustaría que lo intentáramos,
  447. en el breve ejercicio estamos
    voy a hacer en un momento,
  448. es intentar describir los riesgos
    en ese camino de tres partes.
  449. ¿Qué sabemos?
  450. ¿Qué incertidumbre nos da?
  451. ¿Y por qué importa eso?
    a nuestros objetivos?
  452. Y te recomendaría
    prueba eso por tu cuenta
  453. registro de riesgo real en su proyecto, y
    vea la diferencia que hace.
  454. Puede que se sorprenda.
  455. Ahora, pensemos en el
    siguiente pregunta, que no lo es,
  456. Bueno, hay otra pregunta.
  457. "¿Cómo les damos prioridad?"
  458. Pero en el que quiero centrarme es,
    "Qué podíamos hacer
  459. sobre los riesgos que hemos identificado? '"
  460. Planificación de respuestas al riesgo.
  461. Aquí están las preguntas.
    tenemos que preguntar.
  462. "¿Qué vamos a hacer basándonos en
    ¿el riesgo?"
  463. Qué tan manejable es.
  464. ¿Qué tan malo o bueno podría ser?
    si lo dejamos solo
  465. impacta la variedad.
  466. Si tenemos la gente
    y el equipamiento de las habilidades
  467. para lidiar con eso.
  468. Una disponibilidad de recursos
  469. y rentabilidad.
  470. ¿Podemos gastar una pequeña cantidad
    para ahorrar una gran cantidad?
  471. No queremos gastar mucho
    para ahorrar una pequeña cantidad.
  472. Y la siguiente pregunta importante
  473. "¿quién va a hacer esto?"
  474. ¿Qué podríamos hacer para enfrentar el riesgo?
  475. A menudo, la gente piensa en cuatro cosas.
  476. Cuatro tipos diferentes de cosas
    podríamos hacer para abordar
  477. incertidumbres que importan.
  478. Y cada uno de estos tiene un nombre.
  479. Es una estrategia. Una estrategia para enfocarse nuestra planificación.
  480. Para enfocar nuestro pensamiento.
  481. Y luego, una vez que hemos enfocado nuestro pensamiento con una estrategia, podemos desarrollar tácticas
  482. para abordar cada riesgo individual.
  483. Entonces, ¿cuáles son las cuatro cosas
    que la mayoría de la gente piensa?
  484. El primero es evitar el riesgo.
  485. ¿Hay algo que podamos hacer para
    matar el riesgo, eliminarlo por completo?
  486. El segundo es algo que llamamos
    transferencia de riesgo.
  487. ¿Podemos regalarlo?
  488. ¿Podemos conseguir a alguien más?
    para quitárnoslo?
  489. El tercero es lo que llamamos reducción de riesgos.
  490. Algunas personas llaman a esto mitigación de riesgos.
  491. Y aquí, estamos tratando de hacer
    el riesgo menor
  492. para que podamos aceptarlo.
  493. Y la cuarta respuesta después de evitar,
    transferir o reducir
  494. es el que todos olvidan.
  495. Piensan que si no podemos hacer nada
    sobre eso
  496. solo tenemos que esperar, orar y maravillarnos y espera.
  497. La otra respuesta es
  498. para correr el riesgo.
  499. A eso lo llamamos aceptación del riesgo.
  500. Para reconocer que estamos corriendo este riesgoe incluirlo en nuestra línea de base
  501. y monitorearlo con mucho cuidado.
  502. Por lo tanto, es posible que vea esas cuatro opciones como un buen conjunto de estrategias de respuesta.
  503. Pero hay un problema.
  504. El problema son todos estos las cosas solo funcionan con malos riesgos.
  505. ¿Qué pasa con las oportunidades?
  506. No queremos evitar ni
    regalar o hacer más pequeñas
  507. oportunidades.
  508. Entonces, ¿cómo respondes si encuentras
    algo bueno que puede pasar
  509. en su proyecto.
  510. ¿Esperas y ves y esperas?
  511. ¿O hay algo activo que
    ¿podría hacer?
  512. Afortunadamente, hay cuatro respuestas
    estrategias para oportunidades
  513. que coinciden con las cuatro estrategias de respuesta por amenazas.
  514. Entonces, aquí están los malos.
  515. Evita algo malo.
  516. Dáselo a alguien para que se lo lleve.
  517. Hazlo más pequeño.
  518. O arriesgarse.
  519. Estas no son esas cosas
    Estoy tratando de lograrlo.
