-
Está bien, echemos un vistazo
gestión de riesgos en la práctica
-
Y lo que quiero hacer
es comenzar con algunos conceptos básicos
-
luego enfócate en DOS áreas difíciles
en el proceso de riesgo
-
Entonces, supongo que si te preguntara
para definir la palabra 'riesgo'
-
tendrías alguna idea
de lo que significa
-
Puede que no tengamos una
definición que podríamos citar,
-
pero todos tenemos algo en nuestra
mente al escuchar la palabra 'riesgo'
-
Esto es lo que pensamos
y tal vez pienses en cosas como esta
-
Tal vez te sientes así de pequeño,
enfrentando un gran desafío feo
-
que sabes que
sólo va aplastarte.
-
Quizás te sientas como este chico.
-
Esto es un trabajo
real en Corea del Norte,
-
y su trabajo es sujetar el objetivo
para que otras personas disparen
-
A veces los gerentes de
proyecto tiene el objetivo aquí
-
Sentimos que todo el
mundo nos dispara en el trabajo
-
O tal vez no sepas que hay algo
feo ahí afuera, esperando atraparte
-
Y tal vez eso es lo que pasa
cuando piensas en la palabra 'riesgo'
-
Bueno, eso es en parte
cierto pero no es toda la verdad.
-
El riesgo no es lo
mismo que la duda.
-
El riesgo está relacionado con
la duda, pero son diferentes.
-
Todos los riesgos son inciertos,
mas no todas las dudas son riesgos.
-
Si tiene un registro
o una lista de riesgos,
-
no tiene un millón de
elementos, o no debería.
-
Probablemente ni siquiera
tenga mil elementos en él,
-
tienes un número menor.
-
Aunque hay millones
de incertidumbres en el mundo.
-
Entonces, ¿Cómo decidimos
qué incertidumbres llamamos "riesgo"?
-
Y anótalos en el registro de riesgos.
-
y decide hacer algo al respecto.
-
Claramente, el 'riesgo' es un subconjunto
de incertidumbres, pero ¿Qué subconjunto?
-
¿Cómo lo sabes?
-
Creo que es muy sencillo
separar riesgo e incertidumbre.
-
Y utilizo 3 palabras en inglés,
-
"El riesgo es la
incertidumbre que importa".
-
Porque la mayoría de
las incertidumbres no importan.
-
No nos importa si va a llover
en Londres mañana por la tarde.
-
Podría, puede que no.
Es irrelevante, no importa.
-
No nos importa que
tipo de cambio será
-
si está entre el rublo
ruso y el yen chino en 2020.
-
No nos importa.
-
Pero hay cosas en nuestros proyectos,
-
y cosas de nuestras familias,
-
y cosas de nuestro país,
-
que son inciertos que nos importan.
-
Si lo que importa es una
incertidumbre, es un riesgo.
-
Entonces aquí hay otra
pregunta, como sabes lo que importa
-
En tus proyectos
¿Cuáles son las cosas que importan?
-
Lo que importa en tus
proyectos son los objetivos.
-
Por eso siempre debemos conectar
la incertidumbre con los objetivos,
-
para encontrar los riesgos.
-
Y si miramos a algunas
definiciones de riesgo,
-
este es el estándar
ISO que mencioné,
-
conecta esas palabras
de manera muy simple;
-
El riesgo es el efecto de la
incertidumbre sobre los objetivos.
-
Y podríamos mirar otra
definición del Reino Unido,
-
de nuestra asociación
para la gestión de proyectos,
-
dice lo mismo que
arriesga es un evento incierto
-
o un conjunto de
circunstancias, que es incierto,
-
pero importa porque si ocurriera,
-
tendrá un efecto
sobre la consecución de objetivos.
-
Incertidumbre que importa.
-
Entonces deberíamos estar
mirando en nuestro registro por dos cosas:
-
"¿Es incierto?" No queremos
problemas en nuestro registro.
-
No queremos problemas en el registro.
-
No quiero restricciones ni requisitos.
-
Estas cosas son ciertas
lo que queremos son incertidumbres,
-
algo que puede pasar
o puede que no suceda.
-
Pero la otra pregunta
importante para nuestro registro es
-
"¿Importa?"
-
¿Qué objetivo sería
afectado si esto sucediera?
-
Y cuando queremos
ver qué tan grande es el riesgo,
-
Nosotros podemos hacer esas dos preguntas:
-
"¿Qué tan incierto es,
-
y cuanto importa? "
-
Y eso nos dirá
qué tan grande es el riesgo.