  520. Para eliminar la incertidumbre.
  521. Para que alguien más ayude.
  522. Para cambiar el tamaño del riesgo.
  523. O incluirlo en nuestro plan de proyecto.
  524. Podríamos hacer todas esas cuatro cosas,
  525. para oportunidades.
  526. ¿Cómo se elimina la incertidumbre?
  527. de la oportunidad?
  528. Tú lo capturas.
  529. Toma una estrategia
  530. lo que hace que definitivamente suceda.
  531. En inglés, lo llamamos "Exploit" (Explotar)
  532. Explotar es lo mismo que evitar.
  533. Para evitar, haces la probabilidad
    cero.
  534. No puede suceder.
  535. Para una amenaza, es evitar.
  536. Para aprovechar la oportunidad.
  537. Es hacer que la probabilidad sea del 100%.
  538. Sucederá. Debe suceder.
  539. Entonces son estrategias agresivas.
  540. Matas la amenaza,
    tu capturas la oportunidad
  541. Es lo mismo.
  542. ¿Qué podríamos hacer, en lugar de regalar,
    transfiriendo una amenaza?
  543. Queremos involucrar
    alguien más para ayudarnos.
  544. Podríamos compartir la oportunidad.
  545. Podríamos preguntarles
    para entrar en nuestro proyecto
  546. y participe con nosotros en una
    proyecto conjunto
  547. o un subcontrato, o una sociedad.
  548. Donde nos ayudan a conseguirlo
    incertidumbre que nos ayudaría a todos?
  549. Y les damos una parte del beneficio,
    compartimos la oportunidad
  550. ¿Cómo podríamos cambiar la talla?
    de una oportunidad?
  551. No queremos reducirlo
    queremos mejorarlo.
  552. Queremos cultivarlo,
    queremos hacerlo más probable.
  553. Y mayor impacto. Es la misma idea pero
    al revés por la oportunidad.
  554. Y el último, si no podemos hacer estos
    cosas activas, podríamos simplemente
  555. Acepta una oportunidad y espera y verás
    lo que sucede.
  556. Pero vigílelo muy de cerca si hay
    nada más que pudiéramos hacer.
  557. Entonces, lo que esta diapositiva nos dice es que hay una variedad igual
  558. De los tiempos de respuesta potenciales que podemos elegir entre nuestras oportunidades
  559. Igual al número de amenazas que tenemos.
  560. Verás, el secreto para pensar
    sobre oportunidades...
  561. Es reconocer que una oportunidad
    es lo mismo que una amenaza.
  562. La única diferencia es el signo
    del impacto.
  563. Entonces, una amenaza tiene un impacto negativo, una oportunidad tiene un impacto positivo.
  564. Aparte de eso, son iguales.
  565. Ambas son incertidumbres que importan.
  566. Ambas son cosas que podrían o podrían
    no sucede.
  567. Pero podría afectar nuestros objetivos.
  568. Ambos pueden manejarse prácticamente.
  569. Ambos marcan la diferencia en las posibilidades de tener éxito en nuestro proyecto.
  570. Y es por eso que la gestión de riesgos debe
    gestionar las amenazas y las oportunidades juntos
  571. en un solo proceso.
  572. Porque son las mismas cosas.
  573. Y esa puede ser una nueva forma de pensar para algo de ti.
  574. Los que siempre piensan en el riesgo
    como una cosa grande y fea esperando aplastarme.
  575. O lo desconocido en el futuro
    eso me va a doler.
  576. Hay algunos así, y necesitamos
    evitar que sucedan para protegernos.
  577. Pero también hay algunas cosas muy buenas
    fuera de lo que podría pasar
  578. Lo que necesitamos ver, y
    tenemos que perseguirlos.
  579. Y haz que sucedan. Para que nuestro
    los proyectos podrían tener más éxito.
  580. Hay otra estrategia de respuesta
    que podríamos intentar.
  581. Lo que realmente no se recomienda, y
    solo fingiendo que no hay riesgos
  582. y esconderse y decir tal vez
    nunca va a pasar.
  583. Realmente no recomendamos esto en lo absoluto.
  584. De hecho, probablemente sea cierto que los avestruces no entierres sus cabezas en la arena.
  585. Es la forma en que las dunas de arena
    tipo de mirada y es solo una historia fingida
  586. Y lamentablemente para los directores de proyectos, no es una historia fingida.
  587. Escondemos nuestras cabezas y pretendemos no hay riesgos.
  588. Y luego nos sorprende.
  589. Bueno, podemos hacerlo mejor que eso.
  590. Entonces, déjame terminar aquí solo para decir tenemos que hacer algo al respecto.