-
Entonces, esta idea de
incertidumbre que importa
-
luego se convierte
en algo que sea útil
-
vinculando la
incertidumbre a nuestros objetivos.
-
Entonces, tenemos dos
dimensiones de "riesgo",
-
una dimensión de incertidumbre y
-
una dimensión que
afecta nuestros objetivos
-
En proyectos, llamamos
esta probabilidad e impacto.
-
Podríamos llamarlos de otras cosas
-
hay otros ingleses
-
palabras que
podrían usar, pero
-
estos son los
que a menudo más usamos.
-
Y me gustaría preguntarte
con esta imagen del ratón.
-
¿Qué efecto le importa al ratón?
-
Entonces, en primer lugar,
se encuentra en una situación incierta.
-
Y ha visto algunos riesgos.
-
Su objetivo es
conseguir el queso y sobrevivir.
-
Y entonces, uno de los
riesgos que ha identificado es malo.
-
esto podría suceder:
podría morir o resultar herido.
-
Y entonces, ha sido un
buen director de proyectos,
-
se ha puesto su pequeño
casco y se está preparando
-
para que no le pase a él.
Entonces, él no muere ni resulta herido.
-
Muy bien.
-
Y hay cosas en nuestros
proyectos, que si pasaran
-
nos mataría o heriría.
-
Ellos perderían el tiempo,
-
desperdiciar dinero, dañar la reputación,
-
destruir el rendimiento,
-
tal vez incluso
lastimar a personas reales.
-
Y como directores de proyecto
tenemos que ver y evitar que sucedan.
-
Protegernos a nosotros mismos.
-
Evítalos.
-
¿Hay otras incertidumbres
que le importa al ratón?
-
Bueno, hay …
-
el queso.
-
Aquí hay una
incertidumbre que importa mucho.
-
"¿Sacaré el queso de la trampa?"
-
Podría, o puede que no.
-
Y si no obtiene
el queso, ha fallado.
-
Entonces tienes dos
incertidumbres a manejar,
-
Uno de ellos es malo -
podría ser asesinado o herido -
-
el otro es bueno -
podría conseguir el queso.
-
Y lo que tiene que hacer
-
es gestionar ambos al mismo tiempo.
-
Y como directores de proyecto,
tenemos que hacer lo mismo.
-
Y también tenemos
que hacerlo de la mejor manera posible -
-
a veces hay una mejor manera
para hacerlo sin morir o resultar herido.
-
En nuestros proyectos, tenemos
que evitar que sucedan cosas malas,
-
también tenemos que
sacar el queso de nuestros proyectos.
-
"Entonces, ¿Qué significa
"queso" en tu proyecto? "
-
"¿Qué es el 'queso' en su proyecto?"
-
"Queso" significa valor.
-
"Queso" significa beneficios.
-
"Queso" significa productos y
servicios que se quiere y necesita.
-
"Queso" significa
satisfacción del cliente.
-
'Queso' es lo bueno
que tratamos de conseguir
-
de nuestros proyectos difíciles.
-
Y si no hacemos nada malo -
-
no desperdiciamos el tiempo y
el dinero, no dañamos la reputación -
-
pero nosotros no creamos valor,
-
nosotros
hemos fallado.
-
Si el ratón no murió pero
no consiguió el queso, fracasó.
-
Si creamos beneficios, pero perdemos
tiempo y dinero, destruimos la reputación,
-
hemos fallado.
-
Y si el ratón se lleva
el queso y lo matan,
-
ha fallado.
-
Entonces tenemos
que hacer ambas cosas.
-
Y cuando pensamos en
el riesgo y en el impacto,
-
hay dos tipos de
impacto que importan.
-
Los malos y los buenos.
-
Incertidumbres que
podría dañar el proyecto,
-
e incertidumbres que
podría ayudar al proyecto.
-
Ambos importan
y necesitan ser manejados.
-
Y tenemos otra palabra para esos.
-
Entonces, aquí está la definición
del Project Management Institute (PMI),
-
de la Guía PMBok.
-
Es lo mismo que
los otros han visto:
-
un evento o condición incierta,
que si ocurre, afecta un objetivo.
-
Pero PMI sabe sobre el ratón.
PMI sabe sobre el queso y las trampas,
-
y ha agregado tres palabras
a la definición de riesgo aquí.
-
No son las palabras "queso" y "trampas".
-
Son las palabras 'positivo o negativo'.
-
Lo que esto nos dice es que hay
son buenos riesgos, así como malos riesgos.
-
Y lo oímos en uno de nuestros
discursos de apertura, esta mañana.
-
En la situación incierta de que este
caras de países en el futuro
-
con todos los cambios que ha habido,
hay amenazas.
-
Hay cosas que pueden salir mal.
-
Y necesitas ver esos
y abordarlos.
-
Pero también hay oportunidades.
-
Cosas inciertas que podrían suceder
eso podría ser bueno.
-
Y también necesitamos ver esas cosas,
-
e intentarlo de forma proactiva
hazlos realidad.
-
Y eso es igualmente cierto en nuestros proyectos,
-
en nuestra vida personal,
-
y también a nivel nacional.
-
Y hablaré sobre algunos de
esas cosas más tarde esta tarde
-
Entonces, PMI tiene esta definición. El otro
Los estándares tienen algo muy similar.
-
El estándar ISO, en la parte inferior aquí,
-
dice que el riesgo es el efecto de
incertidumbre sobre los objetivos '.
-
Nota, el efecto puede ser
positivo o negativo.
-
Y la APM, Asociación para el Proyecto
La dirección en el Reino Unido dice lo mismo.
-
Entonces tenemos esta nueva idea,
ese riesgo es un concepto de doble cara.
-
Y es la misma impresión
la palabra que tienes por riesgo,
-
principalmente pensamos en cosas malas.
Pero podría usarse para cosas buenas,
-
también. ¿No es eso cierto?
-
Es una palabra incierta.
-
Y también hay buenos riesgos
como malos riesgos.
-
Así que en nuestro proyecto
proceso de gestión de riesgos,
-
deberíamos estar atentos a las trampas
y evitándolos
-
y protegernos a nosotros mismos y
evitando que sucedan.
-
Pero también deberíamos estar mirando
fuera por el queso
-
y persiguiéndolo, y haciéndolo
suceder de forma proactiva,
-
para que obtengamos el máximo
beneficio por el costo mínimo.
-
Por eso la gestión de riesgos es tan
Importante para
-
éxito del proyecto: porque afecta
nuestros objetivos.
-
Nos da la mejor oportunidad posible
para lograr nuestras metas.
-
Entonces, ¿cómo lo hacemos?
-
Si pensamos en la gestión de riesgos
proceso,
-
el proceso tiene que hacer una serie de cosas.
-
Si el riesgo es la incertidumbre que afecta
objetivos
-
tenemos que saber cuáles son nuestros objetivos.
-
Luego, tenemos que identificar el
incertidumbres.
-
Las incertidumbres que serían importantes para esos objetivos.
-
Y recuerda que pueden ser buenos
o mal, amenazas y oportunidades.
-
Eso nos da una larga lista de incertidumbres
ese asunto,
-
pero no todos importan lo mismo.
-
Entonces, lo siguiente que tenemos que hacer es para priorizar y hacer la pregunta
-
"Qué tan incierto, y cuanto importa? "
-
Luego obtenemos una lista priorizada de riesgos.
-
Sabemos cuáles son las peores amenazas y
las mejores oportunidades,
-
para que hagamos algo al respecto.
-
Luego planeamos cómo responder.
-
Pensamos en lo que sería apropiado
para detener lo malo que pasa.
-
y hacer que suceda lo bueno.
-
Y habiendo decidido, lo hacemos por supuesto.
-
Y luego el riesgo cambia constantemente
así que tenemos que volver y hacerlo de nuevo.
-
y vea lo que ha cambiado.
-
Podríamos expresar este proceso como un número de preguntas que es importante hacer
-
y sigue preguntando por nuestro proyecto.
-
De hecho, puede utilizar estas preguntas para cualquier cosa.
-
Puede utilizar estas preguntas para su
próximo movimiento profesional.
-
Podrías usar estas preguntas para decidir
sobre su pensión.
-
Podrías usar estas preguntas para decidir
como criar a tus hijos
-
o para decidir cómo invertir el dinero de la nación.
-
Estas son las preguntas:
-
"¿Qué estamos tratando de lograr?"
Eso es establecer objetivos.
-
Luego, "¿qué podría afectar
nosotros en lograr eso? "
-
Eso es identificar riesgos.
-
Luego, "cuando tengamos una lista de riesgos, ¿cuáles son los más importantes? "
-
Eso es priorizar en eso
evaluar los riesgos.
-
Luego, "¿qué podemos hacer al respecto?"
-
Planificando nuestras respuestas y haciéndolo, implementar las respuestas.
-
Y luego, "¿funcionó y qué cambió?"
Revisando el riesgo.
-
Entonces, si miramos una gestión de riesgos
proceso, podríamos vincular cada paso en el
-
proceso a una de estas preguntas.
-
Y es por eso que el riesgo
la gestión es tan fácil,
-
porque todo lo que estamos haciendo es pedir y respondiendo preguntas obvias.
-
Cualquiera que esté haciendo algo importante hará estas preguntas:
-
"¿Qué estoy tratando de hacer?"
"¿Qué podría afectarme?"
-
"¿Cuáles son los grandes?"
"¿Qué debo hacer al respecto?"
-
"¿Funcionó?"
"¿Ahora que?"
-
Y podrías hacer esas preguntas cada
Lunes por la mañana cuando conducía al trabajo
-
o todos los sábados por la mañana.
-
Puede hacer la pregunta, decir
-
"¿Qué estoy tratando de lograr hoy?"
"¿Esta semana?"
-
"¿Qué podría afectarme y
¿Cuáles son los grandes? "
-
"¿Qué debo hacer?"
-
Podemos gestionar el riesgo de una forma muy sencilla, o podemos usar esto como la estructura para
-
un proceso de riesgo mucho más complejo,
que implica muchas reuniones,
-
y muchos grupos de partes interesadas y
mucho análisis y estadísticas.
-
Son las mismas preguntas.
-
Entonces me gustaría que recordaras
dos cosas importantes.
-
Una es que el riesgo es la incertidumbre que importa.
-
Y en segundo lugar, estas preguntas,
estas seis preguntas.
-
Porque ese es el corazón,
esa es la base de la gestión de riesgos,
-
y realmente es muy, muy fácil.
-
Ahora, en el tiempo que tenemos, quiero
centrarse en solo dos partes de este proceso,
-
y luego danos la oportunidad
para probar algunas de estas cosas.
-
El paso de identificación, claramente
muy, muy importante
-
porque si no identificamos los riesgos,
no podemos gestionarlos.
-
Y luego planificando respuestas.
-
Entender cómo podemos lidiar con
las incertidumbres que hemos identificado.
-
Entonces, pensemos en estas cosas:
identificación de riesgos.
-
¿Cómo encontramos todos los riesgos?
-
Bueno, no puedes.
-
No puede encontrar todos los riesgos porque
hay riesgos que llegan
-
que no habíamos visto antes.
-
Hay riesgos emergentes,
nuevos riesgos, diferentes riesgos
-
y estaré hablando de esos
más tarde esta tarde en mi discurso.
-
Lo que queremos encontrar es lo conocible
riesgos: los riesgos que podríamos encontrar.
-
No queremos a nadie en nuestro equipo de proyecto que conoce un riesgo
-
y no se lo dicen a nadie.
-
Entonces este proceso se trata de exponer el
incertidumbres que importan,
-
encontrarlos para que podamos
haz algo al respecto.
-
Y hay muchas técnicas,
-
lluvia de ideas, talleres, listas de verificación,
-
probando nuestras suposiciones y así sucesivamente.
-
Pero me gustaría responder a una
pregunta más grande,
-
una pregunta diferente a las técnicas.
-
Y es la pregunta, "¿estamos
encontrar los riesgos reales?
-
Cuando vas a un taller de riesgos y te
escriba cosas en su registro de riesgos,
-
son realmente las incertidumbres que
¿Importa para su proyecto?
-
¿Son estas realmente las cosas que podrían
¿te desviará del camino o realmente te ayudará?
-
¿O son solo las cosas obvias?
-
Donde todos los proyectos tienen problemas con requisitos
-
con recursos, con pruebas.
Estas son cosas que
-
siempre surgen, y tenemos procesos
para lidiar con ellos.
-
¿Pero son ellos los riesgos reales?
-
Me gustaría sugerirle que a menudo
en nuestros registros de riesgos
-
confundimos los riesgos reales con otras cosas.
-
A menudo, confundimos los riesgos con sus causas, de donde viene el riesgo?
-
O confundimos riesgo con sus efectos,
¿Qué hacen si suceden?
-
Pero los riesgos son incertidumbres que importan.
-
No son causas ni efectos.
-
Así que las causas son cosas que son verdaderas.
-
Esto es cierto que el proyecto
es difícil,
-
es cierto que no tenemos suficiente
personas en el proyecto.
-
es cierto que el cliente no
firmado el contrato todavía.
-
Estos no son riesgos, son hechos.
-
Pueden ser problemas.
-
Pueden ser problemas, pero son
no riesgos porque no son inciertos.
-
Y mucha gente escribe estos
cosas en nuestro registro de riesgos.
-
"No tenemos suficiente tiempo
para este proyecto."
-
"¡Es un riesgo!"
-
No, es un problema.
-
A veces confundimos riesgos
con sus efectos.
-
Podría haber un accidente,
podríamos llegar tarde.
-
esos tampoco son riesgos,
son los efectos de los riesgos,
-
¿cómo te las arreglas, podríamos llegar tarde? Si llegas tarde, es demasiado tarde.
-
Lo que queremos saber es
¿Por qué podrías llegar tarde?
-
¿Qué cosa no planificada podría suceder?
que resultaría en que llegues tarde?
-
Entonces, los riesgos se ubican entre causas y efectos.
-
No podemos gestionar las causas porque
están aquí ahora, son hechos.
-
No queremos gestionar los efectos.
porque es posible que nunca sucedan.
-
Lo que podemos gestionar son los riesgos
que se sientan en el medio
-
porque aún no han sucedido.
-
Entonces, la gestión de riesgos ha
para separar los riesgos de
-
sus causas y riesgos de
sus efectos.
-
Y encuentro cientos de
registros de riesgos en todo el mundo.
-
He trabajado en 48 diferentes
países, todos los continentes, todas las culturas.
-
Eh, la Antártida no, hace demasiado frío.
Um, pero casi todos los continentes.
-
y más de la mitad de las cosas en riesgo
los registros son causas o efectos.
-
Más de la mitad.
-
Así que las cosas que estamos intentando
gestionar en el registro de riesgos
-
no son riesgos y luego la gente se sorprende de que no funcione.
-
Entonces, ¿cómo separamos causa, riesgo y
efecto. Aquí hay una pequeña prueba.
-
Y estas declaraciones son
escrito en sus notas.
-
O simplemente puede pensar sobre la marcha.
-
Cada una de estas declaraciones y son
todo muy simple es una de estas cosas.
-
Una causa es algo que es cierto hoy.
-
Un riesgo es una incertidumbre que podría,
o puede que no suceda.
-
El efecto es por lo que importa
a nuestro objetivo.
-
¿De acuerdo? Entonces tienes que
piensa cuáles son estos.
-
El proyecto se basa en un
pais tercermundista.
-
¿Causa? ¿Riesgo? ¿O efecto?
¿Qué piensas?
-
¡Causa! Muy bien.
-
Entonces, esto es un hecho, podría haber
incertidumbres que surgen de este hecho.
-
Por lo tanto, es posible que no obtengamos los recursos que necesitamos, puede haber problemas de seguridad.
-
Puede que no nos paguen. Estos son
incertidumbres que provienen de este hecho.
-
Las tasas de interés podrían bajar.
-
Es un riesgo.
-
O podrían permanecer igual o
podrían subir.
-
Y podríamos exceder el presupuesto.
-
Es un efecto.
-
Entonces, un millón de cosas podrían
llevarlo por encima del presupuesto,
-
tal vez las tasas de interés sean una de ellas.
-
¿Está bien? Fueron fáciles. ¿Qué tal esto?
-
El tiempo puede ser mejor de lo habitual.
-
Entonces, el riesgo podría ser el mismo o peor.
-
Sería malo si
vendían paraguas.
-
Sería bueno que
vendían helados.
-
Depende de cuál sea tu proyecto.
-
Um, soy alérgico a las gambas.
-
Es una causa, es un hecho.
-
¿Cuál es el riesgo que proviene de
este hecho, esta causa?
-
¿Crees que tal vez podría estar enfermo?
-
Podría tener una reacción.
Podría estar muy enfermo. Yo podría morir.
-
Todas esas cosas son efectos.
¿No es así?
-
Pero si pasa algo que no planifiqué,
-
porque soy alérgico, algo podría
Sucede que me enferma.
-
¿Qué es el algo?
-
Podría comer langostinos sin saberlo.
-
Entonces reviso, ¿hay langostinos en esto?
Sabes que evito las cosas con langostinos
-
Yo manejo el riesgo y no el efecto.
Y no la causa.
-
Está bien, tenemos que usar una nueva técnica,
una técnica no probada.
-
Es un hecho, es un requisito,
tenemos que hacerlo.
-
podríamos introducir errores de diseño, pero
solo es un hecho.
-
Un requisito de nuestro proyecto.
-
El contratista no puede entregar el
el tiempo es un riesgo.
-
Um, esto va demasiado rápido.
-
Puede que no funcione por alguna razón.
-
Viste el color, es un efecto.
-
Está bien, iré más despacio. Oh,
no tenemos suficiente gente.
-
Es una causa, sí. Y por último,
existe el riesgo de que lleguemos tarde.
-
Hmm ... mm. Es un efecto, ¿verdad?
-
Porque queremos saber cuál es el
riesgo de que lleguemos tarde.
-
Llegar tarde es un efecto.
-
Así que, aparte de las gambas, todo el azul
y cosas verdes que vemos en los registros de riesgos.
-
El entorno del proyecto, nueva tecnología,
falta de recursos o sobrepasar el presupuesto.
-
Falta de rendimiento, entrega tarde.
Estos no son riesgos.
-
Estas son causas o efectos.
-
Y si miráramos un registro de riesgo real
y esto está escrito en tus notas para ti
-
Si desea hacer esto después,
podríamos hacer otro ejercicio
-
De hecho, la siguiente página de las notas,
si le das la vuelta a la página
-
¿tiene esto escrito un poco más grande para ti?
-
Solo en inglés, me temo.
-
Tendremos que hacer algo al respecto.
-
Um. Podrías probar este pequeño
ejercicio sobre un registro de riesgo real
-
Este es uno de mis clientes, le pregunté
ellos por sus 10 riesgos principales.
-
Esto es lo que me dieron.
-
No son riesgos. Son todo tipo de
cosas mezcladas.
-
Realmente, debería hacer esto en su
registro de riesgo.
-
Pero déjame mostrarte lo que pasó
cuando hice esto en su registro de riesgo.
-
Encontré que había una mezcla completa
de cosas.
-
Entonces, el hardware actual no es rápido
suficiente para soportar las pruebas. Es un hecho.
-
Es una causa.
-
Esto significa que es posible que no podamos para probar el rendimiento
-
hasta que se utilice el hardware de producción.
-
Ese es el riesgo.
-
Así que tenemos dos cosas en este
declaración.
-
El siguiente es solo un hecho.
-
Se han producido varios problemas de usabilidad ha sido identificado por el proveedor.
-
Está bien, ¿y qué?
-
¿Qué diferencia hace eso?
-
Déjame codificar esto por colores.
Solo para ser un poco amigable.
-
Umm.
-
Pero tendrás que hacerlo por tu cuenta
si quieres probar el ejercicio completo.
-
Umm. Hay una amplia gama de diferentes
cosas en este llamado registro de riesgos.
-
Y esperaría que el tuyo sea el mismo.
-
Que tendrás cosas en tu riesgo
registro que son solo hechos puros.
-
O cosas que son una mezcla de riesgos
Y otras cosas
-
Ahora, hay dos en esta lista que yo
creo que son particularmente interesantes.
-
Es éste y éste. Tienen los tres colores.
-
Porque tienen una causa y un riesgo
y un efecto.
-
Entonces, tomemos este. El equipo
no tiene un diseño documentado.
-
Para esta función. Es un hecho.
-
¿Y qué?
-
Bueno, existe el riesgo que la arquitectura
-
puede no ser compatible la funcionalidad requerida.
-
Eso puede pasar porque no tenemos
un diseño documentado.
-
¿Por qué nos preocupamos por eso?
-
Si eso sucede, resulta en la
no se cumplen los requisitos.
-
o un mayor número de defectos.
-
Eso alcanza nuestro objetivo de desempeño
y nuestro objetivo de calidad.
-
Entonces, ahora tenemos tres cosas,
sabemos cuál es el riesgo.
-
El riesgo es que la arquitectura
no es compatible con la funcionalidad.
-
Sabemos por qué está pasando eso,
porque no tenemos un diseño documentado.
-
Y sabemos cómo podría afectar al
proyecto en no cumplir con los requisitos,
-
o entrega de defectos.
-
Esas son cosas realmente útiles para saber.
-
Y será útil si todos los riesgos
La descripción tenía esas tres cosas.
-
Y, entonces, lo que recomendamos es
una descripción estructurada del riesgo
-
que tiene tres partes.
-
Eso dice "como resultado de" algún hecho,
una causa. Entonces, puede ocurrir una incertidumbre.
-
Puede que no, pero podría.
-
Y si lo hiciera, sería un riesgo.
-
y si eso sucedió realmente,
conduciría a
-
Un efecto en los objetivos
-
Y recomendamos y PMI recomienda
y la norma ISO recomienda
-
y se recomiendan las guías de buenas prácticas.
-
Pero usted describe su riesgo en estos
tres etapas.
-
¿Qué sabemos, qué hace la incertidumbre?
que nos da, y ¿por qué importa?
-
Y luego podemos usarlo para ayudarnos
gestionar el riesgo.
-
En inglés, tenemos palabras definidas
para describir hechos
-
Esto es cierto. Esto ha sucedido.
Esto ocurre.
-
Tenemos palabras inciertas para describir el
riesgo. Podría o no podría
-
Es posible.
-
Y luego tenemos palabras condicionales que
di que esto seguiría
-
si se produjo el riesgo.
-
Tal vez su idioma sea un poco diferente.
-
Pero podemos usar el lenguaje
para ayudarnos quizás.
-
Así que una de las cosas
Me gustaría que lo intentáramos,
-
en el breve ejercicio estamos
voy a hacer en un momento,
-
es intentar describir los riesgos
en ese camino de tres partes.
-
¿Qué sabemos?
-
¿Qué incertidumbre nos da?
-
¿Y por qué importa eso?
a nuestros objetivos?
-
Y te recomendaría
prueba eso por tu cuenta
-
registro de riesgo real en su proyecto, y
vea la diferencia que hace.
-
Puede que se sorprenda.
-
Ahora, pensemos en el
siguiente pregunta, que no lo es,
-
Bueno, hay otra pregunta.
-
"¿Cómo les damos prioridad?"
-
Pero en el que quiero centrarme es,
"Qué podíamos hacer
-
sobre los riesgos que hemos identificado? '"
-
Planificación de respuestas al riesgo.
-
Aquí están las preguntas.
tenemos que preguntar.
-
"¿Qué vamos a hacer basándonos en
¿el riesgo?"
-
Qué tan manejable es.
-
¿Qué tan malo o bueno podría ser?
si lo dejamos solo
-
impacta la variedad.
-
Si tenemos la gente
y el equipamiento de las habilidades
-
para lidiar con eso.
-
Una disponibilidad de recursos
-
y rentabilidad.
-
¿Podemos gastar una pequeña cantidad
para ahorrar una gran cantidad?
-
No queremos gastar mucho
para ahorrar una pequeña cantidad.
-
Y la siguiente pregunta importante
-
"¿quién va a hacer esto?"
-
¿Qué podríamos hacer para enfrentar el riesgo?
-
A menudo, la gente piensa en cuatro cosas.
-
Cuatro tipos diferentes de cosas
podríamos hacer para abordar
-
incertidumbres que importan.
-
Y cada uno de estos tiene un nombre.
-
Es una estrategia. Una estrategia para enfocarse nuestra planificación.
-
Para enfocar nuestro pensamiento.
-
Y luego, una vez que hemos enfocado nuestro pensamiento con una estrategia, podemos desarrollar tácticas
-
para abordar cada riesgo individual.
-
Entonces, ¿cuáles son las cuatro cosas
que la mayoría de la gente piensa?
-
El primero es evitar el riesgo.
-
¿Hay algo que podamos hacer para
matar el riesgo, eliminarlo por completo?
-
El segundo es algo que llamamos
transferencia de riesgo.
-
¿Podemos regalarlo?
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¿Podemos conseguir a alguien más?
para quitárnoslo?
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El tercero es lo que llamamos reducción de riesgos.
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Algunas personas llaman a esto mitigación de riesgos.
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Y aquí, estamos tratando de hacer
el riesgo menor
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para que podamos aceptarlo.
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Y la cuarta respuesta después de evitar,
transferir o reducir
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es el que todos olvidan.
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Piensan que si no podemos hacer nada
sobre eso
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solo tenemos que esperar, orar y maravillarnos y espera.
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La otra respuesta es
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para correr el riesgo.
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A eso lo llamamos aceptación del riesgo.
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Para reconocer que estamos corriendo este riesgoe incluirlo en nuestra línea de base
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y monitorearlo con mucho cuidado.
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Por lo tanto, es posible que vea esas cuatro opciones como un buen conjunto de estrategias de respuesta.
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Pero hay un problema.
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El problema son todos estos las cosas solo funcionan con malos riesgos.
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¿Qué pasa con las oportunidades?
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No queremos evitar ni
regalar o hacer más pequeñas
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oportunidades.
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Entonces, ¿cómo respondes si encuentras
algo bueno que puede pasar
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en su proyecto.
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¿Esperas y ves y esperas?
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¿O hay algo activo que
¿podría hacer?
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Afortunadamente, hay cuatro respuestas
estrategias para oportunidades
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que coinciden con las cuatro estrategias de respuesta por amenazas.
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Entonces, aquí están los malos.
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Evita algo malo.
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Dáselo a alguien para que se lo lleve.
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Hazlo más pequeño.
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O arriesgarse.
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Estas no son esas cosas
Estoy tratando de lograrlo.
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Para eliminar la incertidumbre.
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Para que alguien más ayude.
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Para cambiar el tamaño del riesgo.
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O incluirlo en nuestro plan de proyecto.
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Podríamos hacer todas esas cuatro cosas,
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para oportunidades.
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¿Cómo se elimina la incertidumbre?
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de la oportunidad?
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Tú lo capturas.
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Toma una estrategia
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lo que hace que definitivamente suceda.
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En inglés, lo llamamos "Exploit" (Explotar)
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Explotar es lo mismo que evitar.
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Para evitar, haces la probabilidad
cero.
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No puede suceder.
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Para una amenaza, es evitar.
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Para aprovechar la oportunidad.
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Es hacer que la probabilidad sea del 100%.
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Sucederá. Debe suceder.
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Entonces son estrategias agresivas.
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Matas la amenaza,
tu capturas la oportunidad
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Es lo mismo.
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¿Qué podríamos hacer, en lugar de regalar,
transfiriendo una amenaza?
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Queremos involucrar
alguien más para ayudarnos.
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Podríamos compartir la oportunidad.
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Podríamos preguntarles
para entrar en nuestro proyecto
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y participe con nosotros en una
proyecto conjunto
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o un subcontrato, o una sociedad.
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Donde nos ayudan a conseguirlo
incertidumbre que nos ayudaría a todos?
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Y les damos una parte del beneficio,
compartimos la oportunidad
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¿Cómo podríamos cambiar la talla?
de una oportunidad?
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No queremos reducirlo
queremos mejorarlo.
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Queremos cultivarlo,
queremos hacerlo más probable.
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Y mayor impacto. Es la misma idea pero
al revés por la oportunidad.
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Y el último, si no podemos hacer estos
cosas activas, podríamos simplemente
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Acepta una oportunidad y espera y verás
lo que sucede.
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Pero vigílelo muy de cerca si hay
nada más que pudiéramos hacer.
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Entonces, lo que esta diapositiva nos dice es que hay una variedad igual
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De los tiempos de respuesta potenciales que podemos elegir entre nuestras oportunidades
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Igual al número de amenazas que tenemos.
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Verás, el secreto para pensar
sobre oportunidades...
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Es reconocer que una oportunidad
es lo mismo que una amenaza.
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La única diferencia es el signo
del impacto.
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Entonces, una amenaza tiene un impacto negativo, una oportunidad tiene un impacto positivo.
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Aparte de eso, son iguales.
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Ambas son incertidumbres que importan.
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Ambas son cosas que podrían o podrían
no sucede.
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Pero podría afectar nuestros objetivos.
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Ambos pueden manejarse prácticamente.
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Ambos marcan la diferencia en las posibilidades de tener éxito en nuestro proyecto.
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Y es por eso que la gestión de riesgos debe
gestionar las amenazas y las oportunidades juntos
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en un solo proceso.
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Porque son las mismas cosas.
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Y esa puede ser una nueva forma de pensar para algo de ti.
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Los que siempre piensan en el riesgo
como una cosa grande y fea esperando aplastarme.
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O lo desconocido en el futuro
eso me va a doler.
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Hay algunos así, y necesitamos
evitar que sucedan para protegernos.
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Pero también hay algunas cosas muy buenas
fuera de lo que podría pasar
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Lo que necesitamos ver, y
tenemos que perseguirlos.
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Y haz que sucedan. Para que nuestro
los proyectos podrían tener más éxito.
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Hay otra estrategia de respuesta
que podríamos intentar.
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Lo que realmente no se recomienda, y
solo fingiendo que no hay riesgos
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y esconderse y decir tal vez
nunca va a pasar.
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Realmente no recomendamos esto en lo absoluto.
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De hecho, probablemente sea cierto que los avestruces no entierres sus cabezas en la arena.
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Es la forma en que las dunas de arena
tipo de mirada y es solo una historia fingida
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Y lamentablemente para los directores de proyectos, no es una historia fingida.
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Escondemos nuestras cabezas y pretendemos no hay riesgos.
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Y luego nos sorprende.
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Bueno, podemos hacerlo mejor que eso.
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Entonces, déjame terminar aquí solo para decir tenemos que hacer algo al respecto.